Lo cortés, no quita lo valiente. De puertas para adentro, o en petit comité, no parece que las cosas sean igual ni que hayan mejorado mucho en los últimos tiempos. Y lo que es peor, que vayan a mejorar Al menos este es el reflejo de los datos de la Encuesta que ha realizado DA Retail – Distribución Actualidad. Una encuesta anónima, online, entre industriales y retailers cuyos resultados finales reflejan una situación que parece no haber mejorado en años. Agravada en estos últimos tiempos por la deteriorada situación económica, por un lado y por enormes cambios en las sociedades, arrastradas por la innovación tecnológica, con su aún mayores cambios en hábitos y comportamientos de ciudadanos, consumidores y empresas.
REGULARES O MALAS
La Encuesta DA Retail – Distribución Actualidad, deja una primera conclusión en respuesta muy mayoritaria. Más de siete de cada diez profesionales del sector de Productos de Gran Consumo califican como regulares (50 % de respuestas) o malas (25 %) las actuales relaciones entre los operadores de Industria y Retail.
No muy positivas son las expectativas que tienen en que la situación pueda o vaya a mejorar en el futuro. Abundando el dato, cuatro de cada diez no confía que vayan a mejorar y hasta un 15 % piensa que irán a peor. Esta altísima valoración negativa puede deberse en parte a la actividad de la mayoría de los participantes en la encuesta. Escasa presencia en las respuestas de los retailers. Solo uno de cada diez. Ustedes sabrán mejor que nosotros el por qué. Frente a ellos, casi la otra mitad de la muestra, un 45 %, creen que la situación mejorará en un próximo futuro,
ENTORNO ECONÓMICO
No más optimistas se muestran los encuestados respecto a la situación de la economía española en general y del sector de alimentación y bebidas en particular. La evolución económica es valorada como regular por un 15 % de participantes en la encuesta, un 45 % la califica de mala y un 40 % de muy mala. Es decir, más de nueve de cada diez cree que la situación no puede ser peor. Un dato que corroboran múltiples estudios de investigación de mercado sobre el momento económico actual en España y resto de Europa.
Enfocada la pregunta hacia el propio sector de alimentación y bebidas, un 5 % considera se declara muy optimista, cree que el momento es bueno, quizás alentados por esperanzadoras cifras ofrecidas por la patronal sobre una ligera recuperación. Mucho mayor, más de un tercio de la muestra (35 %) valora la situación sectorial como regular. Mayoritarias son en el lado contrario las respuestas que califican la situación como mala (50 %) o muy mala (10 %). Una conclusión también preocupante. Seis de cada diez encuestados ven el momento de forma negativa para el sector. Mayor optimismo manifiestan a la hora de valorar su propia empresa. La mitad de encuestados afirma que se encuentra en buena situación, un 45 % la califica de regular y un escaso 5 % la valora como mala. Hay que tener en cuenta el tamaño de las empresas participantes, con un 65 % de respuestas por parte de compañías con más de 250 empleados.
PRECIOS Y MÁRGENES
La encuesta de DA Retail-Distribución Actualidad ha querido conocer también cuáles son en la actualidad las principales preocupaciones de las empresas del sector. En este sentido contrastan las respuestas con la anterior valoración sobre las relaciones entre industriales y retailers. Solo un 1,5 % de participantes tiene en ellas su principal preocupación hoy.
¿Prioridades en la gestión de difícil solución? Precios, márgenes y coyuntura económica. son, por este orden, los grandes quebraderos de cabeza para los ejecutivos de la cadena de suministro. En cabeza, como era de esperar, precios y márgenes, con un 22,38 % de respuestas. Ligados a la evolución de la economía (17,91 %), la debilidad de la demanda (11,94 %) y al coste de las materias primas (14,92 %). La creciente presencia de Marcas del Distribuidor en las grandes superficies preocupa a un 10,44 % de profesionales.
Por el contrario, el exceso de oferta o el descenso en las ventas, solo obtiene un 4,47 % de respuesta. Un escaso 3 % afirma preocuparle el, el aumento de la competencia. Y un dato para valoración futura. Los nuevos canales de venta electrónica, como la movilidad o el ecommerce, y las redes sociales, apenas tienen relevancia en su problemática diaria más que para un 1,5 % de encuestados.
Así lo entienden en la Asociación Nacional de Fabricantes de Conservas de Pescado y Marisco (Anfaco-Ceocopesca), donde la urgencia es reactivar el Plan Estratégico de la Conserva 2007-20013.
La industria trabaja pegada al sector primario y, por tanto, se ve salpicada por los conflictos que afectan a la actividad de la pesca, tales como el descenso de capturas o la competencia de terceros países. A pesar de ello, los estudios de Symphony IRI (52 sem fin 30 may’10 /52 sem fin 29 may’11) en distribución organizada, señalan un aumento del 2,8% en las ventas y un crecimiento del 1,7% en la demanda del mercado, que se han traducido en un total de 1.193 millones de euros, obtenidos por la comercialización de 154,7 millones de Kgs en hipermercados y supermercados.
Se mueven
España es el tercer fabricante mundial de conservas de pescados y mariscos, por detrás de China y Tailandia. Sin embargo, el consumo permanece estancado y la industria reclama soluciones. A ello hay que sumar movimientos de diversa índole producidos en tejido empresarial, como el concurso de acreedores de Bernardo Alfageme, fabricante de Miau; la concentración o unión de fuerzas producida en Garavilla, tras la compra de Conservas Cuca (Cuca y Masso); la apuesta innovadora de marcas punteras como Isabel (propiedad Garavilla), que ha lanzado una nueva tecnología en la elaboración de conservas y platos de pescado a temperatura ambiente o la consolidación de liderazgos como el de Grupo Calvo, que en 2010 obtenía resultados récord (aumento del 48,9% en el beneficio bruto de explotación y aumento del 15,3% en las facturación) y mantenía el primer puesto en el segmento de atún claro en aceite vegetal, con el 14%, mientras lograba el 8,4% en las conservas de mejillón. Todos ellos, ejemplos de lo vivido por el sector en los últimos tiempos y augurio de lo que está por llegar.
Ventaja en atún
Pero, si algo se mantiene inalterable en el mercado es la ventaja del subsector de atún, motor de crecimiento del mercado y su principal partida fuera de nuestras fronteras. Las conservas de túnidos campean a sus anchas en un terreno atomizado. Su alta participación, que se acerca al 60% de las ventas y ronda el 70% del volumen, derivada de la suma de sus variedades (atún , atún claro y atún blanco), le concede ventaja sobre el resto. En magnitudes de mercado los porcentajes del atún representan un contingente de 101,7 millones de Kgs, que suponen un valor de 706,66 millones de euros, resultado de un alza del 5,7% en la facturación y del 11,6% en la demanda.
La tendencia alcista es manifiesta en la especialidad de atún, que ha experimentado crecimientos de dos dígitos ( más del 16% en valor y más 11% en volumen), rebasando los avances de la variedades de atún claro (4,5% y 0,3% en valor y volumen) y atún blanco (2,8% y 5,6%, respectivamente). Como era de esperar, la marca del distribuidor participa de este gran pastel y se come más del 80% del volumen y el 78% de las ventas.
Difícil recuperación
Por lo que respecta al resto de categorías en los canales de libreservicio, el análisis de la consultora no es todo lo alentador que cabría esperar. La recuperación parece difícil. Sólo una de las cinco categorías analizadas, sardinas, anchoa y caballa, ha registrado una leve mejora de sus ventas (0,3%), situadas en más de 199 millones de euros, logrando mantener la demanda en la barrera de los 19 millones de Kgs, a pesar de sufrir un ligero retroceso. Nada que ver con el descenso, de casi el 10%, generado en el volumen de cefalópodos, que sin llegar a los 6 millones de Kgs (5,7), también han bajado sus ventas, hasta situarlas en algo más de 37 millones de euros. El subsegmento de calamares y el de pulpo y chipirones se han comportado de forma similar, fijando las ventas por encima de los 18 millones de euros, lo que les otorga una cuota en valor de casi el 50%. Por lo que se refiere a volumen, los calamares se llevan 3,6 millones de Kgs, quedándose pulpo y chipirones con 2 millones de Kgs.
Por su parte, la sepia, con una participación inferior al 3% situó sus niveles a gran distancia de los anteriores, mientras que el grupo formado por mejillones, berberechos, almeja y navaja decreció por igual en valor y volumen (2,5% y 2,6%), totalizando 205 millones de euros por la venta de 18,7 millones de Kgs.
Los mejillones y los berberechos absorbieron el grueso del negocio. Los primeros alcanzaron una cuota del 47,4% en valor, correspondida por casi el 65% de la demanda. Los segundos capitalizaron el 37% del gasto y 21% del volumen.
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Un experto en coaching, Benoit Mahé, fundador de CapKelenn y profesor asociado en IE Business School y un directivo conocedor del área de Recursos Humanos, Luis Baliño, business development director Iberia de Kronos, han compartido un desayuno de trabajo con casi una treinta de representantes de empresas de diferentes sectores (alimentación, textil, restauración, ocio cultural, perfumerías…), organizado por DARETAIL y RESTAURACIÓN NEWS, para mostrar las mejores practicas, que pueden conducir al éxito de una empresa, provocando una actitud dinámica y positiva en los vendedores y automatizando y centralizando los procesos de gestión.
España ocupa el puesto 36 en el ranking de productividad internacional. Una hora trabajado en nuestro país vale menos que en otros. Partiendo de esta realidad, Mahé se cuestiona cuál es el mejor método para incrementar la productividad, en actividades como el comercio y su respuesta es clara “motivar al personal; aprender a escuchar”, En definitiva, “optimizar la construcción de la venta a partir de las personas”. El Retail Coaching, que imparte una dinámica en la que las tiendas se conectan con la central.
Con él se consiguen “ vendedores 100% responsables y a gusto con su trabajo, en una organización enfocada y alineada, que crea cultura de excelencia, centrada en el consumidor”. En su opinión hay que conceder importancia a la comunicación con el cliente, tanto verbal como no verbal y confiar en el optimismo como un factor clave en la ventas “los vendedores optimistas son mejores que los inteligentes”.
El programa de CapKelenn trabaja en tres áreas matemáticas y finanzas del comercio; gestión de equipos y mejora de las técnicas de venta (mejorar productividad, ganar más y tener más clientes, con más gasto en cada ticket). Benoit sabe que su técnica no hace milagros, pero ayuda a mejorar, no tanto el conocimiento tangible como el intangible, la actitud del vendedor, que al final se traduce en la cuenta de resultados de las cadenas. El vendedor tiene que convertirse en prescriptor del producto. “ Hay que medir y evaluar las emociones”, porque “ lo que no se mide no puede crecer, lo que se mide de hecho crece”.
“Hay que crear una una experience consumer consistente”. El coaching establece una re lación personal continuada que ayuda a conseguir resultados extraordinarios. Para ello, es necesario realizar una transformación financiera en las tiendas, que produce el incremento de cinco variables: flujo exterior delante de la tienda; flujo derivado en tienda; número de compradores; ventas en valor y margen.
Retail Coaching es una disciplina, que genera equipos de vendedores comprometidos con el negocio, que producen un mayor margen por vendedor y m2. Para Benoit existen 7 Ps en retail: producto, promoción, precio, punto de venta, pixel problema y persona. Esta última, el factor humano y el valor emocional, es esencial más para llegar a la excelencia, tanto en las ventas, como en el personal. “El coaching establece una relación profesional continuada que ayuda a lograr resultados extraordinarios y genera proactividad”.
Vinculado al coaching se encuentra la metodología de la PNL (Programación Neuro Lingüística), que aporta al vendedor recursos decisivos para gestionar situaciones desafiantes en el punto de venta, tanto con los clientes (compradores de alto potencial; descontentos; indecisos…) como en el establecimiento (gestión de colas en cajas; ruido; críticas de los clientes, presión de tiempos…); genera una cadena de compromisos y responsabilidades; resuelve conflictos internos y aporta una visión compartida. “Sólo el 7% de las reacciones del ser humano son conscientes, por tanto, queda un 93% inconsciente sobre el que se puede trabajar”. Podemos reprogramarnos.
Fuerza laboral
Por su parte, para Luis Baliño lo importante es “gestionar la fuerza laboral en retail”, saber dónde y cómo están nuestros empleados y estar preparado para cubrir cualquier incidencia. Su empresa, Kronos es consciente de las dificultades que surgen al gestionar equipos de personas, pero ha aplicado una metodología con excelentes resultados, que ha sido probada por cadenas de minoristas y operadores del canal horeca.
La experiencia de Kronos, trasmitida por Baliño, tiene nombres y apellidos y también cifras. Empresas de restauración como Jamba Juice consiguieron un ahorro de 19,7 millones de dólares anual en pagas de nómina optimizando su plantilla; el operador de e-commerce Best Buy, ahorró 2,5 millones de dólares y mejoró un 30% la retención de empleados; Puma consiguió un ROI inferior a 2 millones y un día de ligitaciones; Kohl’s logró 3 millones de dólares en mejoras de visión de tienda.
Son sólo algunos ejemplos, entre los que destaca el de la cadena británica de supermercados The Co-Operative, con 2.400 puntos de venta y 80.000 empleados, que descubrió que el 0,10% de su plantilla cobraba y ya no trabajaba en la empresa. El grupo obtuvo 3.500 horas extra menos a la semana; mejoró su productividad en 5.000 horas semanales; mejoró el servicio al cliente; automatizó e integró el sistema WFM; se ahorró 3.000 transacciones mensuales en recursos humanos, consiguió el ROI esperado en menos de un año y optimizó visibilidad, control y planificación.
Otra enseña de supermercados del Reino Unido, Somerfield (adquirida por The Co-Operative), con 930 tiendas y 38.000 empleados, tenía un crecimiento basado en la oportunidad; atravesaba dificultades financieras y los objetivos no eran comunes. Con la ayuda de Kronos logró un ahorro de 5 millones de dólares en el primer año; mejoró costes y servicio al cliente; consiguió un procesos automatizados e integrados de WFM, así como máxima visibilidad y control de planificación y absentismo. En definitiva, cambió de filosofía.
Kronos ayuda a las empresas a gestionar las ventas; mejorar el servicio, controlar los costes y cumplir la legislación laboral. Utiliza las mejores prácticas en workforce management y goza de una dilatada experiencia en el sector retail. Kronos implementa una forma sencilla de gestionar el cambio, de forma que se obtiene un total control de los costes laborales y un incremento de la productividad en tienda, cumpliendo con la legislación vigente. Además de los ejemplos citados, enseñas como Ikea, Asda, LVMH, FedEx, Nestlé, Danone, Pepsico, DHL, Cadbury, L’Oréal, Kellogg’s, Lafarge, Saint Gobain o Schneider Electric, entre otras, figuran en la cartera de clientes de Kronos que sabe que “una experiencia negativa puede suponer la pérdida de un cliente”.
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Los nombres de marca modernos nacieron con la Revolución Industrial y desde ese momento tanto los fabricantes como los comerciantes se dieron cuenta de la importancia de contar con nombres originales, únicos, innovadores y con una personalidad propia, que no provocase ningún tipo de confusión y que convirtiese a los potenciales consumidores en clientes.
La distintividad es el principal requisito que se le debe exigir a cualquier marca. De hecho, los profesionales, que nos dedicamos a la creación de nombres, perseguimos obsesivamente esta capacidad de diferenciación, no tanto por la creatividad en sí misma (que ya de por sí es una noble razón), sino por obligación explícita de la ley de marcas, que en su artículo 5.1b reza “No podrán registrarse como marca los signos que carezcan de carácter distintivo”.
No es la única condición que debe reunir todo nombre en su carrera de obstáculos hacia el éxito. Simplicidad, fácil pronunciación y legibilidad, flexibilidad, coherencia con el posicionamiento, adaptación al mercado y a la oferta, capacidad de evocación, ausencia de asociaciones negativas, notoriedad, credibilidad y, por descontado, disponibilidad jurídica y del nombre de dominio son principios fundamentales que toda marca debe poseer para alcanzar su lugar en el corazón del consumidor.
El objetivo último es conseguir que los productos o servicios se desmarquen de los de la competencia y comuniquen una identidad específica, se apropien de un territorio exclusivo y generen una experiencia única y deseable. Por lo que dependiendo del tipo de nombre que utilicemos lograremos dotar de una mayor distintividad a la marca, independientemente de los recursos que puedan destinarse a su comunicación.
En el canal retail y, particularmente por lo que a centros comerciales se refiere, es frecuente el uso de topónimos (nombres de lugar) que expresan la localización física del espacio comercial. Mercado de Fuencarral, Gran Via 2, Diagonal Mar o Las Rozas Village vinculan la marca a un lugar geográfico concreto, pero no aportan ningún tipo de asociación con la experiencia de compra, lo que las convierte en denominaciones débiles, poco flexibles y escasamente evocadoras.
Menos recomendables son los patronímicos derivados de los fundadores de la compañía. Ejemplo de ello son la francesa Leroy Merlin (de Adolphe Leroy y Rose Merlin) o la australiana Howards Storage World (Les & Edda Howard), nombres sin ninguna clase de connotación que desaprovechan por completo el potencial de transmisión de significado implícito en cualquier signo distintivo.
Una tendencia poco común en el sector retail y muy habitual, en cambio, en otros muchos canales es el uso de descriptivos de la actividad, algo fácilmente explicable dada la gran variedad de productos de naturaleza diversa que puede encontrarse en los centros comerciales. Bricoking o Bricodepot ejemplifican dicho tipo de nombre, en este caso, justificado por la especialización de la oferta.
Probablemente los nombres evocativos son los más utilizados por su capacidad de vehicular mensajes reconocibles: Maremagnum (una gran variedad, junto al mar), Xanadú (una analogía de la abundancia), VIPS (exclusividad), Sfera (globalidad), Carrefour (accesibilidad) son algunos ejemplos de este tipo de denominación que se caracteriza por su carácter único y diferenciador.
Las denominaciones abstractas (acuñadas en función de lo que la sonoridad pueda evocar) suelen ser las más originales, aunque en el canal retail son las menos empleadas, dado que no comunican unas asociaciones que puedan identificarse de forma directa y, por lo tanto, precisan de mayores esfuerzos en comunicación. Nombres tan poco comunes como Splau, Uterqüe, Oysho o Bershka pertenecen a esta categoría.
En último lugar, cabe apuntar el recurso a las iniciales o acrónimos por parte de algunas marcas (H&M –de Hennes & Mauritz; C&A –de Clemens & August Brenninkmeijer; Coposa –de Comerciales de Poniente, S.A.), técnica nada aconsejable por su nula capacidad de diferenciación y de transmisión de valores o evocaciones.
En definitiva, un rápido vistazo al panorama de las marcas en el sector del retail nos recomienda apostar por la creación de marcas que consigan conquistar un espacio en la mente del consumidor, algo mucho más factible a través de nombres evocativos o abstractos que consigan desmarcar a la marca del resto de sus competidoras.
Aunque él me concede la libertad de tratar desde estas líneas el tema que considere más oportuno me sugiere, con buen criterio, analizar el momento actual que están viviendo fabricantes y distribuidores para evitar así caer en la tentación de volver la vista atrás en busca de “batallitas pasadas”.
Sin duda, estamos en un entorno difícil, pero es precisamente en estos momentos cuando se producen los cambios más significativos, los que transforman la fisonomía, la estructura de un sector.
Hemos invertido mucho tiempo en explicar las causas de la crisis, la globalidad de la misma, los excesos cometidos en el sector financiero, en las administraciones públicas, las consecuencias del endeudamiento de las familias, etc. El crecimiento vivido ha ocultado en muchos casos el problema de fondo: la falta de competitividad. Estamos, por ello, ante un punto de inflexión y no hemos de pensar en que las cosas vuelvan a ser como antes. Nos hallamos en una etapa que podemos llamar de consumo “sostenible”, en la que el concepto de sostenibilidad se centra en el consumidor.
La situación económica actual y las perspectivas que se vislumbran no ayudan a la recuperación del consumo dado que en estas circunstancias es difícil que haya confianza. También hemos de asumir que los niveles de gasto y de endeudamiento de las familias era excesivo.
Muchas cosas están cambiando y serán diferentes en esta nueva era. Desde el punto de vista del fabricante, el acceso al lineal se hace cada vez más complicado. La concentración de la Distribución, el número excesivo de lanzamientos (a veces con más fuegos artificiales que cohetes), las políticas basadas en la reducción y simplificación de los surtidos hacen cada día más difícil acercar los productos al consumidor.
Además, también se ha complicado la comunicación directa con el consumidor, lo que nos “obliga” a trabajar para conseguir que nuestras marcas tengan significado para él; sean relevantes en su vida; en caso contrario, no le importará lo que le digamos ni que desaparezcamos.
Por eso resulta fundamental diferenciarse del competidor; un objetivo en el que la innovación –ya sea en producto, servicio, comunicación al consumidor etc…- puede ser un gran aliado.
En este entorno, en claro proceso de transformación las marcas deberán ser más abiertas, más democráticas, teniendo en cuenta además que toda esta influencia de las redes sociales y de Internet no es cuestión de tecnología, sino de transparencia, de honestidad, de escuchar activamente, de dialogar. Más de contenidos y de historia que de anuncios y publicidad.
La Distribución por su parte debe hacer frente a un mercado que no da alegrías, marcado por una fuerte competencia y una necesidad de diferenciación que le permita ofrecer la mejor experiencia de compra al consumidor y comprador. El conocimiento del consumidor y de sus necesidades será cada vez mayor y con ello la capacidad de seleccionar, recomendar y prescribir los productos más adecuados, dado que domina el punto de venta y en muchos casos la confianza del consumidor. Pero también habrá cada vez más canales, formatos, etc., lo que seguro que será bueno para el consumidor por la competencia existente.
En este entorno el modelo de colaboración será más necesario que nunca, pero un modelo que no sólo se centrará en los costes de la relación sino que forzosamente obligará a ver toda la cadena de suministro desde su origen. En el área comercial, también será necesario aumentar la colaboración basada en la confianza mutua. Estoy seguro que éste será el modelo, que la colaboración y los “partenariados” aumentarán y serán cada vez más provechosos para desarrollar las categorías y mejorar la experiencia de compra de los consumidores/compradores. La mala noticia es que somos muchos y posiblemente no habrá silla para todos.
No podemos olvidar, en un país como el nuestro, la importancia de la hostelería, del consumo fuera del hogar, por su importancia y porque se va a enfrentar a una profunda reestructuración para ganar competitividad y adaptarse al nuevo consumidor. En la parte de la distribución y hostelería es donde posiblemente vemos los mayores cambios, dado que el modelo actual es difícilmente sostenible.
Sin duda, una época difícil, pero una época apasionante en la que muchos deberán reflexionar sobre si tienen la dimensión adecuada para operar en el mercado al que aspiran, en la que, más que nunca, deberán eliminarse eficiencias y en la que el reto principal será, sin duda, el de ganar en competitividad. Por ello, el que no esté dispuesto a trabajar con esfuerzo y constancia mejor que cambie de sector, aunque difícilmente encontrará otro en el que estos valores no sean necesarios.
Son datos del informe anual de Mercasa sobre Producción, Industria, Distribución y Consumo de Alimentación en España, que esta mañana acaba de presentar su décimo cuarta edición en Madrid.
El informe apunta que en 2010 la industria alimentaria española contaba con un total de 30.261 empresas (1,36% menos que en 2009), que ocupaban a un total de 445.475 personas, casi el 3,3% menos que un año antes. El 17,7% del empleo se concentraba en el área de alimentación y bebidas, con el 2,4% del empleo total en España.
La inversión en I+D+i ha sido significativa en los últimos años en la industria alimentaria nacional . El informe indica que el 2010 se registró un notable incremento de la inversión extranjera (tres veces más que en 2009), hasta los 706 millones de euros, lo que supone el 6,1% del total recibido por el conjunto de nuestra economía. La inversión de las compañías españolas ascendió a 642 millones de euros.
Por otra parte, los Paneles de Consumo Alimentario del MARM revelan que el gasto total en alimentación y bebidas en 2010 ascendió a 88.061,7 millones de euros (76,2% del total )mientras que la hostelería y la restauración alcanzaron und asto de 18.504,9 millones (21%) y el consumo social e institucional 2.470.6 millones (2,8%).
En 2010 se produjo un descenso del gasto alimentario del 2,8% respecto a 2009, que ha sido especialmente significativo en instituciones (-4,9%) y en hostelería y restauración
(-4,3%), ya que en los hogares la caída fue más leve (-2,3%).
Por lo que a canales se refiere, Mercasa confirma la significativa participación de las actividades minorista de alimentación en el conjunto de la distribución. Sobre el total de licencias concedidas, un 33,5% se asocia al comercio de alimentos y bebidas, mientras que en superficie la tasa alcanza el 19,3%. En el último año ha bajado el porcentaje de licencias y se ha mantenido la cuota sobre el total de superficie de venta.
Los supermercados, con el 51,5% de penetración en los hogares, lideran los formatos de compra en detrimentos del comercio especializado que cede terreno con una tasa del 24,4%, al igual que los hipermercados, con el 14,6% del total.
La nueva sala de consignas ya está en marcha y las primeras experiencias de los usuarios han sido muy satisfactorias. El proyecto se ha abordado en dos fases. La primera, a principios del pasado julio, acometió la puesta en marcha de más de la mitad de las nuevas casillas, mientras que la segunda, a finales del mismo mes, ha supuesto el despliegue del resto de equipos.
La iniciativa ha hecho que Adif evolucione a una gestión totalmente automática y en remoto de todas las consignas y equipos asociados, mejorando la imagen de la estación, los costes de administración de las consignas y los informes disponibles sobre su uso.
IECI ganó el concurso de taquillas electrónicas de Adif, el pasado mes de febrero. Las nuevas consignas, un total de 632, ha sido adaptadas a la identidad corporativa de la entidad pública y están disponibles en cuatro tamaños (grandes, medianas, pequeñas y de tamaño especial). Entre sus principales características destaca su sistema de apertura y cierre con ticket electrónico basado en tecnología RFID, que resulta muy práctico y fácil de conservar por el usuario, evitando el manejo de llaves físicas.
Su manejo también es sencillo. Previo pago a través de los terminales de venta y pasados 10 minutos de cortesía, tras el cierre de la consigna el equipaje queda depositado de forma cómoda y segura. Su intuitivo interfaz permite que los usuarios elijan el tipo y tamaño de consigna. El pago se realizas en efectivo y la terminal imprime el ticket electrónico RFID.
Además de estas operaciones básicas, el terminal de venta también facilita el abono de la diferencia, cuando el tiempo de consigna contratado ha sido excedido por el usuario, la impresión de un resguardo y otras múltiples facilidades, asegurando un servicio rápido, cómodo y autónomo al 100%.
Un elemento fundamental del nuevo sistema de consigna es la telegestión. en tecnología J2EE, que ofrece un cuadro de mando y gestor de todo el parque de consignas. Los administradores del sistema pueden acceder a la aplicación en cualquier momento y desde cualquier lugar, a través de su PC y de un navegador, para llevar a cabo la gestión remota de todas las consignas y de los terminales de venta correspondientes, monitorizando su estado y actuando sobre los mismos.
La aplicación permite verificar el estado de cada consigna y su ocupación, comprobar si se ha excedido el tiempo contratado, su apertura o bloqueo, en caso de una reserva imprevista y el control de las incidencias ocurridas, todo ello, en remoto. También se monitorizan los diferentes terminales de venta, comprobando su estado, la recaudación global o por cada terminal, las incidencias o la disponibilidad de cambio en billetes y monedas en cada uno de ellos, etc. La aplicación genera toda una serie de informes sobre los usos del servicio, que se envían directamente a la central de Adif, para su análisis y para establecer las posibles líneas de mejora.
En la localidad valenciana acaba de pone en marcha un establecimiento Milar Clemente con más de 200 m2 de sala de ventas, ubicado en pleno centro de la ciudad. Por su parte, el centro de alicantino, primer punto de venta de la enseña en esta capital, dispone de una superficie de exposición de más de 100 m2, bajo la denominación Milar Electro García.
Con estas dos nuevas unidades, la cadena prosigue el desarrollo de la marca, que junto con Comelsa inició en la región valenciana.
Los dos puntos de venta de Milar reafirman la solidez y continuidad del proyecto de expansión que, junto a Comelsa, inició en la región Valenciana. Actualmente Milar-Comelsa cuenta con más de 89 puntos, 10.000 m2 de superficie, distribuidos en toda la Comunidad Valenciana, Murcia, Albacete y Teruel, con los que responde a las necesidades del consumidor que busca atención especializada y además una cuidada selección de producto en línea blanca, marrón, pequeño electrodoméstico y nuevas tecnologías.
Milar es una cadena horizontal de tiendas especializadas, nacida en 1989 como el primer proyecto de establecimientos de electrodomésticos con imagen de marca unificada y homogénea y un posicionamiento fuerte y coherente. Actualmente, reúne una red de más de 350 puntos de venta, repartidos por toda la geografía española (península y Baleares) y doce plataformas que dan servicios a todas las tiendas.
Milar pertenece a Sinersis, grupo empresarial que aglutina a cuatro empresas distribuidoras del sector electrodomésticos y electrónica de consumo, gestionando más de 1.617 puntos de venta repartidos por todo el territorio nacional, lo que la convierte en la mayor organización del sector en España.
Sinersis surgió en 2006, fruto de la fusión de las cadenas Dinel y Densa. Inició su actividad con la integración de tres enseñas Tien 21, Milar y Confort, a las que en 2010 se unió Master Cadena. En 2010, la central rebajó sus ventas un 3,2%, hasta los 913 millones de euros.
Esta es la cuestión de la que parte el programa de conferencias, que cuenta con ponentes de excepción como Sebastián Álvaro, creador de “Al filo de lo imposible”; Julio Audicana, director general adjunto y profesor del Área de Operaciones del Instituto Internacional San Telmo; Peter Hinsen, co-fundador de Across Group y CEO de Across Technology; José Luis Nueno, profesor de Marketing del IESE; Luis osuna, CEO-director general de Covirán; Josep Piqué, presidente de Vueling y del Círculo de Economía; Santiago Roces, presidente y CEO de Save-A-Lot (Grupo Supervalu) y Colin Smith, presidente de Poundland.
El encuentro, que reúne a retailers y proveedores en un mismo punto, pondrá sobre la mesa los principales aprendizajes de la crisis económica en la que estamos inmersos, recomendando la cultura del esfuerzo, tanto a nivel personal como empresarial e invitando al gobierno que se forme tras los próximos comicios electorales a adoptar una serie de reformas estructurales, capaces de garantizar la viabilidad de la industria nacional.
DA Retail-Distribución Actualidad está en Sevilla para contarlo. Informamos paso a paso. Síguenos en Twitter:@daretail.
El proyecto, que supone la ampliación del área comercial actual, ubicada en el Paseo de la Castellana, en la zona de Azca, se encuentra en el lugar de la antiguo edificio Windsor, hoy Torre Titania. A lo largo de 2010 ya empezó a funcionar parte del complejo de la cadena de grandes almacenes.
El nuevo inmueble, obra de los arquitectos Pablo Muñoz y Pedro Vilata., dispondrá de seis plantas para tiendas y departamentos comerciales y 11 de oficinas. En total 27 alturas , entre las que se incluyen cinco bajo rasante, destinadas a aparcamiento y cuatro plantas técnicas, distribuidas en dos bloques que acogen salas de máquinas, unidades de tratamiento de aire o maquinaria de ascensores, entre otras.
Marcas que producen y consumidores que compran, puede pasar a ser un viejo modelo del pasado. Retailers como Target, Walmart, RadioShack o Best Buy, todos tienen programas de canjeo, al igual que los fabricantesAT&T, Vodafone, T-Mobile o Verizon por poner ejemplos únicos.
La inestabilidad económica ha llevado a los consumidores a comprar de forma más racional. Menos y mejor. A pesar de ello, la mayoría continúan buscando nuevas experiencias. Muchos también han tomado conciencia de que es posible invertir en marcas premiun sabiendo que más tarde podrán ser canjeadas por otras o revendidas.
La cadena textil Mango lanzó en mayo pasado su acción “Mango for Mango” Gracias a ella los consumidores con tarjeta de fidelización de la empresa pueden devolver productos en un plazo de un año y obtener a cambio un 20 % de su valor canjeable por nuevos productos. O la “feria” Dectahlon, un servicio de depósito-venta que permite canjear material deportivo antiguo de la empresa por otro nuevo. Ikea se sumaría a la idea, vendiendo muebles de segunda mano, de momento en Suecia y online.
El sistema de la “reventa”, vía retailers clásicos, vía online, no es nuevo. Existe hace años en tiendas como CashConverters o en los sitios de internet eBay, Amazon y Craigslist. Se extiende y crea nuevas oportunidades de marketing para las empresas. Los ejemplos se multiplican. Mediamarkt permite recomprar electrodomésticos, Toys»R»Us creó el evento Great Trade-In en agosto y septiembre de 2011 en el que los padres podían llevar el equipamiento para bebés antiguo y recibir un descuento del 25% en nuevas compras.
Muchos de estos servicios son utilizados en la actualidad por retailers y marcas para fidelizar a sus consumidores y al tiempo para realizar acciones solidarias con organizaciones sociales. Ejemplos en acciones de marketing concretas a fecha fija podemos encontrar en Marks & Spencer con Oxfam, o en las tiendas GAP de Estados Unidos y Canadá y su campaña de recogida de ropa usada para donarla a Goodwill. A cambio, los clientes recibían vales descuento para utilizar en las tiendas. Más ejemplos se pueden encontrar en Trendwatching.com una firma que explora y difunde tendencias e ideas de negocio en más de 120 países a través de buen número de colaboradores.
La SP 2G 2L responde a las exigencias del profesional con un consumo de entre 100 – 150 cafés diarios, gracias a los dos grupos con auto expulsión de la cápsula y la capacidad de memorizar hasta 4 volúmenes diferentes de café en la taza. En el caso del cappuccino, emulsiona 500 ml de leche en 50 segundos y 250 ml en 22 segundos. Sólida, fiable y rápida, requiere un mantenimiento mínimo gracias al sistema hidráulico de auto-limpieza patentado por Spinel que elimina los problemas causados por la cal en los grupos de café. Además, ofrece la posibilidad de obtener agua caliente gracias a una caldera independiente al depósito de agua que usa la lanzadera de vapor. Esto garantiza una mayor potencia en la salida del vapor usado para calentar las jarras de leches.
Como servicios complementarios, presenta un modelo con conexión directa a la red de agua, facilidad que permite automáticamente mantener los depósitos de agua siempre llenos. Otra de sus ventajas es el autoservicio, ideal para cubrir las necesidades de los desayunos en hostelería.
El sistema Iperespresso profesional de illycaffè garantiza que cada cápsula elabora un espresso illy perfecto: 7 gramos de la mezcla única illy, compuesta al 100% por nueve ingredientes del mejor café arábica. La cápsula permite mantener intactos los aromas y sabores hasta el momento de la degustación.
Spinel se caracteriza por la extrema fiabilidad, versatilidad y resistencia las máquinas, capaces de sorprender por la sencillez de su funcionamiento, la calidad y la rapidez en la dispensación del café. illycaffè será el distribuidor en exclusiva en España y Portugal de la máquina SP 2G 2L, que estará en el mercado a partir del 15 de octubre de 2011.
La empresa, con sede en Trieste, produce y comercializa un único blend de café espresso y es líder en el segmento del café de alta calidad. Cada día se sirven más de seis millones de tazas de café illy, que se vende en más de 140 países de todo el mundo y está disponible en más de los 50.000 mejores bares y restaurantes “espressamente illy” la cadena de franquicias de la enseña presente en 40 países con 230 locales.
Con el objetivo de aumentar y difundir la cultura del café, illycaffé ha creado la Universidad del Café, el centro de excelencia que ofrece una formación completa teórica y práctica a los cultivadores, barmans y apasionados del mundo del café.
“Dada su trayectoria consolidada cómo líder en informes anteriores, no es de extrañar que SAS haya obtenido un buen resultado en los cinco informes de evaluación del mercado de riesgo y de cumplimiento», ha señalado Peyman Mestchian, Managing Partner de Chartis Research, advirtiendo que «SAS entiende y responde a las necesidades emergentes del mercado en cuanto a la gestión del riesgo y al cumplimiento regulatorio mediante el desarrollo de nuevas e innovadoras soluciones de software de gestión del riesgo”.
Chartis es el proveedor líder de investigación y análisis en el mercado mundial de tecnología de riesgo. Su objetivo es apoyar a las empresas a impulsar el rendimiento empresarial a través de una mejor gestión de riesgos, gobierno corporativo y cumplimiento. Chartis ayuda a los clientes a tomar decisiones informadas sobre la tecnología y las decisiones de negocios, proporcionando un análisis en profundidad y asesoramiento procesable en prácticamente todos los aspectos de tecnología de riesgo. Chartis está autorizada y regulada por la Financial Services Authority (FSA) para la prestación de asesoramiento de inversión (www.chartis-research.com).
SAS es la compañía líder en Business Analytics y el mayor proveedor independiente de business intelligence del mercado. Con innovadoras soluciones, SAS ayuda a clientes en más de 50.000 instalaciones a mejorar el rendimiento y obtener valor a través de la toma de mejores decisiones más rápidamente.
En España inició su actividad en el año 2002 y actualmente tiene presencia a través de la web de venta online y de tres tiendas físicas en Madrid, Barcelona y Valencia, superando ya los 845.000 clientes. La apertura de puntos de venta Pixmania en nuestro país tiene como objetivo adaptarse a las características y hábitos del usuario español, para el que todavía es importante poder tener proximidad personal.
En palabras de Ulric Jerome, director ejecutivo del Grupo “España es un mercado clave para Pixmanía y con un enorme potencial. Actualmente, tan sólo el 24% de los particulares compran online y la penetración es del 59%. En el primer trimestre de 2011 se contabilizaron 30,2 millones de operaciones en comercio electrónico en España frente a los 23,5 millones del mismo periodo de 2010. Nuestro objetivo es continuar con este crecimiento gracias a la apertura de nuevas categorías en nuestra oferta para consolidar nuestro enfoque multiproducto”.
La estrategia de Pixmania pasa por consolidar su liderazgo en todas las áreas de actividad en las que opera como proveedor online multiespecialista y multicanal. Actualmente, desarrolla diferentes segmentos a través distintas marcas: Pixmania.com como portal de venta online para el usuario final (B2C); Pixmania-Pro.com y PixPlace, los sitios web dirigidos al sector empresarial (B2B) y también como proveedor de servicios a través de eMerchant.
Pixmania.com ha apostado por la diversificación. Al reciente lanzamiento de gadgets, bricolaje y artículos de viaje, prevé sumar nuevos sectores en el año 2012. Actualmente también ofrece juguetes, electrodomésticos deportes o artículos de puericultura. Nació en 2004 para responder a las necesidades específicas del sector profesional y se ha convertido en el referente del e-commerce dirigido revendedores, mayoristas y profesionales liberales, así como a medianas y pequeñas empresas, agencias de publicidad y direcciones de marketing. En 2011 l ha alcanzando 300.000 clientes y más de 35.000 referencias con distribución en 23 países Como complemento a la venta de productos de alta tecnología a empresas ha consolidado su servicio de dropshipment que permite a los profesionales vender productos de PixmaniaPro en su propio sitio de Internet, en forma de marca blanca o genérica, garantizando el envío a sus clientes finales en toda Europa.
PixPlace es otra de las plataformas del Grupo dirigida al sector corporativo. Gracias a ella, empresas y profesionales pueden vender sus productos a través de la web de Pixmania. En tan sólo un año Pixmania Place, ha alcanzado más de 1.200.000 referencias de producto de sectores diversos por lo que supone una vía de ampliación del abanico de oferta en áreas, tales como hogar y jardín, joyería o salud.
En 2011 el Grupo también ha aumentado el portfolio de marcas de eMerchant, a través de la cual la aplica su experiencia en ecommerce para desarrollar proyectos integrales de comercio electrónico como marca blanca para otras empresas. Actualmente desarrolla ambiciosos proyectos para compañías como Bouygues Telecom o Universal Music, entre otras. La compañía ha lanzado también su nueva plataforma de TI para operar de forma única, el front office, back office y la inteligencia de negocio de todas sus websites y poder incorporar de forma fácil y rápida cualquier nuevo cliente que se incorpore.
Pixmania también cuenta con presencia en el mercado de la impresión y revelado de fotos en Internet a través de MyPix que cerrará 2011 con 1,3 millones de clientes y 150 empleados, contando un amplio rango de álbumes, marcos y cerca de 500 productos personalizables online.
Jerome apuesta por mantener la estrategia de crecimiento en el viejo continente. con.“Adicionalmente apostaremos por el desarrollo de las marcas B2B y por seguir consolidando nuestra oferta de servicios a través de eMerchant, gracias al desarrollo de nuevos proyectos de comercio electrónico para grandes corporaciones. Esta es una de las áreas con mayor potencial de despegue para la compañía”.