La Marca del Distribuidor se ha instalado con fuerza en los establecimientos de gran consumo en España. Nueve de cada diez hogares compra productos con “marca blanca” alguna vez frente al resto uno de cada diez que afirman no comprar nunca este tipo de productos. Las cifras exactas del Instituto Cerdá ofrecen un saldo de un 89,6 % de hogares compradores de MDD frente al 10,4 % que dicen no comprar nunca. ¿Cómo está influyendo en las relaciones entre los protagonistas del punto de venta?
¿TODO PRECIO?
Protagonistas, retailers y proveedores, los eslabones intermedios de la cadena. Retailers sumidos en el túnel del exceso de competencia, la escasa diferenciación, los formatos maduros, los cambios de hábitos. Eslabón intermedio los fabricantes de marcas líderes, expulsados en parte de sus referencias de los lineales por la búsqueda del precio, cuanto más bajo mejor. Cuando la primera premisa es la venta, la depauperada cuenta de explotación, para unos y otros, todo lo demás impide ver más allá del corto plazo.
¿Y el consumidor? Durante años actor de reparto, el último eslabón de la cadena, manipulado y manipulable por una sociedad de excesos, donde todo lo que fuera valor se simplificaba en “más es mejor”, asumió su papel de jugador satisfecho. Último en manifestar la crisis, último en salir de ella y primero en acoger todo aquello que le permitiera mantener un nivel digno de consumo. Con los primeros años de la crisis llegaron las guerras de precios, la invasión de marcas blancas, las ofertas, las promociones, los cambios de hábitos de compra- proximidad y cestas más pequeñas- las sustituciones de productos de alimentación de alta gama por gama media o baja con aceptable relación calidad-precio. También el comprobar como del ·más es mejor” al “menos es más” había una ligera frontera marcada por la racionalidad en la que una vez instalado no parece se vaya a mover.
PODER DE NEGOCIACIÓN
Abundando en la relaciones entre Industria y Distribución, no parece que la crisis haya ayudado en la mejora. Ni que el momento actual de guerras de precios, promociones y negociaciones duras, sea lo más aconsejable para levantar el sector y con él parte de la economía. Un Informe de la Comisión Nacional de la Competencia pone algunas cifras sobre el tapete. Con tres coordenadas en primera línea que definen el perfil del Retail hoy en España.
Más concentración, aumento del peso de supermercados medianos y grandes que del resto de formatos y crecimiento imparable de las Marcas del Distribuidor definen un escenario de “incremento sensible del poder de negociación de los distribuidores sobre los fabricantes” dice el Informe de la CNC. Un poder – añade- que si bien puede tener un impacto positivo en el bienestar a corto plazo “siempre y cuando exista un nivel de competencia suficiente entre distribuidores” que pueda ser trasladado en beneficios al consumidor, no lo es a medio o largo plazo. Con un efecto negativo “tanto en la competencia intermarca (entre fabricantes), como intramarca (entre distribuidores) y en la capacidad de innovar e invertir en los fabricantes”
La MDD juega un papel esencial en ello. Puede, dice la CNC, reducir la competencia entre fabricantes, desplazando a las Marcas más débiles contribuyendo a largo plazo a un escenario de pocas marcas líderes compitiendo con marcas de la distribución y una menor variedad y calidad de producto. Más allá, los proveedores “pueden verse forzados en recuperar margen incrementando el precio ante distribuidores con poder de negociación reducido o nulo” lo que podría desencadenar también la expulsión del mercado de los distribuidores más pequeños con menor poder de negociación.
CONCENTRACIÓN EN COMPRAS Y VENTAS
En compras y en ventas. Ambos casos influyen en el grado de poder de los operadores. Concentración en las compras, por ser la práctica más habitual la realización de forma concentrada. Ya sea a través de una central de compras o bien de los departamentos propios de forma global. Apenas unos pocos grupos tienen capacidad de realizarla de forma local. Las negociaciones con los fabricantes se llevan a cabo generalmente de forma centralizada si bien un 20% de proveedores afirma combinar la negociación local con la global. Los retailers por su parte dependen en su mayoría, en el caso de las multinacionales, del departamento internacional de la compañía. Los líderes como Mercadona, Carrefour o Auchan disponen de centrales de compra independientes mientras que las empresas con menor tamaña, Dinosol, Ahorramás o El Árbol, las realizan a través de cadenas de compra.
Concentración en las ventas. Mercadona, Carrefour, Grupo Eroski, Auchan y El Corte Inglés, reúnen un 72,2 % de la facturación total de la distribución alimentaria en España, estimada por el MITYC en 59.604 millones de euros. De ellos, solo Mercadona ha aumentado cuota (del 23,3 % al 24,2 %) . Por el contrario, Carrefour descendió desde el 22,4 & al 21,8 % entre 2008 y 2009; Eroski bajó cinco décimas (11,8 % al 11,3 %) y una décima el Grupo Auchan-Alcampo y Sabeco-Simply (8,0 % al 7,9 %).El Corte Inglés acusó también un retroceso pasando del 7,8 % en 2008 en el conjunto alimentario al 7,1 %. Los siguientes operadores en ventas llevaron distintas evoluciones. Lidl, creció hasta cuatro décimas, desde el 3,6 % al 4,%. Las empresas locales de mediano tamaño, Consum, Ahorramás, Gadisa, El Árbol, Condis, Alimerka, Covirán o Bon Preu, crecieron todas en participación de mercado, vieron aumentar su cuota de mercado. Por el contrario, Dinosol descendió tres décimas (de 2,8 al 2,5) como así, en un porcentaje muy pequeño, lo hicieron las cadenas de autoservicios mayoristas, Makro (del 2,3 % al 2,2%) y Miquel Alimentació Grup (del 1,9 al 1,8)
MERCADONA GALOPA VELOZ
Carrefour (como grupo incluyendo Dia Supermercados), Mercadona, Grupo Eroski y Auchan, suponían en el año 2002 un 48,7 % del mercado de alimentación en España. En 2009 juntos reunían el 58,0 %. Casi diez puntos de los que una buena parte han ido a las cuentas del líder hoy. Un 21,0 % de cuota total en 2009 frente al 12,8 % en 2002, posiciona a Mercadona con claridad rotunda como el retailer que más ha crecido en los últimos años con un 17 % del total de la superficie de supermercados. Sus cercanos competidores han oscilado en este mismo periodo entre subidas y bajadas. Caso de Carrefour, con una posición de líder en hipermercados (un 42,4 % de la superficie de venta) y una participación en el conjunto alimentario que oscila desde el 22,0 % en 2002, a un máximo 23,2 & en 2007 y una caída hasta el 21,7 % en 2009. Parecida evolución en Grupo Eroski, creciente desde el 8,2 % en 2002 hasta el 10,1 % en 2007 y 9,7 % en 2009. Asimismo en Auchan (5,7 % en 2002; 6,1 % en 2004; 5,8 % en 2006 hasta el 5,6 % en 2009)
Mayor y distinto poder según regiones geográficas. Carrefour es líder en cinco comunidades Autónomas, Madrid, Cataluña, Andalucía, Castilla-león y Extremadura. Eroski lo es en País Vasco (más del 30 % del total de superficie comercial) Baleares y Navarra. En el caso de Asturias, la cadena local Alimerka dispone de casi un tercio de la superficie.
Es interesante destacar la evolución de los formatos comerciales en los últimos 15 años. El comercio tradicional ha pasado del 13,1 % de cuota en alimentación en 1994 al 5,1 % en 2010. Esta pérdida de valor ha sido aún mayor para el formato de hipermercado con un 18,2 % hoy del conjunto de alimentación frente al 31 % que detentaba en 1994. Estos puntos perdidos por hipermercado y comercio tradicional han sido recogidos por el supermercado de tamaño mediano que representa el 19,9 % en 2010 (15 % en 1994) y principalmente por el supermercado de tamaño grande. Con 28 puntos de crecimiento. Desde el 10 % de total del mercado en 1994 ha pasado nada menos que al 38 % en 2010 .
EFECTO “CAMA DE AGUA”
Concentración en compras y en ventas y alta penetración de la Marca de la Distribución (MDD) puede traer una reducción de la competencia intermarca por la expulsión del mercado de algunos fabricantes, generalmente los más débiles. Volviendo al Estudio de la CNC , este parece ser el caso de España en el que la MDD ha crecido a costa de segundas y terceras marcas, mientras la cuota de las marcas líderes permanece constante.
Este hecho, que a corto plazo puede beneficiar al consumidor en cuanto a precio, valor y capacidad de elección, podría determinar a largo plazo una situación de reducción de competencia intramarca con un daño añadido al consumidor final. Precios aguas abajo pueden reducir los márgenes de los retailers competidores sin acceso a tales negociaciones hasta provocar su salida el mercado.Con ello los distribuidores líderes tendrían mayor capacidad de incrementar los precios finales.
Efecto contrario para el caso de que los distribuidores más débiles continúen en el mercado. Es el efecto “cama de agua” ( “waterbed effect”) producido por la mayor presión de los proveedores sobre ellos para recuperar el margen perdido ante los descuentos provocados por el exceso de poder de negociación de los retailers líderes. Con dos posibles escenarios. Debilitamiento de la competencia aguas arriba, frente al abandono o fusión de algunos de ellos- o el debilitamiento de la posición competitiva de los distribuidores débiles “aguas abajo” al no poder afrontar las exigencias de recortes de precio de los consumidores. La única vía, dice la CNC, para que el efecto cama de agua no perjudique al consumidor es que los logros en descuentos y en situación competitiva de los grandes retailers lleve a sus competidores a mejorar su eficiencia y reducir costes para seguir compitiendo en precios.
Algunas prácticas comerciales entre distribuidores y fabricantes
• Condiciones contractuales
• No fijación por adelantado y por escrito de las condiciones
• Modificación retroactiva de las condiciones pactadas
• Ruptura de los términos del contrato
• Amenaza de desreferenciación para presionar e imponer condiciones no pactadas
• Aprovisionamiento mediante subastas electrónicas ciegas
• Pagos por referenciación y colocación de producto
• Pagos por actividades auxiliares
• Pagos “atípicos”
• Imposición de compra de bienes o servicios de un tercero:transporte, envases.
• Fijación de claúsulas del tipo “cliente más favorecido”
• Exigencias de información confidencial
• Uso de la imagen del proveedor en beneficio de la MDD
• Venta con pérdida en marcas del fabricante o del distribuidor
• Gestión de categoría por el distribubuidor de manera discriminatoria
Fuente: Comisión Nacional de Competencia con datos de fabricantes 2011
Comentarios en: adavara@daretail.com
(Publicado en Distribución Actualidad Octubre 2011)
Parecía imposible. El sector de alimentación y productos de gran consumo, decían, tenía escaso recorrido para el ecommerce. Las páginas de DA se han hecho eco de ello desde tiempo atrás. Una gran mayoría de los grandes retailers tienen hace tiempo presencia en red. Muchos, casi con igual estrategia que en el negocio offline. Canales paralelos, no diferenciados, en los primeros supermercados virtuales. En El Corte Inglés, Carrefour, Caprabo, Condis, Mercadona, no parecía que fuera una estrategia más allá que la de obtener visibilidad y presencia adelantada, en un canal en el que tarde o temprano todos los operadores deberían estar.Algunos, tal es el caso de Alcampo, abandonaron. De los resultados del ecommerce alimentario puro de supers, conocemos pocos. Carrefour y El Corte Inglés los hacen públicos, todos los productos confundidos. Negocios paralelos a la venta offline, con estrategia unidireccional, del retailer al consumidor, via la página web.
En los dos últimos años con el avance de la crisis, por un lado, y de la tecnología, por otro, el ecommerce puro ha crecido en toda Europa de forma vertiginosa. Con la llegada de la comunicación bidireccional, de todos hacia todos, apoyada por la plena conquista del consumidor de las redes sociales, los retailers han combinado la venta online clásica con la puesta en escena de sus propias marcas de enseña en los nuevos medios de comunicación social. Con distinto recorrido y éxito para unos y otros. Valga el caso del líder Mercadona, la enseña más presente y más valorada en social media sin tener presencia propia más allá que una meditada y exitosa política de comunicación boca a boca o boca oreja, consciente de que los canales virtuales avanzan para la información, la búsqueda de productos, la comparción de precios. Pero la última recomendación, las decisiones y a veces hasta la compra, se producen offline.
VIEJOS MODELOS, NUEVOS NEGOCIOS
En alimentación y gran consumo ¿por qué no? El hueco estaba ahí. La posibilidad de conectar directamente al consumidor con el origen. Sin intermediarios. Alice.es, Ulabox, Hermeneus, plataformas para fabricantes de marcas líderes o club de socios de productores. Los primeros, diferentes e innovadores modelos de negocio que más están dando que hablar. Tendrán imitadores.
Lo que tenía que llegar, llegó. Avances tecnológicos, potentes herramientas y crisis han sido los ingredientes, bien combinados, que han dado un vuelco en el mundo de la empresa, el marketing, la comunicación. También la compra y venta de productos con la posibilidad de acercamiento al consumidor, usuario, ciudadano a golpe de clic. Con nuevas e instantáneos canales móviles
Alice.es y Ulabox.com, se centran por el momento en productos no perecederos. Otros, más allá, se atreven con los productos frescos como es el caso de Hiperdirect y Enterbio con productos ecológicos. O Hermeneus.com, con enfoque directo a la producción agrícola en red y multitud de adhesiones de productores de alimentación.
Revolución Alice
La primera alerta llegaría de América. Hace tres años, Alice.com revolucionaba el sector con el lanzamiento de su plataforma online en la que los fabricantes pueden vender directamente a los consumidores sin margen. Controlando ellos el precio o las acciones comerciales. Aquí, en España, tomamos nota hace ahora exactamente un año, escuchando a Brian Wiegand, su fundador y CEO, en su intervención en la cuarta edición de Europe@n Ecommerce Conference (EEC) (un foro de la Asociación Española de la Economía Digital del que no deben perderse la convocatoria de final de octubre próximo). Ya el título de la ponencia nos llamaría la atención “Reescribiendo el modelo de negocio de venta directa de productos de consumo” Wiegand, con el aval de contar con un millón de compradores y 500 marcas líderes, desgranó el modelo de negocio de Alice.com Una plataforma digital que pone en comunicación directa a fabricantes y consumidores. El portal recaba la información, los gustos, necesidades o entorno de los compradores y diseña oferta a su medida
Modelo de éxito, modelo exportable. A España, con objetivo Europa y países de habla hispana, por el momento, llega ahora. El camino en esta ocasión ha sido el inverso a la clásica entrada en mancha de aceite de los creadores de un negocio de éxito. Alice.es, en España, como punta de lanza europea, se lanza en días. Todo está listo para Ignacio Somalo y su equipo, para cortar la cinta en apenas unas semanas.
Trasladar el modelo a España fue una idea de Gustavo García Brusilovsky. “Yo soy la persona encargada de su implantación y desarrollo en Europa” dice Ignacio Somalo, un emprendedor nato que en escasos años ha liderado distintos proyectos de eCommerce. ¿El objetivo? Apoyo a las marcas “un mundo de servicios para que las marcas puedan gestionar su relación y venta directamente con los consumidores” visión en los consumidores “en un supermercado el cliente es anónimo, impersonal, casi irrelevante” con un modelo de servicios “tecnológicos, logísticos y de marketing que permita a ambos una relación 360º ” Una nueva forma de enfocar la relación, un retorno al origen “recuperar la relación que existía entre el cliente y el tendero del barrio que te conocía y ofrecía los productos que necesitabas” ¿Y el negocio? El primer año, es decir, hasta final del 2011 “esperamos superar ampliamente los 100.000 usuarios”
Ulabox. Objetivo, el usuario
Similar modelo con diferenciación. Ulabox es también una plataforma de productos del hogar, no alimentarios por el momento, creado a modo de un supermercado online de primera marcas, pensado por y para el usuario. Hacerle la vida más fácil y cómoda actuando de intermediador, ofertas y cupones incluidos.
Nada menos que “liderar la renovación del sector de gran consumo” marca el nacimiento de Ulabox.com para Jaume Gomá, su CEO “Desde la especialización, la excelencia en el servicio y el conocimiento tecnológico, web y móvil, como canal de compra”. Plenamente operativo desde junio pasado, con más de 1.500 productos de 300 marcas líderes y actuación en todo el territorio. ¿Dónde está la diferenciación, dónde la clave ¿ En la “orientación al cliente y en la adaptación a las expectativas de los consumidores y los requerimientos del entorno” dice Gomá. Con una obsesión “mimar al usuario con precios competitivos y calidad máxima de servicio”
Las cifras le acompañan. Más de 30.000 usuarios registrados, de las qie mil ya han realizado pedidos y una previsión de facturación de 300.000 euros para lo que queda hasta final de año y superar los seis millones de euros en 2012.
Hermeneus. Club social de vendedores</b<
Opuesto modelo, canales paralelos en Hermeneus. Un club social de vendedores creado por Eduardo Elorriaga y Alvaro Barrios en 2010, puesto en marcha un año después, con el enfoque de favorecer a los vendedores. Ofrecer a los profesionales, herramientas de bajo coste, que faciliten la comunicación, comercialización y gestión de sus procesos en los sectores alimentario y logístico es el objetivo.
El canal, comercio electrónico y redes sociales. Un combinación para esta comunidad online que ya ha sido calificada como “una revolución que podría alterar las condiciones actuales de desequilibrio de fuerzas entre productores e intermediarios” dice Elorriaga apenas recién puesta en marcha la plataforma el pasado 19 de septiembre y que cuenta ya con medio millar de usuarios compradores y medio centenar de profesionales con tiendas y negocios en el club.
Un modelo de negocio diferente concebido como un proyecto social “que pretende apoyar al comercio local, minimizar las emisiones de CO2, mejorar los hábitos y las costumbres alimentarias, favorecer el acceso a las nuevas tecnologías a sectores con una gran brecha digital y potenciar el desarrollo rural”. En una etapa inicial, el portal abre sus puertas al sector alimentario como productores con producción propia, cooperativas y tiendas o vendedores de alimentos y al logístico. Ellos dirigen su negocio virtual. Hermeneus sólo les aporta las herramientas con una cuota mensual mínima, que aportan únicamente los profesionales. Los usuarios disponen de su registro y actividad de forma gratuita.
“Aportamos a todos los actores del sector de la alimentación una nueva herramienta de comunicación de bajo coste para poder adaptarse a las nuevas reglas del juego de la hiperconectividad” dice Elorriaga. En un “nuevo y moderno estadio que recibe a los nuevos jugadores a jugar un nuevo partido”
La competición ha comenzado. A los pioneros se les unirán muchos otros nuevos negocios con modelos similares en corto plazo. También muchos quedarán en el camino. Experiencia de usuario y marketing online serán las claves.
Angels para business inquietos
Emprendedor y business angels. Palabras tan de moda que podría parecer que unos y otros se han hecho con las riendas de los mercados. No hay tantos. Ni de los unos, ni de los otros. Hacia los primeros, “negocios para inquietos”, apenas se inclinan un 4 % de los jóvenes que empiezan su futuro profesional, un número muy inferior a otros países, a pesar de que haya cundido la idea de que se puede sacar adelante una idea con tan solo ilusión, trabajo, perseverancia, dos amigos y un garaje. Y un plan de ejecución breve, visual, que pueda ser captado en minutos por aquellos que al fin y a la postre serán los que den viabilidad al proyecto
Viabilidad que solo podrá ser realidad con la ayuda financiera de los business angels. Un resurgido concepto que allá por los años treinta del anterior siglo convertiría el proyecto de dos jóvenes licenciados, Hill Hewlett y Fred Packard, de la Universidad de Stanford, en una de las primeras compañías de la industria electrónica, Hewlett Packard, gracias al préstamo de 500 dólares del angel Frederick Terman, decano del departamento de Ingeniería. Personas o entidades que proporcionan los recursos no solo financieros, a medio o largo plazo y sin vocación de permanencia en el negocio. También sus conocimientos y sus contactos personales así como la implicación en el proyecto. En los últimos tiempos se han multiplicado pero el número es pequeño. ¿Dónde encontrarlos? Son accesibles, muchos pueden encontrarse en Aeban, Asociación Española de Business Angels Networks. La asociación, creada en 2008, representa 23 redes de business angels que movilizan cerca de 400 inversores con una capacidad de inversión de 20 millones de euros.
En la trastienda
Alice.com. En el proyecto de Home 24 x 7 inversores como Carlos Dexeus (Kelkoo y Tuenti) Rodolfo Carpintier (DAD, BuyVIP,…) Rafa Garrido (Secuoyas, Zinkia,…) Aquilino Peña (Submarino, Eresmas,… ) hasta cinco millones de euros aportados- En el equipo, expertos del sector distribución como Luis Gil (Carrefour, Ahold y Dinosol) o Begoña de Benito (Dinosol) y empresarios como Mario Losantos (expresidente de Riofisa) principal business angel
Ulabox.com. Primera ronda de inversión de 750.000€ liderada por Cabiedes & Partners SCR, Dani Gimenez (fundador de Trovit), Jesus Monleón (fundador de Offerum), Marek Fodor (fundador de Atrapalo) e inversores privados de la logística o el gran consumo. En el equipo, Jaume Goma comoC EO, junto a David Baratech y Sergi De Pablos. Gomà, PDA por ESADE Business School, es mentor de proyectos en Seedrocket e inversor en iniciativas como Macnificos, Uvinum, Offerum, Ongest y Blueknow. Durante tres años dirigió el portal Segundamano.es
Un nuevo terreno de juego
por Eduardo Elorriaga
Director general Hermeneus.com
Algo está cada vez más claro. La información fluye con más y más libertad entre los ciudadanos. Los ciudadanos venden y los ciudadanos consumen. Intentar oponerse a los nuevos modelos de negocio donde el mercado se aplana por el flujo libre de la información es, sencillamente, inútil. Esta nueva era que, sí o sí, va a revolucionar los hábitos de consumo de gran parte de la población ya está aquí. De igual forma que las conexiones móviles tanto de voz como de datos cambiaron definitivamente las relaciones sociales y económicas entre ciudadanos y de igual forma que el concepto de Redes Sociales ha venido para quedarse en nuestras vidas, un nuevo modelo de negocio basado en la hiperconectividad técnica y social es, sin duda, el futuro.
Los viejos modelos donde la información circulaba sesgada y en una sola dirección están siendo rotundamente superados. Estos modelos, que también se trasladaron a internet no tienen futuro. Lo fundamental no es la tecnología, sino la filosofía que los sustenta. La revolución que ya está aquí es entender que los consumidores tienen la posibilidad de acceder a la información libremente como nunca antes: pueden conocer a los productores, conocer los productos y sus características, comparar precios, interactuar con otros actores del proceso e incluso valorarlos. En este nuevo terreno de juego es donde se va a jugar el partido. Por ello lo que hacen falta son jugadores dispuestos a jugar y nuevos estadios con la tecnología preparada para acoger la nueva competición.
El comprador en el centro
por Jaumè Gomá
CEO de Ulabox
El momento que vivimos requiere adaptar los negocios de siempre, el clásico comprar y vender, a los nuevos modelos de comunicación y de venta y a la exigencia y conocimiento del comprador actual. El cambio al que nos enfrentamos reside en la adaptación que fabricantes e intermediarios debemos realizar para reubicar al consumidor (y comprador) en el centro de la ecuación. El cambio se está centrando en cómo somos capaces de facilitar la vida de los clientes a un precio competitivo, en cómo somos capaces de ofrecer productos y servicios de calidad, productos innovadores de la forma más fácil posible.
La necesidad de transformación también se centra en el nuevo canal de venta digital, un canal con un crecimiento vertiginoso, con una accesibilidad sin igual. Un canal con un potencial de comunicación que lo convierte en mucho más transparente y mucho más global. Una comunicación que permite escuchar a usuarios y clientes. Factores como el surtido, la información del producto y los servicios, las opiniones de otros consumidores, la experiencia de compra, el servicio de entrega dónde y cuándo el cliente quiere (y no cuándo más cómodo o rentable sea para el distribuidor o el courier) son de vital importancia. La atención al cliente y la tecnología aplicada a su comodidad son las claves de presente y futuro inmediato.
Aspecto de notable importancia vinculado a la accesibilidad de los productos y servicios es la apertura de los mismos en términos geográficos. Facilitar la vida a los clientes con poco tiempo disponible y que viven en grandes núcleos urbanos tiene la misma importancia que satisfacer la necesidad de acceso a ciertos productos y servicios que pueden tener clientes de zonas rurales o de menor densidad de población con menor presencia del retail tradicional.
Desde una óptica de gestión hay que valorar la apertura de nuestros proyectos a unos mercados potenciales de tamaños impensables hasta la fecha, la oportunidad de escuchar y conocer mejor a clientes y consumidores, el acceso a tecnologías con una aportación de eficiencias y economías de escala que posibiliten los crecimientos que el nuevo escenario nos debe proporcionar.
(Publicado en Distribución Actualidad Octubre 2011)
La competición entre el líder español y el líder francés por fidelizar al consumidor del populoso barrio madrileño, está en marcha. Mercadona adquirió hace aproximadamente un año una parcela del Instituto de la Vivienda de Madrid (Ivima) con una superficie de 5.256 m2, por la que pagó casi 11 millones de euros. Situado en Entrevías, suponwe el séptimo de la zona, donde cuenta con centros en Puente de Vallecas, Santa Eugenia, PAU de Vallecas (3) y en El Ensanche. Será también su apertura más comentada en lo que resta de año junto a la muy esperada inauguración del centro comercial ABC en la madrileña calle de Serrano, cuyas obras marchan a toda máquina.
Dos supermercados que permitirán al grupo presidido por Juan Roig culminar ejercicio con 60 tiendas más. Junto a la finalización del bloque logístico de Villadangos del Páramo, en León, y a la construcción de sendos almacenes en Guadix y Abrera, en Granada y Barcelona, respectivamente, le supondrán al líder un desembolso de 600 millones de euros.
El centro comercial de Leclerc es uno de los siete hipermercados que el pasado mes de mayo adquiriera en Madrid al Grupo Eroski. El distribuidor galo suma así a su red en España una superficie comercial de 39.770 ms y a 18 su número tiendas.
E..Leclerc operaba hasta la fecha en España con 11 centros, uno de ellos la provincia de Madrid, concretamente en Aranjuez y el resto en Vitoria-Gasteiz (Álava), Soria, Alcantarilla (Murcia), Trobajo del Camino (León), Carbajosa de la Sagrada ( Salamanca), Cordovilla ( Pamplona), Ciudad Real, Miranda de Ebro (Burgos), Trujillo (Cáceres) y Almendralejo (Badajoz).
De los siete establecimientos adquiridos a Eroski, Leclerc ha reinaugurado uno, el centro de Valdemoro abierto el pasado 5 de octubre y el próximo jueves 13 de octubre abre el hipermercado ubicado en el Centro Comercial Islazul, en Carabanchel. Con una superficie de venta de 8.500m2, ha sido totalmente reformado, manteniendo su plantilla y añadiendo 30 personas más, sumando un total de 130 trabajadores. A la puesta en marcha del centro comercial de Asamblea de Madrid, en Vallecas, en próximas semanas se sumarán los establecimientos de Majadahonda, Pinto, Vallecas, Alcobendas y Fuenlabrada. La cadena prevé alcanzar un volumen de negocio en el mercado español próximo a los 500 millones de euros en 2014 y estudia nuevos proyectos y oportunidades de crecimiento en el mercado español.
La adquisición de los 7 hipermercados le ha supuesto a E.Leclerc una inversión exterior de más de 120 millones de eurosDe
Eroski y Carrefour Francia compartían al cincuenta por ciento la empresa de supermercados Altis con actividad en el sur de Francia, aunque la gestión comercial y empresarial correspondía al grupo español. El plazo de conclusión del acuerdo que les vinculaba finalizaba este año y Eroski ha ejercido el derecho de la compra del 50% de Carrefour.
Para ello, la compañía ha llegado a un acuerdo con Intermarché, su socio en Alidis (Alianza Internacional de Distribuidores Independientes. El distribuidor de origen vasco mantiene así su objetivo de concentrarse en su actividad principal, el mercado interno, y consigue al tiempo reducir su endeudamiento.
CARREFOUR. OPA SOBRE GUYENNE & GASCONNE
Como ya informábamos ayer, Carrefour confirmaba en sendos comunicados la cesión por una parte del 50 % que controlaba en Altis a Eroski poseedor del otro 50 % por un valor de 153 millones de euros. Al tiempo, hace saber su intención de lanzar una Oferta Pública de Adquisición sobre su franquiciado Guyenne & Gascogne, socio del líder francés desde 1966 con actividad en el sur de Francia.
La OPA se lanzará a un precio de 74,25 euros por acción de Carrefour y sobre un canje de 3,90 acciones de Carrefour por cada acción de Guyenne. Los accionistas, mayoritarios de la franquiciada, controlan el 57 % del capital. Las negociaciones entre Carrefour y Guyenne & Gascogne, con 27 supers y 6 hipers, comenzaron hase semanas. La operación afectaría también a la sociedad Sogara ((1.300 millones euros de facturación y 24 millones de euros de beneficio en 2010) que el grupo francés controla al 50 % con la filial Carrefour España.
Altis controla seis hipermercados pequeños Carrefour, diez supermercados Carrefour Market y cinco autoservicios de descuento Ed en el sur de Francia, concretamente en los Pirineos Atlánticos y Pirineos Orientales, ambos fronterizos con España. En 2010 alcanzó una facturación de 460 millones de euros. Eroski confirma ahora su cesión a Intermarché quién reforzaría su posición en el mercado francés al tiempo que permitiría al grupo vasco concentrar su actividad, como es su deseo, en el mercado español.
Desde hace meses, formo parte de un grupo en Linkedin “El legado de Arthur Andersen” mismo nombre que la obra que comentamos. Estoy de mera espectadora. A él me llevó la revisión de mi primera reunión impactante en el mundo del retail. Sería en la emblemática y desaparecida Torre Windsor. Planta alta, ¿14?, no recuerdo, culpa de Google, mi hoy “memoria externa” que me hace retener cada vez menos información a decir de los psicólogos. No he olvidado, o el libro ha recuperado para mí, los diferentes valores que allí se respiraban. Trabajo, esfuerzo, cooperación, sinceridad.
La ética, premisa primera “relaciones profesionales basadas en la mutua confianza, sin fórmula contractual alguna”. Formulada por el creador, Arthur Andersen, emigrante noruego en Chicago en los primeros años del pasado siglo, pionero en marcar el camino a la moderna auditoría en una frase. “Think straight, talk straight”. Pensar y hablar claro, directo, sin cartas en la manga. Valores de la Cultura de la Firma, ambas con Mayúsculas, a gusto de los autores de la obra, como muestra de respeto a la que fue en su momento la admiración de la comunidad empresarial en todo el mundo.
Hace casi dos décadas y aún se comenta su final. Curioso final para una empresa que tendría en la ética la piedra filosofal. El fraude en el grupo energético americano Enron en el que se vieron implicados varios de los ejecutivos de la firma y que acabaría con ella. No con sus componentes. Los ex Arturos – más de 80.000 – se reparten hoy por las mejores compañías de medio mundo. También en España. Buen número ejercen en Deloitte la mayor auditora del país, en Accenture, la primera empresa de consultoría, en Garrigues número uno en servicios jurídicos. De todas ellas, Arthur Andersen sería la cuna.
Muchos otros de sus dirigentes son visibles en grupos líderes en retail. Formación Andersen en José Luis Durán que fuera máximo ejecutivo en el Grupo Carrefour, en Belén Frau, actual directora general de Ikea en España, en José Luis Martínez de Larramendi, máximo ejecutivo en Primark España; en Marcos Gómez o Javier Escribano, ambos en Cortefiel, Mario Mata, del Grupo El Árbol o Joseph Alboquers, de Julia Perfumeries, Emilio Tovar de Telepizza, Juan J. Domínguez de Pronovias o Ana García de vente-privee.com. La lista es interminable, disculpas a tantos otros, en Inditex, en Desigual, en ONO, que no figuran aquí.
Dos de ellos, ex Andersen, Glen Terbeek y Fred Schneider, ya como miembros de Andersen Consulting, nos adelantarían el futuro de la sociedad y del mundo del retail en el 37 Congreso de CIES celebrado en Madrid en junio de 1994. Ante un millar de altos ejecutivos incrédulos, cuando no atónitos, analizaron a través de un video, sin más protagonistas que una familia en su rutina diaria, lo que a su juicio sería la vida de la sociedad del siglo veintiuno. Casi ciencia ficción. Instituciones, empresas y hogares interconectados beneficiándose de una comunicación interactiva de datos, imágenes y sonido más allá de la existente telefonía móvil o de la televisión por cable. “En unos años, resumían, no habrá compañías de Internet porque todas las compañías estarán en Internet o no existirán”. A ellos les debo- así lo expresé – el haberme descubierto las fronteras de un nuevo mundo en el que la Información y la Comunicación se escribirían también con mayúsculas. Desde entonces, devoro y difundo todo aquello que huele a Comunicación sin barreras, a tecnología punta.
Busco el video. Me prometió hace poco Jose Mª Bonmatí, espectador como yo en aquel foro, mirar si él conservaba la cinta. Le prometí el trueque, algunos libros de ponencias de los primeros Congresos de Aecoc que guardo y a él le faltaban. Ni uno ni otro hemos cumplido. De otros asistentes españoles, pocos, apenas medio centenar entre un millar, he perdido la pista ¿quizás Marcos de Quinto fiel seguidor de los Congresos de CIES? Sería bueno su revisionado, viejo objeto de museo en formato VHS más de quince años después. Nos resultaría ingenuo, sí, pero la realidad apenas superaría la ficción.
“El hombre, decía Ortega, no tiene naturaleza, sino historia» Es el fruto de su relación entre el pasado y el futuro. Para entender el pasado y el futuro por venir, háganse con el libro. “El legado de Arthur Andersen. Un modelo de culto a la excelencia” es el título. Carmelo Canales y Francisco López, sus autores. Es una obra diferente, se lee bien, con múltiples testimonios de quiénes vivieron la aventura, también la caída. De él se extraen grandes lecciones del modelo de empresa que está por llegar. El modelo de la excelencia.
Habrá muchos, dicen Canales y López, que de entrada nieguen que Andersen fuera un modelo de excelencia. O que consideren lo contrario, que Andersen fue el anti-modelo de la excelencia, amparados por la evidencia de lo que pasó en Enron. Quizás, decimos con ellos, tengan razón. La pregunta queda en el aire ¿lo fue, no lo fue?. Más allá ¿vuelve el modelo Arthur Andersen ?
( http://www.ellegadodearthurandersen.com/)
Alicia Davara
adavara@distribucionactualidad-final.mowomo.es
(Publicado en Distribución Actualidad Agosto 2011)
A la multicanalidad entendida en un principio como la combinación de comercio en espacio físico y en espacio virtual se suman hoy una variedad de otros canales- redes sociales, comercio móvil, agrupaciones o clubs colectivos, en los que participa de forma activa el elemento hasta ayer destinatario final de la cadena de valor. El consumidor, solo y en grupos, situado en el centro de las relaciones producto-distribuidor y con un enorme poder decisorio sobre productos, marcas, estrategias y resultado final de la mayor o menor valoración y aceptación de lo creado o comercializado por industria o distribución.
Las tecnologías aportan las herramientas, abrazadas de forma veloz por los ciudadanos. Cada minuto se producen en el mundo hasta 700.000 actualizaciones en redes sociales, 80.000 publicaciones en los muros y se realizan 510.000 comentarios en Facebook, se generan cerca de cien mil tweets y se crean 320 nuevas cuentas en twitter o 100 en linkedin. Hay más, el buscador de Google ofrece 700.000 resultados, se cargan 600 videos en YouTube, se cargan más de 6.600 imágenes en Flickr o se descargan más de 13.000 aplicaciones para iPhone de Apple.
La nueva sociedad permanentemente conectada y en comunicación, todos individuos únicos, aislados y todos con todos, realiza compras, busca información y compara productos y servicios en buscadores, intercambia información con otros o con los propios retailers en blogs, plataformas online y redes sociales. En su relación, bidireccional y colectiva, la experiencia personal es la base de sus conversaciones. Se comparten experiencias y en función del valor recibido se entrega o se niega la confianza a productos, marcas y enseñas.
Los consumidores y su relación multisocial y multicanal en el mundo digital, bien arropados con cada vez más numerosas aplicaciones tecnológicas, han tomado el poder. Mientras, aún la mayoría de las marcas de gran consumo no acaban de entender la necesidad de comunicarse con sus clientes en redes sociales. A pesar de que una de cada dos tienen página web, el porcentaje disminuye a menos de la mitad para aquellas que realizan comercio electrónico. Aún conociendo la tendencia de aumento de las compras en línea. Imparable. España, con dos millones más de usuarios de Internet dispuestos a comprar en red en solo un año (+ 13 %) se sitúa como el tercer país europeo en volumen de compra en red, solo por detrás de Alemania y Reino Unido. Más bajo aún es el número de empresas líderes que utilizan las redes sociales como forma de comunicación y menos aún de venta. Ahí están las empresas con mayor capitalización bursátil. Solo 16 están activas en Facebook y Twitter. De ellas, apenas 14 superan los 1.000 fans en Facebook y 11 alcanzan los 1.000 seguidores en Twitter.
Y los retailers ¿ Están aprovechando al máximo las oportunidades que ofrecen los nuevos canales de comunicación de consumidores entre si y de estos con las marcas? Tomemos los datos de cualquiera de los numerosos estudios que en los últimos meses se suceden sobre el comportamiento de consumidores y empresas en el mundo virtual. Las conclusiones son parecidas. Según Ymedia, el líder, El Corte Inglés, cuenta con presencia creciente y consolidada en Facebook con cerca de 80.000 seguidores pero apenas realiza actividades más allá de la comunicación pura y muy escasa en Twitter. El segundo en poder, Carrefour, sin presencia en Facebook o apenas iniciada, hace escasos días, en twitter. Caso aparte el de Mercadona, sin actividad en redes y liderando el social media en seguidores, visibilidad o publicidad indirecta para sus marcas propias.
Por si la revolución no fuera suficiente, llega el social-commerce. Un incipiente canal que algunos analistas ya han puesto valor. Superará los 30.000 millones de dólares en volumen de negocio en 2015.Un concepto demasiado amplio que incluye la posibilidad de comprar desde las redes sociales a hacerlo en foros o en comunidades creadas por las marcas para tal fin. Sin salir de la red, visitando espacios de venta online al tiempo que, en comunicación con grupos de amigos, se contrasta información personalizada entre ellos con la decisiva influencia en el acto final de compra. Un concepto con elementos comunes con el social shopping, en cuanto a la participación activa del comprador con otros en el proceso de compra -de ahí la mezcla y confusión entre ambos- pero diferente y diferenciado al pasar el control –iniciativa, creación y manejo de las opciones puestas en valor- a los vendedores, en acciones estratégicas de puro marketing digital, para que los potenciales clientes compartan en red con sus grupos afines.
Marcas y enseñas encuentran en el social-commerce la posibilidad no solo de fidelizar a sus seguidores intercambiando información. También de utilizar el canal de comunicación como canal de venta. Un modelo incipiente que ofrece distintas posibilidades. Desde la compra en grupo en sitios de e-commerce que invitan a comprar de forma conjunta para obtener mejores precios, como Groupon o Buywithme, a la compra directa en redes sin salir de ellas, que tiene en Facebook y su ya denominado f-commerce el mayor exponente, con sus fan page convertidas en auténticas tiendas virtuales donde adquirir productos y servicios. Con empresas muy activas, aún escasas, como Inditex, con más de catorce millones de fans (9,4 millones Zara) y todas sus marcas en la red social desde la que venden todos sus productos. Lo hacen también empresas como Disney, Victoria’s Secret, McDonalds, H&M o Procter & Gamble de los que se ofrecen casos concretos en el link que acompaña a estas líneas.
Ejemplos que más allá de la muestra, se multiplicarán por miles en los próximos meses. Una nueva revolución en e-commerce – aún en mantillas en cuanto a la puesta en escena- que dejará obsoleta la viabilidad de la gran mayoría de los planes de marketing convencionales de las compañías de cualquier tamaño. ¿Hablamos de multicanalidad? Nunca un término ofreció tantas posibilidades al muy antiguo oficio de la venta. Nunca tampoco tuvieron los retailers tantas dificultades para en tan corto espacio de tiempo comprender, actuar y darle la vuelta a su primitiva función sin perder la idiosincrasia del oficio.
adavara@distribucionactualidad-final.mowomo.es
(Publicado en Distribución Actualidad Julio 2011)
Las grandes dificultades en Europa del Sur han vuelto a pasar factura a Carrefour. En España, “Carrefour resiste” ha destacado Lars Olofsson, presidente y consejero delegado del grupo, en la presentación de los resultados del primer semestre. Unos malos resultados como el mismo ha reconocido..”En conjunto, fueron insatisfactorios, lastrados por los pobres datos de Francia y elementos atípicos» Unas pérdidas netas de 249 millones de euros frente a los 97 millones de euros del beneficio del mismo periodo de 2010 junto a unas previsiones a la baja para el resto del año avalan sus palabras.
Carrefour, registró un alza del 1,6% en sus ventas en Francia, mientras que en Europa, a pesar de disminuir un 3,9% lastradas por Italia y Grecia, destacando la «resistencia de España» en palabras de Olofsson y la recuperación de Bélgica. De forma global, la facturación creció un 2,3%, hasta 40.256 millones. Sin tener en cuenta el IVA, las ventas netas sumaron 39.607 millones, un 2,3% por encima del año pasado.
Por su parte, el beneficio operativo corriente de la compañía alcanzó los 772 millones de euros, un 21,9% menos. Los resultados reflejan, según el grupo, el impacto negativo de una carga excepcional de 884 millones, de los que 516 millones corresponden a impagos, principalmente en Italia. Asimismo, Carrefour provisionó 268 millones de euros por motivos fiscales en España.
Olofsson ha anunciado la puesta en marcha de una nueva estrategia en la gestión, a la que denominan “Reset” con el fin de relanzar la actividad de los hipermercados. La estrategia, además de una mayor calidad de ejecución, estará centrada, por un lado, en los recursos humanos en un doble sentido. Por un lado, Carrefour descentralizará las decisiones para dar un mayor poder a los diredctores de los establecimientos. Junto a ello, creará y potenciará equipos con dedicación cien por cien al hipermercado. En paralelo, el grupo potenciará el precio bajo invirtiendo a programas de fidelización y las promociones. En paralelo, Carrefour se esforzará de forma especial en los nuevos conceptos. Tanto el concepto drive, como en el ecommerce. En el primero, acelerará su plan de expansión teniendo previsto abrir medio centenar de unidades Drive antes de fin de año.
Ver informe de resultados completo : http://www.carrefour.com/docroot/groupe/C4com/Pieces_jointes/CA/2011/Carrefour%20HY2011_UK.pdf
(Publicado en Distribución Actualidad Septiembre 2011)
Vértigo. Es el término que mejor define los últimos meses. En el mundo del retail en particular y en el de la economía y de la sociedad en general. Un año con cambios a velocidad de vértigo que dan vértigo. Con movimientos sociales convertidos hoy en el motor de los movimientos empresariales. Nada que ver con la atonía general de la economía.
En un año, movimientos empresariales no esperados se han sucedido. Movimientos en torno a formatos o conceptos maduros en sus países de origen, americanos y asiáticos, que arrasan en Europa enfrentados a viejos conceptos de cultura franco-anglosajona, el renacer de los centros comerciales a pie de calle y la caída de los de periferia, la entrada de los generalistas en el terreno de los especialistas, de los proveedores en retail, los pop up stores, el formato drive y las compras vía outlets, el low cost y el renacer del lujo. Junto a ellos, la velocidad trepidante de los avances tecnológicos. La explosión del social media, del e-commerce y el m-commerce, de los clubs de compra y de la moda online, de los smartphones y la tecnología 3G, el Ipad 1 y 2 y el movimiento Apple, el shopping y el social commerce, las meditadas herramientas de Google, el e-marketing, e-cuponing y el e-merchandising, la invasión de la información y de las decisiones colectivas.
Nuevos conceptos y feroz dominio tecnológico. Imposibles de digerir para los gestores del retail del pasado reciente, uniforme y monótono, copia de copia uno de otro, en el que el fin del modelo se intuía pero la economía ayudaba a alargar el ciclo. ¿Y en qué ciclo estamos? En el más complejo al que se haya enfrentado el mundo empresarial desde la Revolución Industrial. No sirve lo establecido. No sirven las teorías económicas, ni los clásicos, ni los conceptos de oferta y demanda, ni los estudios previos, ni el marketing de las 4 Ps. La comunicación, con el consumidor en el centro de las decisiones, ha tomado la palabra arropada por herramientas tecnológicas que posibilitan un mundo más individual que nunca formado al tiempo por pequeñas o grandes colectividades que deciden ya sobre productos, marcas, enseñas o comportamientos de vida.
Ellos sitúan en la misma línea de salida a todos. Grandes y pequeños, líderes y menos líderes, experimentados o de nueva creación. Con el e-commerce, individual o colectivo, señalando con el dedo hasta a los más poderosos. Incluido el gigante mundial, el todopoderoso Wal-Mart, tratando de reinventarse por la vía virtual. Aquella en que podrían igualarle, incluso superarle, otros gigantes de juegos hasta ayer diferentes. El hoy campo común de acción, podría dar lugar a sorpresas futuras.
¿Wal Mart, Amazon, Apple, quizás Google? En la eRetail Revolution, ni los más grandes están a salvo. Estamos ante un mundo nuevo en el que solo hay sitio para los innovadores. Creánselo y actúen.
Infografía : http://www.theatlantic.com/technology/archive/2011/06/infographic-its-walmart-vs-amazon-in-the-retail-showdown/240715/
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Las expectativas de crecimiento del número dos del retail en Francia parece que se mantienen para 2012, un año considerado por Michel-Edouard Leclerc, presidente de la compañía como “muy complicado”. A pesar de las dificultades el grupo tiene previsto un crecimiento de entre un 4 % y un 5 % gracias a ajustar los márgenes hasta el punto que les permita ofrecer los precios más baratos, muy por debajo de los de Carrefour. En clientes, el número dos espera añadir hasta 590.000 nuevos compradores.
Mientras que en 2010 Carrefour y Casino vieron descender sus cifras de negocios en la actividad hipermercados, Leclerc, cuya cifra de ventas en un 80 % la aportan sus formatos hipers, creció un 5,1 % hasta los 28.600 millones de euros. Una segunda actividad en la que el grupo cooperativo proyecta seguir creciendo es en el concepto “drive”. Un formato innovador que representa ya el 5 % de la facturación total con cien puntos de recogida y que espera llegar a 2015 con 400 puntos y un 10 % del total del negocio.
ARAÑAR CUOTA A CARREFOUR
Los cambios en participación de mercado por parte de los retailers líderes en Francia continúa su tónica alcista para el número dos, Leclerc, descendente para el número uno, Carrefour. Así en el periodo de octubre 2010-octubre 2011, Carrefour ha perdido ocho décimas porcentuales (del 20,3 % al 19,5 %) mientras que Leclerc ha avanzado en ocho décimas para detentar ya el 17,7 % de las ventas de PGC. En este periodo destaca también el crecimiento ligero, 0,1 %, de los discounters que pasan del 13,5 % al 13,6 %
Según datos de Kantar Worldpanel correspondientes al mes de octubre de 2011, el número uno del mercado francés en participación de mercado sigue siendo Carrefour, con un 19,% %, seguido de Leclerc, con un 17,7 % e Intermarché, con un 13,8 %. El resto de grupos permanecen con cuotas por debajo del 10 %. Tal es el caso de Système U (9,3 % , cuatro décimas en crecimiento sobre un año antes), Auchan (8,3 %, frente 8,6 % en 2010) Géant Casino (4,8 %) y Lidl, que crece dos décimas hasta el 4,8 % de cuota total
(Publicado en Distribución Actualidad Octubre 2011)
Ante la actual coyuntura económica ¿qué estrategias de crecimiento están adoptando las multinacionales y en qué mercados? es la pregunta objeto del Estudio global de Ernst & Young, Competing for growth, realizado entre más de 400 altos ejecutivos y expertos en marketing de empresas de todo el mundo, incluidas españolas. Los datos recogidos en el Informe se han comparado con las compañías de cada sector distinguiendo, dentro de cada uno de ellos, entre empresas con mejor y peor comportamiento en términos de Ebitda y de sus ingresos en los dos últimos años.
Las conclusiones no dejan lugar a dudas. A pesar de la recesión económica mundial, el 87% de las empresas reconoce que ha aumentado su cartera de productos durante los últimos tres años. El incremento de la cartera de productos es un síntoma de que la innovación se ha convertido en una herramienta competitiva fundamental para las empresas a nivel global. La velocidad a la que se ha producido este cambio ha sido espectacular. El 62% de los directivos consultados asegura que ahora son más rápidos en el desarrollo de productos y servicios que hace tres años. De momento, el 75% de las ventas corresponden a artículos que no habían sido desarrollados para mercados de rápido crecimiento. Una verdadera ‘explosión’ en el desarrollo de nuevos productos.
India y China, continúan siendo los mercados de referencia para todas las compañías, con independencia de donde tengan su sede. Casi la mitad de los consultados (47%) asegura que la India es su mercado más importante, mientras que el 44% cita a China. Por debajo de éstos, las preferencias difieren en función del origen de la compañía. Tras India y China, se sitúan Oriente Medio, Brasil y Rusia como los destinos preferidos por las empresas con mejor comportamiento de Europa Occidental.
En el escenario internacional, Brasil se ha convertido en un destino muy deseado para los inversores. Mientras, Rusia pierde posiciones en el mercado asiático ocupando el octavo puesto, al tiempo que ha desaparecido de la décima posición en el norteamericano. Pese a todo, todavía se mantiene entre los cinco mercados preferidos por las empresas europeas.
Surgen también zonas geográficas nuevas a destacar. El término BRIC, con el que se denomina al conjunto de países que forman Brasil, Rusia, Indica y China, está evolucionando hacia un nuevo concepto más amplio “que hemos denominado ‘Post BRIC’ un nuevo escenario en el que observamos la creciente importancia que comienzan a tener entre las multinacionales países como Polonia, México o Argentina”, según comenta Jay Nibbe, responsable de Mercados para EMEIA de Ernst & Young.
A nivel general, China (30%), India (28%), Brasil (12%) y México (12%) son, hoy por hoy, los principales centros de producción en el mundo, según el informe. Cuando los resultados se centran en las compañías con mejor comportamiento, India y China se convierten en los centros de referencia para el 43% y el 41% de los directivos consultados, respectivamente. A su vez, estos datos coinciden con los países objetivos de sus ventas.
A la hora de expandirse geográficamente, la mayoría de los ejecutivos consultados considera que la opción más rápida para acceder a nuevos mercados es a través de un distribuidor local. Las empresas con mejor comportamiento también se inclinan por esta posibilidad, aunque añaden la de un agente de ventas frente a otras opciones como son una joint venture o la adquisición de una compañía local, estas dos últimas muy utilizadas por las empresas que han registrado un peor comportamiento. De esta manera, las compañías de éxito aceleran su acceso al mercado reduciendo la inversión así como su exposición contractual.
Importante y a tener muy en cuenta es la política de Recursos Humanos. El Estudio pone un especial énfasis en la gestión del talento. O cómo conseguir, atraer y mantener a los mejores recursos humanos en regiones por explorar. Y en las que la rotación de personal es muy elevada.
En el caso de España, comenta José Luis Ruiz Expósito, Socio Responsable de Mercados de Ernst & Young «los planes de crecimiento están teniendo una importancia capital para las compañías de cualquier tamaño y de casi todos los sectores. Sin embargo, no todas están igual de preparadas en nuestro país para afrontar los numerosos desafíos que ello implica”
El estudio “Competing for Growth” de Ernst & Young, ha sido realizado por Economist Intelligence Unit (EIU) entre enero y febrero de 2011. A nivel mundial, han participado más de 400 altos ejecutivos, directores y expertos en marketing de multinacionales de todo el mundo, incluidas españolas. Los datos recabados se han comparado con las compañías de cada sector distinguiendo, dentro de cada uno de ellos, entre empresas con mejor y peor comportamiento en términos de Ebitda y de sus ingresos en los dos últimos años.
Ernst & Young es una firma líder mundial en servicios profesionales de auditoria, de asesoramiento fiscal y legal, transacciones y consultoría. Con 141.000 profesionales está constituida por firmas miembros de Ernst & Young Global Limited, cada una de las cuales es una entidad legal independiente. 
(Publicado en Distribución Actualidad Juni0 2011)
Las empresas del Ibex 35 desconocen las redes sociales, según los datos de un estudio de Ymedia que recoge la revista IPMark. Así, solo 16 de las mayores compañías por capitalización bursátil están activas en Facebook y Twitter. De ellas, apenas 14 superan los 1.000 fans en Facebook y solo 11 alcanzan los 1.000 seguidores en Twitter.
El caso Inditex es digno de todo estudio. Destaca el informe como todas sus marcas cuentan con su propia página web, desde la que venden online todos sus productos y remiten a sus páginas en las redes sociales. Zara, el buque insignia, tiene 9.415.499 fans en Facebook. Bershka, con enlaces a Facebook, Myspace, Flickr, Youtube y Twitter, tiene 2.875.402 fans y 16.733 seguidores y 554 mensajes, en un perfil poco activo. Pull & Bear cuenta con 1.464.234 fans y 14.018 seguidores, con 607 twitts y bastante actividad reciente. Tiene enlaces a Youtube, Vimeo, Facebook, Twitter y Flickr. Stradivarius tiene 378.670 fans y un Twitter bastante activo, con 3.205 seguidores y 550 twitts. Oysho, sólo presente en Facebook, reúne 94.724 fans. Massimo Dutti suma 52.570 fans en Facebook y 1.712 seguidores en un Twitter poco activo con 92 mensajes. Uterque es la única marca de Inditex que no remite ni a su página de Facebook, en la que tiene 27.385 fans, ni a la de Twitter, con 553 seguidores, 157 mensajes y poca actividad. Y con Zara Home, que tiene 83.241 fans y 5.263 seguidores, el grupo suma un total de 14.391.725 en Facebook y 41.484 en Twitter.
En otros sectores, el estudio de Ymedia destaca en banca al Santander como la marca más popular de este sector, con 26.253 fans en Facebook y 862 seguidores en Twitter. Le sigue BBVA, con bastante actividad en Facebook y más distante de Twitter, desde sólo se ha dirigida a sus seguidores en 84 ocasiones. Esta entidad no remite a sus páginas desde su web pero sí lo hace Banco Sabadell que tiene links a Facebook, Twitter y Youtube y cuenta además con un microsite desde el que enlaza a sus redes y bloguea.
En el sector de la construcción encabeza la lista Acciona, con perfiles en Facebook, Twitter, Linkedin, Tuenti y Youtube, a los que remite desde su web, tiene sin embargo poca actividad: 662 fans y 3.075 seguidores con sólo 367 twitts. ACS no tiene Facebook y cuenta con un perfil de Twitter poco activo, con 155 seguidores y 410 twitts publicados, al que no remite desde su web. Ferrovial remite desde su web a su página de Facebook con 324 amigos pero hizo su último comentario en Febrero y tiene un perfil de Twitter completamente inactivo. FCC, OHL, Sacyr Vallerhermoso y Técnicas Reunidas no tienen presencia en las redes sociales.
En cuanto a las eléctricas, Endesa, que no tiene una página de Facebook de la marca, inició su presencia en las redes con su campaña Actitud azul, precisamente planificada por Ymedia. Actitud Azul tiene su página web propia, desde la que remite a su Facebook, con 5.082 seguidores y bastante actividad, con comentarios diarios. En Twitter, Actitud Azul es también activa, con 188 seguidores y 487 mensajes. Enagas no tiene Facebook y mantiene un Twitter muy poco activo, con 87 seguidores a los que se ha dirigido en 33 ocasiones, con una frecuencia casi mensual. Tampoco Gas Natural tiene páginas propias, pero desde junio de 2010 y tras una campaña publicitaria inauguró el microsite “Felicidad-gasnaturalfenosa” desde donde remite a la página de Facebook “El mejor lugar del mundo, mi casa”, con 54.773 fans, al muy activo perfil de Twitter “Comparte tu felicidad @hoy me siento bien”, con 1.309 seguidores y 1.816 twitts, y a Spotify.
Del sector de tecnología y telecomunicaciones, ni Abengoa ni Amadeus, tienen página en Facebook. Amadeus tampoco tiene Twitter y el de Abengoa, con 552 seguidores, 270 twitts y muy baja actividad, no tiene link en su página web.
En el caso de las compañías químicas, Grifols no tiene páginas mientras que Repsol distribuye su gran actividad en las redes sociales a través de dos ejes. Por un lado, con su conocida Guía Repsol (69.070 fans y 6.262 seguidores), en torno a la que se reúnen viajeros y gourmets y, por otro, con el Box Repsol (17.381 fans y 6.478 seguidores), que ofrece un sitio en Facebook a los amantes del motociclismo, a los que se informa a través de Twitter de todas las novedades de los equipos y corredores de la marca.
Carrefour ha desmentido hace unas horas en un comunicado las informaciones de Le Figaro que hablaban de la sustitución inmediata del actual CEO, Lars Olofsson, por Georges Plassat, actual presidente y director general de Vivarte, grupo propietario de las enseñas André, Minelli y Kookai. Plassat con quién Carrefour habría entablado negociaciones y habría rechazado la oferta, según los medios franceses, también se ha apresurado a desmentir la noticia.
Que a Olofsson se le acaba el plazo para intentar reconducir la muy negativa situación del Grupo, con cuatro “profit warning” en un año, es un rumor que corre por los círculos financieros hace tiempo. A pesar de que en los nueve primeros meses del ejercicio 2011, parece que las cifras recuperan fuelle gracias a los mercados emergentes de Latinoamérica y Asia. De forma global, las ventas sumaron 67.353 millones de euros, un 1,9% más que el año anterior en términos absolutos y un 1,1% más en valores comparables. No suficiente. Fin de año parece ser el límite impuesto por los accionistas.
El abandono de parte de los directivos de su equipo más próximo no ha cesado en los últimos meses. El último, el de Ignacio González, director Comercial y de Mercancías desde octubre de 2009, quién llegara a Francia desde la Dirección de la Unidad de Negocios de Hipermercados de Carrefour en España. Un hecho que agrava la falta de confianza de los inversores por la mala trayectoria financiera, la escisión de Día, la debilidad del sector de los hipermercados principalmente en Francia, Italia y España y la presión sobre los precios bajos, sitúan a Olofsson en graves dificultades de cara a una posible recuperación a corto plazo, tal y como exigen los accionistas del grupo.
Según los analistas, el modelo Carrefour Planet, principal baza del máximo ejecutivo, no tiene ninguna posibilidad de levantar la mala situación económica y la peor evolución en su mercado doméstico, Francia, donde la enseña pierde cuota de mercado cada mes. Planet, aún pudiendo ser un modelo viable a largo, o incluso a medio plazo, no lo es en el corto. Las expectativas de crecimiento se han reducido a la mitad a pesar de que las ventas de las nuevas tiendas son superiores a las equivalentes con el modelo clásico. La reconversión de establecimientos a Planet es también muy costosa, con una inversión por tienda cinco veces superior a la del concepto tradicional con un retorno muy por debajo. De ahí que el Grupo no haya llevado a cabo la reestructuración más que en una cuarta parte de las tiendas que entraban en el plan estratégico presentado por Olofsson en el verano de 2010.
PLASSAT ¿DE NUEVO A RECONDUCIR CARREFOUR?
Han pasado casi 15 años desde que Georges Plassat llegara a España para reconducir la situación de la filial que durante años fuera la más rentable del grupo fuera de Francia. Entonces, hasta un 20 % del total de resultados. Revisando el ayer, podría no ser fruto de la casualidad que los accionistas mayoritarios hayan buscado un perfil como el del patrón de Vivarte.
A la máxima responsabilidad de la compañía en España, aún con el nombre de Pryca, Georges Plassat llegaría “con misión concreta y plazo fijo” en el verano de 1997 . Era “el nuevo rumbo de Pryca” Así lo escribíamos entonces en una Entrevista con el ejecutivo publicada en DISTRIBUCIÓN ACTUALIDAD en octubre de 1998. Objetivo primero “reconducir a la empresa hacia la modernización, el multiformato y, de nuevo, el crecimiento”
En esa fecha, el formato más rentable del retail en Europa, cumplía 25 años en España y atravesaba problemas, con descenso en ventas y en resultados de explotación. Plassat le quitaría importancia “Al igual que las personas, las empresas van cambiando. Pero las empresas son más fuertes que las personas y que los periodos que conocemos como malos”. El plan pasaba por cuatro pilares “activos mercancías, clientes y plantilla” con más y cuidada marca propia, surtido más amplio en productos frescos, reducción de la oferta en sectores no alimentarios pero ofrecer mayor calidad y cuidar la imagen de la enseña. En este sentido declararía “tenemos buenos precios pero quizás hemos perdido agresividad, la percepción que de la marca se tenía hace años. Necesitamos reintroducir de nuevo la noción de discount”
La estrategia a seguir “conducir el grupo hacia el multiformato, con hipermercados y supermercados, que podría coincidir en algún momento con posibles acciones de compra”. Las coincidencias 15 años después no acaban ahí. Hablábamos entonces en DISTRIBUCIÓN ACTUALIDAD del principio del declive del formato hipermercado. Plassat no esquivaría la pregunta. Se refería a dificultades añadidas, caída del consumo, limitaciones horarias y administrativas, pero “no tanto como declive. Más bien se trata de adaptar la fórmula al nuevo mercado, introduciendo productos y servicios diferentes manteniendo la competitividad en precios, la base del sistema”
Quince años después de las declaraciones anteriores, parece que la historia se repite. Podría no ser casualidad el nombre elegido por los accionistas de Carrefour para intentar reconducir la situación del Grupo. Si la llegada próxima de Georges Plassat queda en simple rumor- hay medios que insisten de que a pesar del desmentido, del Grupo y del propio Plassat, las conversaciones continúan – sería un respiro para el actual CEO. Solo un respiro. La situación de Olofsson se hace insostenible. El tiempo necesario para demostrar la viabilidad del modelo Planet no le ha acompañado. Antes de 2012, nos dicen, habrá sorpresas.
(Los datos citados están extraídos de la Entrevista con Georges Plassat publicada en DISTRIBUCIÓN ACTUALIDAD nº 264, Octubre 1998)
Vicente Trius, de 53 años, español, antiguo director general de la extinta Simago/Dairy Farm, había llegado a la compañía en mayo de 2010 procedente de Wal-Mart para unirse a la sabia nueva y el toque diferenciado que Olofsson implantara a su mandato con José Carlos González-Hurtado, un ex ejecutivo de Procter & Gamble, en la dirección comercial y de marketing y James McCann, exTesco en la cúpula directiva de Carrefour Francia. Sustituido ahora por el propio Olofsson, el anuncio de su marcha coincidía con la propuesta del Consejo de sacar a bolsa su división de hard discount, Dia, y un 25 % de la inmobiliaria, Carrefour Property. Una medida que permitirá al grupo concentrarse en sus prioridades “la marca Carrefour” creando al tiempo “valor para el accionista”.
La frase, que parece englobar dos caminos complementarios a seguir, define muy al contrario dos sendas paralelas a las que se enfrenta hoy Olofsson. La del corto plazo, o lo que es igual, la rentabilidad del accionista o la senda del medio plazo, con la rentabilidad de la compañía y a la postre la continuidad del grupo.
Marcado por el abandono de mercados no estratégicos y la nueva andadura en conceptos como el modelo Planet, Carrefour cerraba 2010 con cifras al alza en ventas (+ 5,5 % hasta 91.513 mill euros) y un excelente incremento en beneficio (+ 56,7 %, 433 millones de euros). Resultados buenos, pero no suficientes para el accionariado mayoritario, Groupe Arnault y Colony Capital, que vigilan estrechamente los pasos del directivo sueco.
Sometido a gran presión, Lars Olofsson tiene ante si la difícil tarea de continuar reduciendo costes y de convencer en dos años de la viabilidad de la nueva estrategia marcada por el y su equipo. Aún con la fórmula idónea, el tiempo y las circunstancias podrían acabar devorándole. Los problemas en Brasil, se agravan. Los primeros meses del modelo Planet, resultan insuficientes, especialmente en Francia. La escisión de Dia y la revalorización, gracias a Carrefour Property, son observadas con recelo por algunos analistas que ven en ambas acciones dos movimientos estratégicos adecuados pero no en el momento oportuno. Entre lo importante y lo urgente – la estrategia o el cash – se baten hoy las decisiones del máximo ejecutivo del segundo retailer líder mundial. ¿Aguantará la presión? Así lo esperamos.
adavara@distribucionactualidad-final.mowomo.es
( Por si eran pocos los problema sabemos ahora, días después de escribir esta opinión, el también abandono de Jean-Martin Folz, administrador general y vicepresidente del grupo. Y la última polémica, ya a finales del mes de marzo en que se conoce que el Grupo difundió un error en la biografía de José Carlos González-Hurtado, director general comercial fichado hace poco más de un año vía Procter & Gamble donde era – según el comunicado del grupo francés- presidente de la filial Braun. Hecho este último puesto en cuestión por la propia Braun que asegura que Hurtado nunca ocupó tal presidencia. “Solo vicepresidente”. Según su número uno, Juan Pedro Hernández, en aquella fecha advirtió al grupo Carrefour del error en la biografía del ejecutivo )
(Publicado en Distribución Actualidad Mayo 2011)
( ver noticia en esta misma web https://distribucionactualidad-final.mowomo.es/noticia/10398/Retail/carrefour-nueva-polémica-uno-ejecutivos.html )
Para Susana Magdaleno hemos pasado de buscar en Internet a identificarnos en red. Estamos dejando huella de forma constante y también compramos más. Siguiendo los datos de GMI, en el último trimestre de 2010 las ventas crecieron un 26,5 % en los canales digitales y la publicidad creció en paralelo a doble dígito, un 21,0 %. Los consumidores cada vez más cerca de la red, aumentarán en su tendencia a comprar online una práctica que va en línea con los ocho millones de ciudadanos de todo el mundo que compra de forma electrónica.
Dos ejes se perfilan como las claves diferenciadoras para acercarse a la compra online. El tiempo, o el ahorro de tiempo que supone comprar cuándo y dónde se quiera, y el factor principal, el precio. Para Magdaleno un hecho diferencial de importancia ya que de media los productos vendidos online son un 10 % más económicos.
No todos los sectores se benefician por igual del canal virtual. Los clientes del textil tradicional gastan una media anual de 650 €, mientras que para los compradores de moda en Internet el presupuesto es de 1.004 €. La compra media es de aproximadamente 84 €, pero el potencial supera los 920 €. Los outlets online representan el 30% de las ventas de e-commerce.
En alimentación el impacto es menor, 0,5% de las ventas, pero en los dos últimos años crece al 34% y el 17% de los hogares ya compra alimentación online. No obstante, en el mercado global de gran consumo, esto sólo representa el 3%, a pesar de que la cesta virtual factura más que la física. Compramos fundamentalmente productos envasados, pero también frescos, que han pasado del 24% en 2009 al 30% en 2010.
(Publicado en Distribución Actualidad Abril 2011)