Sobre el tapete, datos y ejemplos de los cambios que están sucediéndose en el retail. También de aquello que en la gestión interna, en pricing, en recursos humanos, se debería imponer. Datos y ejemplos prácticos, innovadores, de los que casi todo el mundo habla en voz baja pero que pocos pueden, o se atreven, comentar. Espacio para el análisis y espacio para la reflexión. Análisis de qué está pasando en el retail, el hoy, con los retailers arrastrados por la difícil situación económica y la cifra de ventas, con estrategias comerciales o políticas de recursos humanos alejadas de las actuales demandas.
Análisis en Philip Daus, de Simon-Kucher & Partners, con los datos del estudio “Promociones en Retail” realizado en exclusiva en colaboración con Sartia para el E-Congress. Datos de una realidad guiada, dice Daus, por “la obsesión por la cuota de mercado” que lleva a los retailers a buscar aumentar ventas por medio de promociones en precio que a medio plazo tienen más efectos negativos que positivos “traducidos en una reducción de ingresos y beneficios y en la fidelidad de los clientes”. Para el Estudio de un valor calculado de 4.700 millones de euros en acciones promocionales al año, tres de cada cuatro tienen un ROI negativo, con un potencial de mejora “siempre que las acciones se planteen con el objetivo primero de la rentabilidad”
Misma línea en el enfoque en gestión en Mario Soler, socio de PricewaterhouseCoopers en torno a los sistemas retributivos, su importancia y su vinculación con la estrategia del talento. En opinión de Soler, sin existir un modelo de compensación ideal y único establecer una adecuada política salarial “deriva de la estrategia del negocio el momento empresarial y las tendencias del mercado” La complejidad de cada organización –añade- no debe ser excusa para no abordar en profundidad la fidelización de los mejores activos, los recursos humanos. “Dar respuesta a la conciliación familiar y a las expectativas profesionales, innovar gestionando a medio plazo y potenciar el trabajo en equipo” ayudará a la mejora en la gestión del talento.
Recursos humanos y su relación con el cliente, protagonistas también en la exposición de Irene Fariña, de Sartia. Una lectura de la actual ruptura entre el consumidor y el punto de venta producida por el mayor tamaño de las empresas, las tiendas y la propia oferta y la obsesión, de nuevo, por la venta y el ticket medio. Para Fariña es necesario también invertir en talento. Ofreciendo al personal de venta conocimiento del producto de forma actualizada, concreta, ágil “dinamizar la tienda, con nuevas formas de seducción” y reducir la brecha entre cliente y vendedor.
Los canales múltiples, el nuevo consumidor, bidireccional e interconectado con otros, sus necesidades y exigencias y su relación con el producto y la tienda, motivo de análisis desde distintos ángulos por Isabel Mesa, Manuel Hormigo y Santiago Rodríguez. Un consumidor “que busca una conexión con las marcas, ávido de tener una experiencia completa” según Mesa al que hay que ofrecer “entretenimiento, idea de pertenencia, exclusividad” en entornos animados “cambiando lo estático por lo dinámico”. Con múltiples ejemplos de tiendas como Nike, John Lewis o Upset, Mesa destaca la importancia de la movilidad como canal de compra, con consejos de diseños web que vayan más allá de las aplicaciones, que ofrezcan la posibilidad de compras ágiles, rápidas y seguras.
PUESTA EN ESCENA
Punto de venta protagonista en los ejemplos prácticos de un buen visual merchandising ofrecidos por Manuel Hormigo con una ponencia animada de múltiples casos de éxito a través de la experiencia de InStore. Un paseo por Manhattan y el Soho en Nueva York, con un Ralph Lauren “evocador de los años dorados de Hollywood», Desigual, Abercrombie, Forever 21 o Disney Store “el paraíso de los soñadores” sirven a Hormigo para dejar unas claras ideas de cómo mejorar la puesta en escena – la arquitectura, el producto, la atmósfera- a través del Visual Merchandising, de la comunicación visual del punto de venta.
Uniformidad, en fin, en las conclusiones sobre el papel predominante de la tecnología y el nuevo consumidor y su relación con las marcas en la exposición de Santiago Rodríguez, social media manager de Privalia. Con más consejos basados en la experiencia de un club de compras joven que se ha hecho con el liderazgo gracias a su apuesta por las redes sociales “tienen mucho potencial pero también mucho riesgo” y para las que recomienda “primero un buen análisis previo, definir los objetivos en comunicación y comerciales e implementar la estrategia en función de la empresa”. En definitiva “probar, medir y corregir”
Reflexiones todas que no dejan hueco para las excusas. Por encima de la crisis, muchos operadores del retail se mueven. Negocios clásicos y negocios jóvenes, con ideas rompedoras adaptadas a una nueva era en la que se intuyen los caminos y casi nadie sabe la velocidad del recorrido. El avance tecnológico es de vértigo. Y puede producir vértigo. No será a los innovadores, los que llevan la delantera. En social media, movilidad, shopping experience. Palabras todas que forman parte del reciente vocabulario del retail. Que están aquí para quedarse como hemos podido ver y leer estos días en las acciones paralelas – estudios, entrevistas, artículos- del 1er Congreso online sobre el retail.
Un apunte. DISTRIBUCIÓN ACTUALIDAD, la revista del retail “innovadora, atrevida, con visión de futuro” como gusta definirse, siempre ha apostado por la innovación. De ahí el apoyo como media-partner al E-Congress Retail organizado por Sartia. Por su oportunidad, su atrevimiento, su visión de futuro. De él nos quedamos el consejo “probar, medir y corregir”. Destacamos las tendencias: el futuro del retail es multicanal y convergente. Es on-line. Y es off-line. Es el retail 2.0. On+off = shopping experience.
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(Publicado en DA Retail-Distribución Actualidad Marzo 2011)
Los países sudamericanos, con un crecimiento anual del PIB del 6% en 2010, han superado la recesión mejor que otras muchas regiones. También se benefician de una abundancia de recursos naturales, un clima de negocios cada vez más favorable y diversificado, una gran disponibilidad de mano de obra y relaciones comerciales estables con gran número de países, desde China hasta Irán.
Además del primer puesto de Brasil, Uruguay, Chile, India, Kuwait, China, Arabia Saudí, Perú, Emiratos Árabes y Turquía son los diez países que encabezan el Ranking. Según José Ignacio Nieto, , vicepresidente de A.T. Kearney “Brasil es un mercado con unas excelentes perspectivas, con un crecimiento esperado del PIB del 5% anual en los próximos cinco años, una gran población urbana y, sobre todo, un importante incremento del consumo” Nieto añade el interés de los preparativos con motivo de la celebración de los Juegos Olímpicos y el Mundial de Fútbol “que se espera sumen una inversión de más de 50.000 millones de dólares, lo que contribuirá a dinamizar aún más su economía”
Por su parte Uruguay, que ocupó el octavo lugar en 2010, se coloca en la segunda posición del ranking este año, en parte gracias al crecimiento del vecino Brasil. El tamaño del país y sus condiciones macroeconómicas le convierten en una opción atractiva para los distribuidores que buscan un entorno más manejable para poner a prueba nuevos conceptos antes de abordar otros países de la región. Chile se sitúa en el tercer puesto del GRDI de este año tras recuperarse de la recesión de 2009. Actualmente, es considerado como uno de los mercados más competitivos de Iberoamérica. Además, su gobierno ha creado incentivos para estimular el consumo, lo que ha contribuido a un crecimiento del PIB del 5,2% en 2010 y una previsión de crecimiento del 6,1% para este año.
E
n cuanto a Oriente Medio y el Norte de África (MENA), destaca la recuperación de la recesión y una mayor confianza de los consumidores con la mayoría de países con crecimientos del PIB entre 3 y 5%, con un nivel de renta disponible relativamente elevado, una población joven y una clase media que no para de crecer. El potencial de la región se ve reflejado en los puestos en el ranking que ocupan países como Kuwait (5), Arabia Saudí (7), Emiratos Árabes Unidos (9), por no hablar de Turquía (10), Líbano (12) y Marruecos (17). Entre estos últimos, Turquía ha dado un salto espectacular, escalando seis puestos en la clasificación gracias sobre todo a su fuerte crecimiento económico.
En cuanto a la expansión futura, José Ignacio Nieto piensa que “las tensiones económicas y políticas pueden acelerar o retrasar determinadas decisiones, pero la tendencia general hacia la globalización se mantendrá. En cualquier caso, más que concentrar la atención en un determinado país o región, lo que suelen buscar es construir una cartera de mercados que permita establecer un equilibrio entre el riesgo a corto plazo y las aspiraciones de crecimiento a largo plazo «
En el caso de España, el futuro de los retailers debería fijarse en la internacionalización como mecanismo de crecimiento natural ante un mercado interior con bajas tasas de consumo, un reducido nivel de confianza por parte de los consumidores y un nivel de desempleo en record histórico. Sin embargo, dice A.T. Kearney, en el entorno alimentario el panorama no ha variado mucho respecto a años anteriores ya que los operadores de mayor tamaño (Mercadona, El Corte Inglés, Eroski) siguen sin abordar la aventura internacional. Es cierto, añade, que el grupo El Corte Inglés sí que tiene varias experiencias internacionales (sobre todo, Viajes El Corte Inglés y Sfera), pero su formato estrella —el gran almacén— se encuentra presente únicamente en España y Portugal. Será cuando estos operadores decidan dar el paso, deberán tener en cuenta los elementos que determinan el éxito de un proceso de internacionalización, entre ellos la identificación temprana de la oportunidad, la gestión de la cartera tanto de países como de formas de entrada, la experiencia acumulada y la capacidad de establecer alianzas con socios locales.
Nunca hasta ahora el valor de la comunicación había llegado tan lejos. Los estudios se suceden. La gran avalancha de datos obliga a diseccionar y entrever las tendencias dominantes. Entre los grupos sociales, dominio de las mujeres, con aumento de poder decisorio en compras y en cambios en los modelos. Dominio de los jóvenes, nacidos en la “era del pulgar” y en contraposición, dominio también de los seniors activos y generando negocio más allá de la jubilación. Consumidores todos a la defensiva en un no muy claro entorno económico, que dirigen la demanda, las tendencias, la publicidad, el marketing y la venta, hacia caminos inexplorados en los que la tecnología es clave.
La irrupción masiva de dispositivos que permiten el multitasking o lo que es lo mismo utilizar de forma simultánea diferentes aparatos como el ordenador, el móvil o la televisión en un solo clic, supone un antes y un después entre el marketing y el retail clásico y el que está por llegar. La telefonía 3G y el ya conocido fenómeno iPhone (16,4 millones de unidades vendidas en menos de un año, 14 millones de el iPad) ha disparado la barrera de las previsiones más optimistas. Herramientas y soluciones aplicadas a redes sociales y a la forma en que los ciudadanos intercambian información y opinión con otros y con las marcas, compran o desearán comprar, potencian la venta a distancia y el despegue del e-commerce con una cifra aún muy baja (7.870 mill € en 2010) comparada con otros países de Europa y un incremento muy superior (+ 24,7 %) al del resto de retailers con tiendas físicas.
¿Estamos ante el fin del punto de venta tal y como lo entendemos hoy? A lo segundo, la respuesta es sí. El e-commerce avanza rápido y las tiendas físicas no pueden competir solo con descuentos, promociones o low cost. La animación en la tienda, ayudada por la interactividad, deberá contribuir a crear espacios de encuentro que favorezcan experiencias de compra diferentes. Entramos en una era mucho más competitiva entre la venta online y el establecimiento fisico. Pero, según observa Ann Mack, directora de tendencias de JWT, en la medida que crezca la dependencia en la tecnología, crecerá la necesidad del consumidor por desconectar temporalmente. Es aquí donde el punto de venta tiene la última palabra. Ténganlo en cuenta. Como dice un reciente estudio de Mintel, en caso contrario, prepárense para lo peor.
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El sector retail en España invierte cada año más de 4.700 millones de euros en promociones con un promedio de 46 acciones al año, un 25 % de productos en promoción, igual descuento medio y una duración de 25 días. Según el estudio “Promociones en Retail” de Simon Kucher & Partners, la gran mayoría de estas promociones tienen un retorno negativo.
Philip Daus, director en España de la Consultora Estratégica ha desvelado en su intervención alguna de las conclusiones del estudio. Realizado en base a una encuesta online en colaboración con Sartia, empresa organizador del 1er E-Congress Retail, el Informe saca a la luz algunas conclusiones que serán sin duda objeto de debate y posterior revisión por parte de las empresas de retail.
Así, todas las empresas participantes en la encuesta aseguran utilizar algún tipo de promoción, siendo las promociones de precio las más habituales, hasta un 80 % de las empresas las usan. Destaca de forma negativa como casi una de cada dos empresas no define objetivos concretos para las promociones. El aumento de la facturación es lo importante frente a la rentabilidad que solo se considera como un objetivo en tres de cada diez casos. Para Daus “la obsesión por la cuota de mercado lleva a los retailers a buscar aumentar ventas por medio de promociones en precio que a medio plazo tienen más efectos negativos que positivos traducidos en una reducción de ingresos y beneficios y en la fidelidad de los clientes”
En su intervención, Philip Daus ha realizado un análisis de las principales conclusiones del estudio de Promociones en Retail ofreciendo, en base a la experiencia de la Consultora, algunos consejos para la mejora de la política promocional. “Hay potencial de mejora” ha afirmado siempre y cuando se las acciones promocionales se planteen con el objetivo primero de la rentabilidad “no solo definirlo, también vigilarlo, cuantificarlo”. En este sentido llama la atención uno de los resultados del estudio. Hasta nueve de cada diez directivos no estiman bien cual es el impacto de las promociones en el beneficio.
Daus ha aconsejado asimismo seleccionar bien el objetivo, el tipo de promoción, el producto objeto de la misma, según el público objetivo y cuantificar- también metodológicamente- el impacto sobre el coste total y sobre la facturación.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Estas son las principales conclusiones del Estudio:
- El sector del retail español invierte cada año más de 4.700 millones de euros en promociones. Las promociones de precio son el tipo de promoción más popular, usado por un 80% de las empresas.
- Los niveles de descuentos promocionales usados son muy elevados: un 69% de las empresas usa descuentos de 20% o más, y en promedio un 25% de todos los productos están en promoción.
- Sólo una minoría de las empresas tiene la rentabilidad como objetivo primordial de las promociones; aproximadamente 3 de cada 4 promociones tienen un ROI negativo. El excesivo enfoque en la facturación y el volumen – la obsesión por la cuota de mercado – resulta en un círculo vicioso de bajadas de precio, que reduce los márgenes de toda la industria.
- Para mejorar la gestión de las promociones, hay que invertir, según los encuestados, sobre todo en la definición de objetivos y en el control del impacto de las promociones; un 45% de las empresas no define objetivos concretos para las promociones, y apenas un 2% utiliza KPIs imprescindibles, como por ejemplo para medir efectos de almacenamiento o aplacamiento de compra.
RECOMENDACIONES SIMON-KUCHER & PARTNERS para la gestión promocional:
1. Defina el objetivo de cada promoción. La rentabilidad del negocio siempre debería ser el objetivo primordial de las actividades promocionales
2. Seleccione el tipo de promoción y el producto promocional según los objetivos estratégicos. Analice bien si las promociones de precio son el tipo de promoción más adecuado – ya que suelen ser las menos rentables – o si otros tipos de promociones consiguen mejor los objetivos.
3. Antes de implementar cualquier promoción, cuantifique tanto el coste total como el impacto de la promoción sobre la facturación
4. Para cuantificar el impacto total sobre la facturación, mida siempre elasticidades promocionales, umbrales de precios y, sobre todo, elasticidades cruzadas. Además mida efectos dinámicos de las promociones, como el aplazamiento de la compra antes y el almacenamiento de productos después de la promoción.
5. Utilice múltiples metodologías y fuentes para analizar los efectos de las promociones del pasado, por ejemplo tanto datos históricos como encuestas a clientes. Realice de forma
estandarizada evaluaciones cualitativas y cuantitativas de cada promoción para asegurar un ROI positivo y maximizar el impacto de las promociones.
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(Publicado en DA Retail-Distribución Actualidad Marzo 2011)
Vivimos un momento único para el retail repleto de Retos y Oportunidades. Las barreras de la entrada en on line, el alineamiento off y on line, los errores más frecuentes, los factores de éxito, el papel que en la estrategia puede jugar un buen hosting multiempresa o el liderazgo que gigantes como Google buscan adquirir como socios preferentes en este desarrollo. Sin olvidar el papel del consumidor como principal decisor en Social Media y exigente en su experiencia de compra.
Para muchos retailers, la incorporación en su estrategia comercial del canal electrónico con sus redes sociales ha supuesto un desafío que no todos consiguen superar. Ejemplos de éxito como Zara, El Corte Inglés o Fnac y también de otros de menor tamaño, dan buena cuenta del éxito. La multiplicación del e-commerce y la integración del comercio on line por el comercio off line, comienza ahora a producir el fenómeno inverso. La creación de espacios físicos por actores nacidos en el canal electrónico.
¿Qué está ocurriendo?. Asistimos a una convergencia de canales, que auguran un nuevo Retail 2.0. donde imagen, publicidad, producto, servicio, atención al cliente o precio amplían sus capacidades y se convierten junto a la tienda física en una nueva y exigente experiencia de compra. Integrar las tecnologías en el punto de venta se convertirá, de hecho se ha convertido ya, en ventaja competitiva. ¿Será un reto llegar primero o será ofrecer una experiencia de compra diferenciada la mejor estrategia?
Las XXVI Jornadas de DISTRIBUCIÓN ACTUALIDAD dedicarán una Sesión completa el día 16 de abril a los nuevos conceptos de diseño y arquitectura de Puntos de Venta. La “Tarde de Arquitectura y Diseño” contará con presentaciones breves y debates con un grupo de arquitectos especializados en retail. No se las pierdan.
Por Alicia Davara
Es bueno tener competencia. Lo difícil es hacer, y hacerlo bien, lo que hace el líder, el pionero. En vente-privee, pionero en los clubs de compra online, los nuevos competidores nos animan a hacer las cosas cada vez mejor” Fundada por Jacques-Antoine Granjon, que estos días estará en Madrid para explicar las claves del éxito del concepto, vente- privee.com es la empresa pionera y líder del club privado de compra online. Cuenta con 12,3 millones de socios, 1,7 millones en España, su segundo mercado, y 1.200 marcas colaboradoras. De ello hablamos con Fernando Maudo su director general. Un convencido de que este liderazgo parte de la diferenciación. Algo tan sencillo como dar prioridad a las marcas.
DISTRIBUCIÓN ACTUALIDAD. Un briefing para empezar. ¿Cuándo nace la compañía, cuándo llega a España?
FERNANDO MAUDO. Nace en Francia en 2011, con un concepto innovador como es el de la compra y venta de stocks en el canal electrónico. Los fundadores y actuales socios, con gran visión de futuro, encuentran en Internet la forma de dar un salto cualitativo en la distribución consiguiendo para las empresas dar salida a los excedentes de stocks, por el canal online y con descuento. La fórmula se ha convertido en un modelo único, con gran fuerza e imitado por buen número de operadores.
D.A. ¿Una apuesta arriesgada?
F.M. Doble mérito. Apostar por un negocio pionero, desconocido y hacerlo en un momento en que no solo no avanzaba el comercio online, sino que la burbuja de Internet comenzaba a estallar, después de unos años en los que la red tenía mayor valor teórico que real. La apuesta fue valiente y acertada.
D.A. ¿Cuándo y por qué llega a España vente-privee?
F.M. En 2007, se empieza a trabajar desde Paris. Se constituye allí un equipo propio para el mercado español que consigue en 2008 unas ventas de 17.000 millones de euros. Cifra muy elevada que lleva a dar autonomía a España. A partir de aquí, el desarrollo es muy rápido. Oficina en Barcelona, en Madrid, el equipo crece y la cifra de negocios también.
D.A. ¿Qué lugar ocupa hoy España en el negocio global?
F.M. Es el segundo mercado de vente-privee. Por delante de países tan importantes como Alemania o la propia Italia.
D.A. Siendo pioneros ¿cómo ven la llegada de tantos competidores?
F.M. Es bueno. Nadie puede pensar que un modelo de éxito no vaya a ser replicado. Lo vivimos con el modelo Inditex, la panacea para muchas empresas. Lo difícil es ser capaz de hacer lo que hace el líder, el pionero. Estamos satisfechos de tener competencia, nos obliga a ser más exigentes con nosotros mismos. Nos anima a seguir innovando.
D.A. Más allá de los clubs de compra ¿dónde está su competencia?
F.M. Este es un mercado segmentado en dos partes. Por un lado, el comercio online. Los retailers se han tomado con muchísimo interés el canal y no hay duda que son competencia. Aunque para nosotros la verdadera competencia es un subgrupo en comercio electrónico, como son las empresas que pueden ofrecer un producto similar de liquidación de stocks.
D.A. ¿Y dónde la diferencia?
F.M. En dar prioridad a las marcas. Nuestros clientes principales son, sin duda alguna, nuestras marcas. Colaboramos con ellas, les ayudamos a desarrollar sus páginas, les prestamos asistencia técnica para que su labor de comercio online con precio completo pueda resultar lo más beneficioso para ellos.
D.A. ¿Qué papel juega la confianza de las propias marcas?
F.M. Tenemos muy claro que somos una empresa de servicio a la marca. Pretendemos dar un primer servicio que es conseguir sacar de la forma lo más cualitativa posible sus excedentes. Y por otro lado, apoyar a la marca en todo aquello que podamos, generando una relación de confianza que dura en el tiempo. Produce una gran satisfacción ver que año tras año, campaña tras campaña, siguen depositando la confianza en nosotros.
D.A. Primero, oferta moda. Ahora electrónica, viajes y hasta coches
F.M. La moda genera muchísima atracción. El consumidor se siente atraído por marcas y marcas de moda. Pero nuestra herramienta, nuestra página web, puede albergar cada vez más sectores. Nuestras instalaciones en Francia y los equipos de producción se han ido adaptando a otros productos de forma que puede haber ventas de moda o de productos electrónicos y ventas inmateriales como viajes. Ello permite al consumidor contar con una oferta cada vez más variada y, al tiempo, las marcas están contentas de sentirse acompañadas por otras empresas complementarias que aportan un mayor flujo de visitantes. Todos ganamos con ello.
D.A. Incluso pisos ¿cómo se gestiona?
F.M. Primero hablamos con la marca. Necesitamos su apoyo, la garantía y el servicio. A esa credibilidad se suma la credibilidad de vente-privee, siempre muy exigente para que el consumidor se sienta satisfecho. En el caso de coches, en las últimas campañas realizadas (con Peugeot) el cliente visitaba el coche nuevo en el concesionario y finalizaba allí la compra. Esto ofrece la plena seguridad, la garantía, de que lo anunciado en la página web es en realidad lo que se esta ofertando.
D.A. ¿Cuál es entonces su principal misión?
F.M. Seleccionar bien el producto, seleccionar bien el descuento, conseguir que la marca ofrezca toda la garantía y que el cliente cuando compre se pueda sentir satisfecho.
D.A. ¿Cómo participa hoy la moda en la cifra de negocios final?
F.M. Ropa y accesorios, calzado, el sector en general, representa dos tercios del valor general. La tendencia es a bajar. Va dejando paso a nuevas ofertas de otros sectores. No porque no tenga demanda o su volumen disminuya, sino porque otros segmentos crecen más rápido.
D.A. La entrada en e-commerce de retailers líderes ¿cómo ha afectado a vente-privee?
F. M. Positivamente. La compra online aún es muy desconocida, genera desconfianza. Cuando empresas como Inditex o El Corte Ingles, que son la máxima garantía de seriedad, entran en un negocio como el electrónico, se produce un efecto positivo. Convence a más gente de que el sistema es bueno produciendo un efecto llamada a nuevos usuarios y también repetición. Generan nuevas compras. En vente-privee esto lo aceptamos como positivo.
D.A. ¿Con qué segmento de marcas trabajan, líderes, intermedias, populares?
F.M. Todas igual de respetables. Buscamos que sean marcas conocidas y reconocidas. Esto, que parece muy fácil de decir, muchas veces no es tan fácil de conseguir. En vente-privee somos muy selectivos. Queremos que los productos que lleguen al consumidor final sean siempre de las mejores marcas. Entendiendo como mejor, que sean marcas con una imagen detrás tanto de marca en sí, como de seriedad. Siempre buscando el mejor precio.
D.A. ¿Tienen un perfil dominante entre sus clientes?
F.M. Los movimientos de compra se convierten en una herramienta de marketing muy importante. Nos definen el perfil medio y ayuda a las marcas a mejorar su oferta. En vente-privee, predomina un cliente con perfil de mujer entre 24 y 29 años, con un nivel socioeconómico medio alto. Coincide de alguna manera con el retail tradicional,
D.A. Y en redes sociales ¿qué estrategia sigue vente-privee?
F.M. El fenómeno está ahí. Son realidades, muy potentes. En este sentido, en vente-privee las tenemos en cuenta. Estamos en ellas con perfil en facebook, en twitter o aplicaciones para móviles. La mayoría de nuestros socios son socios activos. Tienen un cierto grado de fidelización y nosotros buscamos cuidar al máximo a ese socio, ser poco agresivos. Observamos con atención. De momento, no son una prioridad absoluta.
D.A. ¿Cuál es esa prioridad absoluta?
F.M. En este momento, es muy importante mantener el carácter b2b, b2b2c. Esta ha sido la clave del éxito de vente-privee. Orientarse hacia la marca y llegar al consumidor final. Y hacerlo de forma poco invasiva. Por filosofía, no nos gusta generar una estrategia push, ni sorteos, ni promociones. Queremos que los socios tengan total libertad, que no se sientan empujados a comprar si no es por encontrar la mejor marca, con el mejor precio y la mejor venta.
D.A. ¿Contemplan las redes sociales como canal de venta?
F.M. Estamos atentos a la rápida evolución de los canales digitales y las redes sociales. Pero el hecho de que nuestros socios sean con mucha diferencia los que más vienen a nuestra pagina web y lo hagan de forma continuada, se basa también en ese sentimiento ya comentado de no agresión. Hoy por hoy, queremos centrarnos en nuestra página de venta. El día de mañana, todo va tan rápido, que nadie sabe como evolucionará.
D.A. ¿Y tienda física?
F.M. No, en ningún caso. Lo tenemos muy claro. Será una fórmula válida para otras empresas. Pero no es la fórmula de vente-privee totalmente orientada a un modelo online.
D.A. Hablenos de la logística
F.M. Es muy importante, no solo para poder hacer llegar el producto al cliente final sino también para llevar un control de calidad. En el caso de vente.privee, su gestión es tremendamente compleja. Solo el año pasado movimos cerca de 44 millones de unidades a individuos. El grupo desde el principio invirtió por una logística propia. No hemos subcontratado. Tenemos 125.000 m2 de almacenes tres de ellos en Lyon.
D.A. ¿Qué crecimiento esperan para 2011?
F.M. En 2010, crecimos un 15 % de forma global y en España un 34 %. Son cifras que nos indican que el sector no está maduro. Tendrá que estabilizarse y los crecimientos ser mas normales. Aún así, este año esperamos repetir baremo. Hablamos de crecimientos de dos dígitos. Lo que tenemos claro es que vamos a poner el pie en el acelerador al máximo.
D.A. Pioneros y líderes. ¿Siguen ocupando el primer lugar del sector?
F.M. En Europa desde luego. De lejos. Con el segundo operador nos distancian nada menos que 800 millones de euros. Es difícil discutir esta realidad. En España se produce ahora una consolidación del mercado. Y nosotros llevamos poco tiempo. Todos nos sentimos el líder y pienso que no hay tal liderazgo. Es un sector muy joven, empezando el campeonato con tres actores principales compitiendo. Confío plenamente en que vente-privee seguirá en la carrera del liderazgo.
D.A. En el futuro ¿habrá concentración?
F.M. Tiene que haberla. No es lógico que haya hoy 37 operadores. Hay mercado para tres, cuatro, cinco. Pero no para 37 con una oferta basada en el stock que es el sobrante del mercado tradicional. Veremos en unos años un proceso de concentración.
D.A. De quedar cuatro o cinco grupos ¿vente-privee estará entre ellos?
F.M. Por filosofía y por potencia de compañía, cabe pensar que vente-privee será uno de los cinco actores principales.
Alicia Davara
Adavara@distribucionactualidad-final.mowomo.es
PERFIL
Credibilidad, oportunidad, presencia
Quedamos en la nueva sede en Madrid. Casa antigua, señorial, con una restauración de lujo, en un diáfano espacio blanco, abierto hace escasos meses en la calle de Serrano. Cristal, toques kistch y rosa pantera- no podía ser de otra forma – con tres luminosos balcones frente por frente a las mejores marcas. Las mismas que más que competidoras son sus mejores aliados. “Nuestros principales clientes” dice, consciente de que el negocio, el que dirige en España, se apoya en esta diferencia “ser una empresa de servicio a la marca”
Iván, nuestro joven fotógrafo, queda impresionado. Todo es buen motivo para su cámara. Al final se prende en la conversación. No es fácil encontrar naturalidad, sencillez e ideas claras en alguien con la responsabilidad de Fernando Maudo. Director general de vente-privee.com hace apenas un año, su bagaje profesional no es poco. Desde Induyco a Inditex, de Coronel Tapiocca al grupo Caramelo. Una larga trayectoria en retail para un profesional de perfil humanista, es licenciado en Derecho, que después de una diplomatura en Empresariales y sendos master – MBA y Comercio Exterior, ambos en el Centro de Estudios Comerciales – se inclinaría por el mundo de la moda, con buena parte de su carrera en el mercado internacional, en Paris, Milán y Estambul.
Sin mencionarlo, el día que hablamos conoce a la perfección, seguro, las grandes noticias de cambios en el sector que habrían de saltar poco después. Parece no asustarle “es bueno tener competencia, los nuevos competidores nos animan a hacer las cosas cada vez mejor” Con la máxima responsabilidad del negocio en España de la empresa pionera de los clubs privados de venta online, es consciente de que le han surgido réplicas por todas partes. Insiste en la exigencia. Ser líder obliga mucho “a ser más exigentes con nosotros mismos” dice llanamente. Una exigencia que ha llevado a la compañía en diez años desde su nacimiento en Francia a posicionarse en el mapa digital como líder de su categoría con una facturación global de 969 millones de euros en 2001, de los que 74,6 millones fueron aportados por el mercado español, segundo mercado hoy, dice con orgullo, para vente-privee.
Piensa en Internet como canal de apoyo al tradicional “nunca va a sustituir al punto de venta físico” e insiste en animar al consumidor y a las empresas a perder el miedo al comercio online “tiene todas las garantías, la seguridad y va a ser un buen complemento del resto del comercio”. Apasionado por su familia –tres hijos- con la que le encanta viajar por los lugares más recónditos del mundo, su buena estatura y complexión física le delatan. Ha sido durante 15 años árbitro de baloncesto, arbitraje sustituido hoy por las gradas, incluidas las de fútbol. Ahí me pilla. No puedo hacer un símil cuando pone el ejemplo de la carrera actual entre los operadores en España “llevamos muy poco tiempo. El liderazgo que vale es el que se produce en la jornada 36 o 38. La décima, en la que viajan todos juntos, no te indica nada”. Creo, ingenua, pillarle yo al pedirle tres palabras para incluir en el título de esta entrevista. Lo tiene claro. Oportunidad. Presencia. Necesario. Precisión y mejor definición para una marca y un perfil sencillamente diferente.
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(Entrevista publicada en Da Retail-Distribución Actualidad Febrero 2011)
La medida se produce después del acuerdo alcanzado entre la compañía de distribución y los sindicatos CC.OO, UGT y Fetico, que también incluye la revisión de las retribuciones del próximo año en función del IPC real (podrán subir hasta un máximo de un 1,5% más con efectos retroactivos).
Con este movimiento, Eroski se desmarca de la mayoría de los operadores del sector retail, arrojando algo de luz en el túnel de la crisis y mayor confianza en la seguridad de sus empleados. La dirección de la cadena y el comité intercentros también han llegado un principio de acuerdo para prorrogar en un año del convenio colectivo vigente.
La ratificación de este acuerdo, así como la firma del convenio colectivo están prevista para el 1 de febrero de 2012.
Desde 2007 hasta ahora el presupuesto para gastos navideños ha descendido un 40%. En ese año, el gasto medio familiar se situaba entre los 900 y los 1000 euros. Un año después el presupuesto se redujo entre un 5% y un 10% y los consumidores comenzaban a recortar sus gastos en ocio, restauración y juguetes caros.
De ahí hasta hoy, en descenso casi todas las partidas de consumo, especialmente regalos, alimentación extra y ocio. Los regalos prácticos (productos de ferretería, textiles, cosmética y vivencia) serán los más elegidos. El número de juguetes se mantendrá pero el gasto no superará los 50 euros por niño, de media.
En cuanto a los canales de compra, el control en el gasto ha favorecido el éxito de nuevas formulas comerciales. Este año el 15% de todas las compras navideñas se realizarán a través de la Red . Principalmente en plataformas de compra colectiva con Lets Bonus o Groupon. También se producen cambios en las fechas de las compras y regalos, siendo cada vez mayor la tendencia a anticipar sus periodos de liquidación o, al contrario, el retraso por parte del consumidor de sus compras.
Ikea acaba de hacer balance de su primera semana de actividad en Arroyo de la Encomienda, en Valladolid, en la tienda instalada dentro del complejo comercial Rio Shopping. La tienda ha recibido recibido a un total de 62.000 visitantes y hasta 80.000 personas se han unido al club de fidelización.
Destaca la afluencia de clientes en el área de restauración ya que entre el restaurante, el bistró y el Fika bar, han servido 18.000 perritos calientes, 42.300 albóndigas suecas, 8.800 cafés y 11.600 refrescos.
Por su parte, los muebles más vendidos han sido el diván Hemnes, los sofás Ektorp, Tidafors y Kivik, la silla Börje, además de la mesa Lack. En la sección de complementos destacan las copas de vino Hederlig, las velas Tindra y las perchas Bumerang que han sido top de ventas en sus respectivas categorías.
Ikea-Valladolid cuenta con un total de 34.700 metros cuadrados, una plantilla de 320 trabajadores y ha supuesto una inversión de 60 millones de euros. La tienda forma parte del complejo comercial Río Shopping, desarrollado y gestionado por el Grupo IKEA. El proyecto cuenta con una inversión global de 200 millones de euros y supondrá la creación de alrededor de 2.000 nuevos empleos, entre directos e indirectos a los que se suman otros 2.000 empleos a través de las obras de construcción del mismo.
El plan de expansión de Ikea en España prevé la inversión de 2.500 millones de euros en la apertura de 14 nuevas tiendas, de las 8 estarán ubicadas en centros comerciales propios. Esto supondrá la creación de más de 18.000 puestos de trabajo, entre directos e indirectos.
Presente en 38 países con 287 tiendas operadas por el Grupo y 35 más en régimen de franquicia Ikea emplea a 131.000 personas en el mundo. En españa, actualmente cuenta con 14 tiendas en España: Alcorcón, San Sebastián de los Reyes, Ensanche de Vallecas (Madrid), Badalona, L’Hospitalet de Llobregat (Barcelona), Castilleja de la Cuesta (Sevilla), Málaga, Jerez (Cádiz), Barakaldo (Vizcaya), Pola de Siero (Asturias), Murcia, Zaragoza, A Coruña y la inaugurada hoy en Valladolid. Además, cuenta con dos centros de distribución en Valls (Tarragona)
La presidenta del Gobierno de Navarra, Yolanda Barcina y Juan Antonio Germán, director de Relaciones Externas de la cadena valenciana, firmaron ayer el acuerdo que supone la expansión de Mercadona por todo el territorio navarro. El primero de los establecimientos, se abrirá en 2013 al que seguirán otros 20, con una media de 40 personas por tienda. Una magnífica generación de empleo, hasta 800 personas en total.
Como ya informara Da Retail- Distribución Actualidad, un equipo de expansión de Mercadona estaría examinando posibilidades diferentes en la zona. las preferencias se inclinan por locales urbanos o en áreas próximas a la ciudad, con superficies cercanas a 1.500 metros cuadrados y a ser posible con aparcamiento.
La noticia se suma a la reciente información de la futura expansión de Mercadona en Cantabria donde abrirá en Laredo el que será su sexto supermercado en la región. Presente en Santander, con dos puntos de venta, en Torrelavega, Reinosa y El Astillero, la cadena líder de supermercados dará servicio a una amplía zona. Desde Solares a Catro Urdiales, extendiendo su radio de influencia a más de diez poblaciones colindantes.
Con la llegada a Navarra, Mercadona pondría más cerca aún su oferta de productos a los consumidores vascos, que hasta hoy tienen que desplazarse hasta las vecinas Cantabria y/o Castilla León. Sin presencia en la Comunidad Vasca, donde Eroski controla el 40 % del mercado, la empresa valenciana realiza actividad con supermercados en localidades muy cercanas como son Logroño, Calahorra, Jaca y a las que se sumará en breve, Alfaro.
Rockstar Energy Drink llega a España en cinco sabores y dos formatos. En latas de 355 ml: Original, el más popular e imprescindible sabor Rockstar, Guava, un sabor tropical exclusivo y Naranja, uno de los sabores que más gusta al consumidor español llega como bebida energética; y en PET 500 ml con dos sabores con extra de cafeína, Naranja y la gran innovación BlueBerry.
Para el lanzamiento en España PepsiCo cuenta con un embajador excepcional, el piloto Jorge Lorenzo, que encarna a la perfección la energía y personalidad de la marca. El campeón del mundo de MotoGP vestirá en 2012 la imagen de Rockstar
Este descenso de un 7,1 % en noviembre sitúa en una décima la diferencia con el mes anterior según datos del Instituto Nacional de Estadística (INE). La tasa media de las ventas del sector registró una caída del 5,7% en los once primeros meses del año respecto al mismo periodo de 2010.
Todos los canales de distribución redujeron sus ventas en noviembre en términos interanuales, especialmente las grandes superficies, que recortaron su facturación un 9,8% respecto a noviembre de 2010.
Por otra parte, el nivel de empleo también sufrió una contracción del 0,8% en comparación con el mismo mes del ejercicio pasado.
El candidato desempeñará funciones de gestión de bases de datos, gestión de encuestas, coordinación de números especiales y guías, tareas administrativas de coordinación de producción, gestión de los contenidos de las Web y redes sociales.
Habilidades:
- Persona muy organizada y ordenada con capacidad de trabajo en varias tareas simultáneas, experta en ofimática, nivel alto de inglés y con amplios conocimientos de redes sociales.
- Se valorará experiencia en equipos de redacción, manejo de programas de edición de fotografía y vídeo, Acrobat, BBDD y HTML.
Enviar currículum vitae a fatima@ipmark.com, con la referencia “Coordinación Editorial” en el asunto.
[OPINIÓN Y ANÁLISIS DA RETAIL]
Amancio Ortega, presidente del grupo Inditex, visitó de forma anónima como un ciudadano más sus tiendas en el coloso centro comercial Marineda City en A Coruña. Incluso compartió local de sandwich, cerveza y café con los – atónitos- visitantes del centro días después de su apertura.
Dicen quiénes le acompañaban de cerca que sus mayores observaciones, en el interior de Zara, de Berskha, de Máximo Dutti o del resto de marcas- están todas- fueron para la puesta en escena, deteniéndose largo tiempo en el nuevo concepto en diseño, de mobiliario y espacios que de forma progresiva irá trasladando a toda su red. El centro comercial fue visitado por 90.000 personas el día de su apertura. Sus promotores, InvesCos, con los empresarios Manuel Jové y José Collazo, entre otros, reciben ya ofertas de compra.
Zara sería la primera en visitar por Amancio Ortega. Un amplio espacio de 2.871 m2 que incorpora en su interior elementos modulares dividiendo los amplios pasillos, ofreciendo una imagen de tienda más funcional e interactiva. Y luminosidad. Gracias a tonos blancos y grises en algunas zonas e iluminación en cada estante y al fondo, junto a las cajas. Lámparas led por toda la tienda. Y pantallas digitales para la información y los mensajes. Una concepción considerada ya por algunos expertos, los más críticos, como insuficiente, o incluso incómoda en cuanto a visibilidad interior de la oferta. Para otros, la mayoría, estos nuevos desarrollos de interiores son tan solo la entrada de Inditex en un futuro en el que el consumidor busca en la visita a las tiendas algo más que el puro acto de compra.
Inditex, elige Marineda City para sus nuevos conceptos
El líder mundial del retail moda no podía permanecer ajeno a la tendencia. La teatralización avanza, de momento, de forma tímida. Inditex ha querido presentar los nuevos conceptos en Marineda City aprovechando dos circunstancias. La primera, su ubicación en la ciudad que vio nacer y crecer a su creador y a la propia empresa. Además de ser el centro comercial que mayor atención ha levantado en los últimos meses por su tamaño y por su enorme atracción de la oferta. De hecho, Inditex compite en Marineda con casi todas las grandes marcas. Empezando por Primark con una tienda de 5.150 m2, la más grande de moda de todo el centro comercial y también la de mayor tamaño de la cadena irlandesa en España. Junto a ellos, H&M (2.198 m2), C&A (2.264 m2), Cortefiel con Springfield y Women Secret, Benetton, Blanco, Zippy, Código Denim, Intimissimi, Polinesia, Jack&Jones, o Calcedonia y firmas de gama más alta como Caramelo o Poète, de la diseñadora Berta Martín completan la oferta.
Inditex realiza actividad en Marineda con todas sus marcas. A partir de septiembre se unirá su nueva cadena de calzado a competir con cadenas como Foot Locker, Camper, Clarks y Deitchmann, Mary Paz, Geox, Tino González y Aldo. El grupo entra en este segmento de la mano de Tempe, filial 50 % Inditex y 50 % del empresario alicantino Vicente García que diseña y surte de calzado y complementos a todas las cadenas del grupo. La división de calzado estará dirigida desde Alicante, por Jesús Samper, director de zapatos y bolsos de Zara desde hace cinco años. Con su nueva marca, que proyecta implantar con un desarrollo similar al de Üterque, el grupo gallego busca ganar mercado a firmas como Day a Day, Accesorize, Misako, Claire’s, Six o Bijou Brigitte.
El centro de La Coruña ha sido la presentación en España de los nuevos desarrollos y conceptos que Inditex proyecta para sus establecimientos futuros en todo el mundo. En el exterior, el grupo ha ido más allá en cuanto a innovación en concepción arquitectónica y retail design en su tienda recién abierta en Japón para su división Bershka, que aterrizaba en el país nipón a primeros de abril con más de 1.000 m2 de espacio comercial con la última tecnología audiovisual, acompañada de un espectacular diseño, interior y exterior. El establecimiento, muy futurista, que ocupa las cuatro plantas del edificio Zero Gate Building, luce una espectacular fachada de cristal con neones amarillo pop, seña de identidad de Bershka. El interior, funcional con espacios en tonos blanco y negro, techos y paredes con graffitis y una iluminación teatral, repleto de elementos digitales.
MARINEDA CITY, UN COLOSO CON PRETENDIENTES
A la inauguración no faltó nadie. No era para menos. Alcalde de la ciudad, delegado del Gobierno y consejera de Trabajo, por la parte institucional. Encabezando a los empresarios, Isidoro Álvarez, presidente de El Corte Inglés, grupo que ha instalado allí tres de sus marcas, gran almacén El Corte Inglés, hipermercado Hipercor y centro de bricolage Bricor. Y los inversores, Manuel Jové, José Souto y José Collazo, de InvestCost, orgullosos de su apuesta empresarial y felices de contar ya con varias ofertas en el bolsillo. Marineda City abrió sus puertas el 14 de abril. Lo hizo con sol, calor y un lleno total que se prolongarían el fin de semana siguiente provocando un enorme colapso circulatorio en la ciudad. Hasta 90.000 personas visitaron el centro el primer día.
¿Qué tiene Marineda City para tanta expectación? Para empezar, la inversión, 450 millones de euros, la mayor realizada hasta hoy en Galicia. Junto a su superficie, enorme, casi 200.000 m2 de SBA, lo que le convierten en el más grande de España y en el tercero de Europa. De ellos, 101.000 m2 son para la oferta comercial de locales, 6.500 plazas de aparcamiento y 15.000 m2 del Hotel Marineda City. Sin olvidar la generación de puestos de trabajo, 4.500 empleos directos y 8.000 indirectos. En el momento actual ninguna localidad le hubiera puesto reparos a esto. A la presencia de todas las marcas de El Corte Inglés (45.000 m2) o del Grupo Inditex, se suma el primer Ikea (30.000 m2) de Galicia donde a partir de ahora los habitantes de la vecina Pontevedra o Vigo tendrán oportunidad de ir viajando los mismos kilómetros que les llevaba visitar el establecimiento portugués de Ikea en Oporto, abierto hace dos años. O la enorme presencia de marcas textil moda.
Comercializado por Richard Ellis, Marineda City es propiedad de InvesCos participada en un 33 % por Iveravante, cabecera del grupo de Manuel Jové. El resto de accionistas lo forman José Collazo (30 %), propietario de la sociedad Casino Atlántico de La Coruña; José Antonio Souto (20 %) presidente del grupo de muebles Tecam y Modesto Rodríguez (16,6 %), exaccionista de Fadesa. Todos ellos celebran su apuesta empresarial al tiempo que se muestran cautos ante las ofertas recibidas ya para la venta de la propiedad. “A considerar” dicen, siempre que mantengan un nivel que nunca podría quedar por debajo de la inversión del conjunto, 450 millones de euros.
DESPERTAR DE GALICIA
El nuevo centro de La Coruña supone el despegue de grandes áreas comerciales previstas en Galicia para los próximos años. La comunidad gallega, con 35 grandes complejos comerciales y 643.000 m2, ocupa el puesto número seis en superficie bruta alquilable, con una densidad comercial por debajo de la media nacional (230 m2 de SBA por mil habitantes, frente a 293 de media general). En los dos próximos años están proyectados cuatro grandes centros comerciales.
El primero, Coruña The Style Outlets, abrirá a primeros del próximo mes de mayo en la localidad coruñesa de Culleredo promovido por Neinver, segundo operador en España del concepto outlet y pionero e implantar hace más de una decáda el primer Factory. Con 12.600 m2 y 800 plazas de aparcamiento y 700 puestos de trabajo será el primer centro comercial en formato fábrica de toda Galicia.
También se encuentran ya en ejecución un centro comercial en Orense, promovido por Eroski, con una inversión de 200 millones de euros, 51.600 m2, 80 locales y un hipermercado, que espera abrir en 2013. Por su parte, Carrefour y Grupo Realia pondrán en marcha en 2012 de forma conjunta el centro comercial As Cancelas, en Santiago de Compostela con 50.000 m2 de SBA
(Más información en el próximo nº de Distribución Actualidad)