“El increíble estómago rugidor” protagoniza esta campaña, que presenta la gama de platos preparados como un producto básico y necesario en la cocina diaria. El objetivo es llegar a un público joven, entre 25 y 40 años, principal consumidor de este tipo de alimentos.
La campaña se desarrollará principalmente en online, con el refuerzo de televisión y prensa. Dispondrá de diferentes ejecuciones (120 segundos para Internet y 90 y 25 segundos para televisión). La versión de menor duración tendrá tres ejecuciones diferentes. La parte online contará con el site www.grancircocalvo.es, donde los consumidores podrán informarse sobre la gama “Cocina de Mercado”.
Gullón espera que la inversión prevista sirva para afianzar su posición como una de las principales compañías galleteras de Europa, De esta forma, podrá completar los planes de desarrollo y crecimiento previstos para los próximos dos años.
María Teresa Rodríguez Sainz-Rozas, presidenta y consejera ejecutiva de Gullón, ha mostrado su satisfacción por la aprobación por parte del Consejo de esta importante partida, que garantizará la política de expansión basada en la investigación y desarrollos de nuevos productos. En este sentido, ha destacado que “Galletas Gullón ha decidido firmemente continuar con su política de reinversión, dentro de la difícil situación que vive España, que es lo que le ha permitido crecer en los últimos diez años a un ritmo de doble dígito en facturación”.
Situada en la localidad palentina de Aguilar de Campoo y con una plantilla de más de 800 personas, Galletas Gullón alcanza una facturación anual superior a los 174 millones de euros.
Su decidida apuesta por la expansión y el desarrollo industrial han hecho que creciera a un ritmo de dos dígitos anuales durante la última década.
La inauguración de Burgos corresponde a un local de Zeta Electrónica, que se ha adherido a Caslesa, plataforma regional de Sinersis (grupo al que pertenece Milar) para la región castellano-leonesa, convirtiéndose en Milar Zeta.
Esta nueva unidad dispone de 320 m2 de espacio comercial, en el que ofrece lo último y más novedoso en electrodomésticos y electrónica de consumo, telefonía móvil, informática y aire acondicionad. Además, ofrece asesoría personalizada, excelentes soportes de garantía y el respaldo de Sinersis y Caslesa.
En cuanto al espacio de Apple, instalado en Algemesí, se trata de un proyecto, realizado íntegramente por Grupo Molca, desde el diseño hasta la fabricación e instalación. Un concepto, que sigue el modelo de la marca de la manzana, proporcionando gran visibilidad dentro de la tienda. Además, dispone de un mostrador donde los clientes pueden probar los productos.
Fundada en 1989 como el primer proyecto de tiendas de electrodoméstico, Milar es una cadena horizontal con una imagen de marca unificada y homogénea y un posicionamiento fuerte y coherente en el sector de electrodomésticos y electrónica de consumo.
Milar pertenece a Sinersis, grupo que aglutina a cuatro empresas distribuidoras del sector, gestionando más de 1.500 puntos de venta repartidos por todo el territorio nacional, lo que la convierte en la mayor organización de tiendas especializadas en la venta de electrodomésticos y electrónica de consumo en España.
Dos jornadas, que contarán con un panel de expertos ponentes, como Tom Stephens, presidente de Brand Strategy Consultans y ex vicepresidente ejecutivo de President’s Choice International; Kees Postma, ex director general del departamento de Compras de Ahold Durch y miembro del Consejo de Administración de Bijeen; Lynn Dornblaser, directora CPG Trends Insights Mintel; Koen de Jong, director de IPLC; Maurice Palmen, director de Investigación de TNS Nipo, Fundador, Clear-M&C Saatchi; David Bird, analista senior de Mercados de Consumo en Verdict/Datamonitor y Eva Vila, directora general de Symphony IRI Group España.
El programa de la Conferencia abordará cuestiones de gran interés para el retail como “La marca del distribuidor en España”; “La historia de los nuevos productos: por qué unos fracasan y otros triunfan”; “El rol del fabricante; “El proceso del minorista en el desarrollo de nuevos productos”; “La actitud de los compradores respecto a al innovación” o “Cómo usar las redes sociales para el desarrollo de nuevos productos”,
También se celebrará un taller especial sobre la “Creación de nuevos productos” y una sesión práctica participativa sobre el mismo tema. La Conferencia ha previsto, asimismo, visitas a los principales supermercados e hipermercados de la ciudad y una reunión informativa sobre las mismas.
En Lleida, Comerco dispone de una plantilla de 11 trabajadores y ofrece una amplía gama de productos frescos y de menaje, así como un extenso surtido local. Su concepto, sigue el modelo que H.D. Covalco ha definido para sus clientes del sector horeca.
Comerco integra un total de 59 centros, distribuidos por todo el territorio español. Esta apertura, es la primera de 2012 y supone la continuidad del plan de expansión y reformar iniciadas por la marca hace ahora dos años.
El Spar de Bolaños cuenta con 500 m2 y una plantilla de siete empleados. Incorpora el modelo de tienda que Miquel Alimentació Grup quiere dar a la cadena: centros urbanos de proximidad, con un amplio surtido para la compra diaria o semanal y una variada oferta de artículos. Otro de sus rasgos distintivos es la apuesta por la marca propia, con 1.450 referencias de productos Spar, que suponen alrededor del 50% del surtido.
Miquel Alimentació Grup ha previsto una inversión de 8 millones de euros para consolidar su presencia en Castilla-La Mancha, hasta 2015, generando 150 empleos en la región, donde ya contaba con cash Gros Mercat, inaugurado en 2003, en Albacete.
A nivel nacional, la meta es abrir 500 franquicias Spar en toda España en los próximos cinco años.
“Los proveedores de Carrefour deberán adaptarse” dijo el sábado Noël Prioux, director ejecutivo del negocio francés del grupo desde mayo de 2011, al presentar un drástico plan de descenso en los precios de 500 productos para acercar la cesta de compra más económica a sus clientes. “No aceptaremos alza injustificada en los productos” añadía. Carrefour reacciona con este plan a la ventaja mayor cada vez de su principal competidor, Leclerc.
Lo hace a escasos días de hacer públicos sus débiles resultados que han dejado dos mensajes entre líneas que podrían confirmar el fin de la etapa del CEO actual. Menos gas para Planet y retorno al orden, a la reinvención de la esencia del hiper. En el aire queda la incógnita de cuándo y por quién sería reemplazado Olofsson. De nuevo, surge el nombre de Georges Plassat, patrón de Vivarte, quién desmintiera hace un mes haber aceptado la oferta para dirigir el grupo.
Analistas, expertos, medios de comunicación y competidores, además de los empleados de la gran casa que es Carrefour, permanecíamos alerta ante el 19 de enero, fecha en que se hacían públicas las cifras del cuarto trimestre y con ellas del total del ejercicio 2011. Tal como estaba previsto también la fortuna no ha acompañado al primer grupo del retail en Europa, segundo en el mundo. Unas ventas globales de 91.500 millones de euros suponen haber crecido apenas un 0,7% en valores comparables y del 1,7% en términos absolutos respecto al ejercicio anterior. Y ello, gracias a la mejor evolución en los mercados emergentes. Francia y los países del Mediterráneo, lastran las cifras del antaño rentable retailer. En España, el grupo descendió un 1,7 % en su volumen de negocio.
En Francia, las ventas cayeron un 2,4 %. En el resto de Europa, aún fueron más hacia abajo, un 4,3 % respecto 2010. Por el contrario, en América Latina el crecimiento fue de un 6,8 %-menor también de lo proyectado con descenso incluso en Colombia- y de un ligero incremento de un 2,8 % en Asia, impulsado por países como Indonesia y la rápida recuperación económica de Taiwán. China, por el contrario, descendido a tiendas comparables un 6,1 % en el cuarto trimestre y un 0,8 % en el total anual.
En España las cosas no han ido mejor. Un descenso de un 1,7 % para el conjunto del ejercicio para quedar en 9.426 millones de euros. La caída fue mucho mayor en el último trimestre del año, un 4,5 % hasta los 2.562 millones de euros. Los hipermercados facturaron en los tres meses contemplados 2.329 millones de euros con un retroceso de un 5,5 %. Retroceso también de un 4,7 % en la actividad de supermercados que quedó en unas ventas de 198 millones de euros en el último trimestre de 2011
Las cifras escuetas. Ni una sola mención por parte de Olofsson a la forma en que se reconducirá al grupo al crecimiento. Queda la interpretación de sus palabras. La expansión para 2012 “se ajustará por país, según las condiciones macroeconómicas” Es decir, freno a las fuertes inversiones que suponen cada hiper Planet – 39 en España, 29 en Francia, 3 en Bélgica, único páis europeo que crece bien- y concentración en el negocio original. Todos los esfuerzos en su “plan de acción en Francia y en Europa del sur, centrado en una política coherente de precios bajos y más promociones objetivo, así como en el ajuste de costes y en su estrategia multicanal, ampliando la oferta de productos de la marca Carrefour y la expansión en los mercados emergentes”
Lars Olofsson, pese a la insistencia de los rumores sobre su sucesión, permanece a la cabeza de la compañía. Estemos atentos a Georges Plassat. Podría tener la clave del buscado retorno al orden.
Ver también: Carrefour busca un CEO con perfil Retail.
https://distribucionactualidad-final.mowomo.es/noticia/13285/Protagonistas-2011/carrefour-busca-ceo-perfil-retail-georges-plassat-ex-directivo-pryca.html
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Finales de noviembre, del 22 al 24, fueron las fechas. Toledo la ciudad elegida para un encuentro profesional en el que proveedores de equipos y soluciones para el punto de venta tuvieron ocasión de mostrar sus productos y posibilidades a profesionales del retail. Reunidos todos por las revistas DaRetail e IPMark, del mismo grupo editorial, los asistentes a esta primera edición de store Attraction contaron con un formato concentrado “todo bajo el mismo techo” que permite aprovechar sinergias, logística y experiencias de éxito en los negocios. Como punto de intercambio de ideas y debate común, dos ponencias, dos presentaciones, una por jornada de trabajo, como invitación a la reflexión y puesta en común de casos prácticos, tendencias o experiencias. La primera, como ayuda al conocimiento del consumidor y sus hábitos de compra,
Psicología y consumidor. El por qué de las decisiones “Tenemos tres cerebros. Uno piensa, otro siente y otro toma la decisión”. Así lo explicaba David Martínez Roig, socio director de MarketingHuman, durante su intervención en Store Attraction. “Neuromarketing y psicología como herramientas para captar la atención en el punto de venta”. Era el planteamiento de su ponencia. Un tema aún desconocido que a juicio del ponente puede ayudar a los profesionales del punto de venta a conocer el por qué de algunas de las decisiones del consumidor ante el acto de compra. Así Martínez Roig explicó a los asistentes como percepción, memoria y desplazamientos son claves en la conducta de las personas como consumidores.
Partiendo del concepto de neuromarketing como “la aplicación de los métodos neurocientíficos para comprender la conducta humana en los mercados” el ponente hizo hincapié en los tres cerebros que en realidad tenemos los humanos, el primero piensa, el segundo siente y es el tercero el que recopila información de estos dos y toma las decisiones. Una toma de decisiones que en el acto de compra está influida por el sistema emocional – pensemos en un cajero/a no muy educado o una sección de pescados con mal olor-.
Hay también otro tipo de estímulos en el punto de venta que porvocan saturación o disminución de la atención- estantes sobrecargados o exceso de cartelística o actos promocionales confundidos-. Más allá, Martínez Roig nos introdujo en el mundo de las sensaciones. ¿Destaca nuestro producto? se pregunta. ¿Cómo suena? ¿a qué huele? O cómo la identificación con un determinado producto y/o marca pueden afectar la calidad del sabor percibido, como es el caso de la cerveza. David Martínez roig concluiría su intervención parafraseando a Walter Landon, fundador de la consultora Landor Associates “Los productos se hacen en las fábricas, las marcas se crean en la mente” adavara@daretail.com
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| 1. De izquierda a derecha, Joan Rovira, de Sundisa; Aintzi Laburu, de Sálica; Myriam Mariscal de Gante, de Kellog´s, y Enrique Sesé, de Ediciones y Estudios. | 2.Fernando Silos, de Sundisa; Ana Prieto, de Pepsi, y Joan Rovira, de Sundisa. |
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| 3. Roberto Escanciano, de Grupo Leche Pascual. | 4. Cata en Bodegas Loranque. |
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| 1. Alberto Reynolds y Julio Alonso, de , y Christian Morgado, de Henkel. | 2. Liliana Potes, de Sanofi, y Sonia Fernández, de B Interactive. |
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| 3. Aintzi Laburu, de Sálica, y Alberto Hernández, de Zedis. | 4. Luis Furbelo, de Colomer Beauty, y Roberto Beltrán, de De la Mata Design. |
La reinauguración del centro ha supuesto una inversión de 20 millones de euros. Los clientes de la tienda de Majadahonda tendrán a su disposición 50.000 referencias diferentes en bricolaje, construcción, jardinería y decoración, distribuidas en 13 secciones diferentes.
En cuanto a la plantilla, ésta se verá incrementada en 99 empleos directos, que con los 120 que ya formaban parte de la tienda, integrarán un equipo de 219 colaboradores. En los meses de febrero y marzo, Leroy Merlin realizará la selección de personal. Para ello, ha firmado un acuerdo con el Ayuntamiento de la localidad y llevará a cabo el proceso mediante el canal telemático “Tu canal de empleo”.
Leroy Merlin, líder en acondicionamiento del hogar en España (decoración, bricolaje, jardinería y construcción), ofrece sus productos y soluciones a más de 27 millones de clientes a través de 49 puntos de venta.
En 2010, la cadena, con más de 8.000 colaboradores -de los cuales un 97% son accionistas de la compañía-, alcanzó en España 2010 unas ventas en 2010 de 1.516 millones de euros.
Ikea ha evolucionado al alza en todos los países en los que opera, especialmente en Rusia, Polonia y China. No obstante, el margen bruto se redujo al 44,2% por el alza de los costes de las materias primas y el mantenimiento de los precios de los productos. A 31 de agosto de 2011, el endeudamiento de la compañía alcanzaba los 25.411 millones, lo que no ha impedido su avance.
Con 287 tiendas distribuidas en 26 países, Ikea inauguró siete nuevos centros el pasado ejercicio, lo que representó una inversión 1.400 millones de euros, a los que hay que añadir otros 300 millones, destinados a su grupo industrial
El informe anual de la sueca detalla, asimismo, las inversiones efectuadas, en el último año, en energías renovables, lo cual ha repercutido en un ahorro de los costes energéticos.
En 2012 la multinacional continuará su desarrollo, con un presupuesto estimado de 3.000 millones de euros en tiendas, fábricas y centros comerciales. También ha manifestado su intención de mantener una política sostenible en su negocio.
DRIVE VERSUS PLANET
Carrefour lanzaría en 2010 su revolucionario concepto Planet en el que el grupo ponía la expectativa de Re-inventar el hipermercado. Auchan, Leclerc o Tesco, en paralelo, continuaban en silencio con su formato “Drive” compra on line, recogida en tienda, abriendo de forma paulatina pequeñas unidades que tan solo tenían que esperar el definitivo despegue del ecommerce.
En actividad en Francia y otros países europeos desde hace tres años, no ha sido hasta 2011 en que el concepto ha despegado. Caso contrario el de su competidor Carrefour cuya verdadera innovación, el hipermercado modelo Planet no es suficiente para hacer retomar el crecimiento.
Dos modelos, dos innovaciones, de muy diferente inversión, política comercial y gestión posterior. Innovación en Carrefour Planet, no hay duda. Pero de elevados costes de implantación y puesta en escena posterior. Sencilla innovación en Drive, muy pegada a la evolución de los hábitos de compra y con mucho más bajos costes de inversión y mantenimiento, incluidos la re- formación de los equipos de venta.
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COMPRAR ON, RECOGER OFF
Si no nuevo en el mapa europeo, el concepto Drive ha tenido en 2011 su mayor explosión. Un formato innovador que representa ya en algunos casos, como es el del retailer francés Leclerc, el 5 % de la facturación total con cien puntos de recogida y que espera llegar a 2015 con 400 puntos y un 10 % del total del negocio.
Los grandes distribuidores han encontrado en la fórmula “comprar on, recoger off”, la solución al problema logístico, el mayor freno del e-commerce para las empresas alimentarias. El concepto Drive se impone. A mitad de camino entre el comercio electrónico y la compra tradicional, adquirir los productos de la cesta de la compra por Internet, esperar unas horas, acudir con el automóvil al parking del hiper más próximo donde un empleado la introduce en el maletero, habiendo pagado en linea y, condición básica, con los productos al mismo precio, avanza ahora de forma rápida. El concepto no es nuevo. A Auchan con Chronodrive, Intermarché Drive, Leclerc Drive o Tesco Drive, se une Carrefour Drive, en funcionamiento en algunas localidades cercanas a Nantes, Touluse o Burdeos.
El “inventor” del concepto, el grupo Auchan en Francia, cuenta con 28 establecimientos Chronodrive y 30 Auchandrive. En cabeza, el líder Leclerc, con un centenar de unidades de Leclerdrive. En España, Alcampo abriría este servicio en 2008 con un test de prueba en Madrid. La fórmula permitía al cliente hacer la compra por Internet y recogerla ya empaquetada en su coche en un punto de entrega o quiosco virtual, ubicado en la localidad de Villaviciosa de Odón. De forma gratuita y en menos de cinco minutos, el pedido se preparaba y depositaba en el vehículo del cliente. El servicio lo paralizaría un año después para iniciar de nuevo su aventura, de forma experimental y con recogida de la compra en el parking de alguno de sus hipermercados madrileños. Algo parecido a lo ofrecido por Carrefour desde el otoño pasado en Madrid.con sus primeros servicios de recogida en tienda – o en parking – en Madrid – Pinar de Las Rozas, Ciudad de la Imagen y Alcobendas – con el objetivo de ir ampliando al resto de establecimientos en esta comunidad y a la totalidad de sus hipermercados en España.
Aún así, todos estos movimientos en Francia y ahora en España no consiguen explotar la estrategia concreta que deberá desarrollar el concepto. No es un simple servicio de entrega en tienda. Supone un formato independiente que debe marcar su política de forma rígida, en cuanto a precios, coste de recogida, horarios. Todos los operadores de adentran en él hasta el punto de que las previsiones hablan de que antes de 2015 podrían alcanzar en número los 500 y hasta un 3 % del mercado de la distribución alimentaria en Francia. El desarrollo en España se calcula que será parecido.
CARREFOUR EN SU AÑO NEGRO
De Carrefour, poco se puede decir que no se haya comentado ya en estas y otras páginas de la prensa mundial en los últimos meses. La última palabra la tiene el Consejo, con sus principales accionistas a la cabeza, de confirmarse la teoría de muchos analistas franceses de que el actual CEO, Lars Olofsson, tiene `puesto un plazo que está a punto de expirar.
Si esto es realidad o solo rumores infundados bien coreados por quiénes quizás querrían un ejecutivo en cabeza del primer grupo europeo del retail con un perfil más cercano a la etapa de la década anterior, comercio frente a fabricación recordemos que Olofsson proviene de Nestlé- antes de acabar el año, días apenas, se sabrá.
Nadie duda de que para Carrefour, 2011 ha sido su año más negro. Baste recordar aquí las sucesivas crisis en su equipo directivo, con abandonos continuos de los principales ejecutivos para pensar que pocos son los que están en línea con el actual modelo de Olofsson. La mayoría del equipo suscribió la renovación que trajo al grupo hace un año, auténtica revolución en el nuevo modelo de hipermercado Carrefour Planet. Un formato más pegado a la realidad de hábitos de los nuevos consumidores que a pesar de que crece en ventas muy por encima del hipermercado clásico, no ha sido suficiente para remontar las cifras y encauzar de nuevo el crecimiento. Principalmente en Francia, su mercado doméstico.
Que a Olofsson se le acaba el plazo para intentar reconducir la muy negativa situación del Grupo, con cuatro “profit warning” en un año, es un rumor que corre por los círculos financieros hace tiempo. A pesar de que en los nueve primeros meses del ejercicio 2011, parece que las cifras recuperan fuelle gracias a los mercados emergentes de Latinoamérica y Asia. De forma global, las ventas sumaron 67.353 millones de euros, un 1,9% más que el año anterior en términos absolutos y un 1,1% más en valores comparables. No suficiente. Fin de año parece ser el límite impuesto por los accionistas.
La falta de confianza de los inversores por la mala trayectoria financiera, la escisión de Día, la debilidad del sector de los hipermercados principalmente en Francia, Italia y España y la presión sobre los precios bajos, sitúan a Olofsson en graves dificultades de cara a una posible recuperación a corto plazo, tal y como exigen los accionistas del grupo.
Según los analistas, el modelo Carrefour Planet, principal baza del máximo ejecutivo, no tiene ninguna posibilidad de levantar la mala situación económica y la peor evolución en su mercado doméstico, Francia, donde la enseña pierde cuota de mercado cada mes. Planet, aún pudiendo ser un modelo viable a largo, o incluso a medio plazo, no lo es en el corto. Las expectativas de crecimiento se han reducido a la mitad a pesar de que las ventas de las nuevas tiendas son superiores a las equivalentes con el modelo clásico. La reconversión de establecimientos a Planet es también muy costosa, con una inversión por tienda cinco veces superior a la del concepto tradicional con un retorno muy por debajo. De ahí que el Grupo no haya llevado a cabo la reestructuración más que en una cuarta parte de las tiendas que entraban en el plan estratégico presentado por Olofsson en el verano de 2010.
LA SORPRESA LECLERC
En el lado contrario, o frente al líder, el grupo E. Leclerc, número dos del retail en Francia en cifra de negocios acercándose cada vez más a su principal competidor.
A principios de otoño, Michel-Edouard Leclerc, hijo del fundador y presidente del grupo que lleva su nombre, manifestaba el interés de la empresa por acometer una fuerte expansión. Declaración que pasaría desapercibida. No así su repetida ambición por arrebatar el liderazgo a Carrefour. Los últimos ejercicios parecen acompañar la posibilidad del vaticinio. Carrefour pierde cuota de forma gradual en los últimos meses. En octubre último descendía por debajo del 20 %. Leclerc se va acercando a este límite, ya cuenta con el 17,7 % del retail PGC gracias a una agresiva política de precios. El duelo seguirá. En Francia y con futuras ambiciones en otros países. Leclerc, con 672 establecimientos en total, 555 en Francia, busca ahora convertirse en marca global y multicanal. A hipers, supers y “drive”, añadirá un sitio internet antes de fin de 2012.
Las expectativas de crecimiento del número dos francés para 2012 se mantienen. A pesar de las dificultades el grupo tiene previsto un crecimiento de entre un 4 % y un 5 % gracias a ajustar los márgenes hasta el punto que les permita ofrecer los precios más baratos, muy por debajo de los de Carrefour. En clientes, espera añadir hasta 590.000 nuevos compradores.
Mientras que en 2010 Carrefour y Casino vieron descender sus cifras de negocios en la actividad hipermercados, Leclerc, cuya cifra de ventas en un 80 % la aportan sus formatos hipers, creció un 5,1 % hasta los 28.600 millones de euros.
Subidas y grandes descensos que han dado un vuelco en las cuotas de mercado francés Continúa su tónica alcista el número dos, Leclerc, descendente para el número uno, Carrefour. Así en el periodo de octubre 2010-octubre 2011, Carrefour ha perdido ocho décimas porcentuales (del 20,3 % al 19,5 %) mientras que Leclerc ha avanzado en ocho décimas para detentar ya el 17,7 % de las ventas de PGC. En este periodo destaca también el crecimiento ligero, 0,1 %, de los discounters que pasan del 13,5 % al 13,6 %
Según datos de Kantar Worldpanel correspondientes al mes de octubre de 2011, el número uno del mercado francés en participación de mercado sigue siendo Carrefour, con un 19,% %, seguido de Leclerc, con un 17,7 % e Intermarché, con un 13,8 %. El resto de grupos permanecen con cuotas por debajo del 10 %. Tal es el caso de Système U (9,3 % , cuatro décimas en crecimiento sobre un año antes), Auchan (8,3 %, frente 8,6 % en 2010) Géant Casino (4,8 %) y Lidl, que crece dos décimas hasta el 4,8 % de cuota total
EUROPA MIRA A ITALIA
Mercadona en España, Leclerc en Francia, Esselunga en Italia. Tres retailers hasta ayer números dos que en poco tiempo han conseguido triunfar en el cuerpo a cuerpo que desde hace años sostienen con el líder europeo Carrefour. Al que hay que sumar a Auchan, protagonista de posibles movimientos en Italia.
“La prioridad para Auchan es el crecimiento orgánico. Ello no excluye crecimiento externo” afirmaba hace días Vianney Mulliez, presidente del Grupo Auchan, en una entrevista al diario italiano Il Sole 24 Ore. Declaraciones cuatro años después de que surgiera por primera vez en 2008 el rumor de la venta del grupo italiano. La entonces postulante Mercadona partía con las preferencias del propietario. En caso de ser vendida, mejor la opción española que las de otros líderes como Tesco o incluso Wal-Mart.
Ahora de nuevo, el futuro de Esselunga y con ello el vuelco del mercado del retail en Italia es noticia.. Las palabras de Mulliez dejan abierta la posibilidad de adquisición del negocio de la cadena detallista siempre que fuera puesta a la venta aunque “no estoy seguro de que el fundador y propietario del Grupo, Bernardo Caprotti quisiera vender” recalcaba. De ser así, “Auchan revisaría el expediente”
De momento, la operación no parece fácil. Caprotti manifestaba en el pasado mes de octubre, al tiempo que anunciaba la renuncia a la presidencia del grupo familiar, su intención de que este permaneciera en manos italianas. Un patritotismo muy en línea con la reciente campaña proteccionista en el país mediterráneo en torno a la entrada de capital extranjero ue puede parecer exagerada si se compara la presencia -escasa- de capital extranjero en el detallismo italiano comparado con el de los países de su entorno.
Sólo el 4% de las empresas del país están en manos extranjeras, en comparación con un 10% en Francia y 12% en el Reino Unido,
MERCADONA EN 2008
La noticia lleva a recordar la anunciada internacionalización de Mercadona a través de adquisiciones de empresas. Francia, Marruecos, Italia o Portugal serían sus preferencias. A raís de las decalraciones de su presidente, Juan Roig, en este sentido, en 2008 se especuló sobre una posible toma de control de la cadena valenciana sobre la italiana Esselunga.
Entonces, el acercamiento entre ambas empresas saldría a la luz después de que Bernardo Caprotti, propietaria de Esselunga, hiciera pública su opción preferida para el caso de una operación de venta de la compañía. Los rumores de su posible venta al británico Tesco o incluso al gigante estadounidense Wal-Mart fueron acallados por caprotti al indicar de forma sutil que la firma española era para él la mejor alternativa para continuar con el futuro de la empresa nacida en 1957 gracias a una alianza entre David Rockefeller y Marco Brunelli.
El inicio de la actual situación de crisis económica y la reestructuración drástica de la política comercial de Mercadona, orientada al precio y la Marca propia, paralizaron por el momento cualquier posible toma de empresas en el mercado exterior. Un hecho que Juan Roig sigue viendo de futuro siempre y cuando se produzcan las condiciones adecuadas y en el país adecuado.
ESSELUNGA, EL DESEADO
Es prácticamente el único grupo de distribución en Italia que crece de forma sostenida. A pesar de la crisis, un 4,1 % en ventas en 2010. Y más allá, un 6,9 % en su margen de explotación. No hay lugar a duda del por qué es hace tiempo la cadena más deseada para la inversión extranjera. Esselunga, Fundada en 1957 por los hermanos Bernardo, Guido y Claudo Caprotti con Nelson Rockefeller, está controlada por la familia del mismo apellido a través de los Supermercados Italiani S.p.A.
A sus buenas cifras se une su situación de empresa familiar, controlada por el fundador, Bernard Caprotti, quién más de una vez ha hecho guiños a retailers extranjeros de su posición abierta para resolver con una posible fusión, o venta, la sucesión. Entre los cinco retailers líderes en Italia, Coop, Carrefour, Auchan, Pam y Esselunga, este último escala posiciones año tras año, hasta el punto de haber superado en 2010 al número dos, el francés Carrefour. Coop se mantiene a distancia, con 12.100 millones de euros de facturación. Carrefour pierde el segundo puesto, con 5.700 millones de euros (- 5,2 % sobre año anterior), superados por los 6.200 millones de Esselunga. Auchan se mantiene en la cuarta posición, con 5.200 millones de euros y quedaría en quinto lugar el grupo Pam con 2.490 millones de euros.
Esselunga, con un número de tiendas muy pequeño (151) frente al líder en este cocepto, el grupo francés Auchan (1.830) las 1.300 de Carrefour, el millar de Coop o las 600 de Pam, obtiene un margen neto de explotación del 6,9% muy lejos del 1,4 & de Carrefour, o el 1,3 % de Pam. Auchan y Coop quedarían con un 0,5 %. Es también la cadena que obtiene una mayor rentabilidad por empleado, con 68 mill € por trabajador y año frente a los 52 mill € de Carrefour. Por debajo de los 60 millones se sitúan Auchan (49 mill €/empleado/año) Coop (41 mill) y Pam (39 mill )
REVOLUCIÓN RETAIL. CLAVES 2011
En doce meses, los que van desde las últimas uvas, el retail ha dado en España, Europa y en el mundo, un giro de 360º. Los avances tecnológicos y los movimientos sociales se han convertido hoy en el motor de de los movimiientos empresariales.
Revisando los hechos y la información generada en estas páginas de DaRetail-Distribución Actualidad solo ha pasado un año desde la Navidad 2010. Y parece que fueran cien. Ya antes del verano alertábamos sobre EEUU. Más aún sobre las empresas tecnológicas situadas hoy en competidores cuerpo a cuerpo con los grandes retailers. Con un efectivo de 963.000 millones de dólares en 2011, un 15 % más que en 2010 según Standar & Poor’s, fruto de una política financiera conservadora que llega a su fin. En cabeza las compañías tecnológicas, con Apple y hasta 70.000 millones limpios dispuestos a protagonizar alguna sonada operación mundial. Junto Microsoft o Google, los tres líderes tecnológicos reúnen 170.000 millones de dólares listos a salir de compras.
Así lo veíamos en el pasado mes de mayo y así lo vemos hoy. “En un año, movimientos empresariales no esperados se han sucedido. Movimientos en torno a formatos o conceptos maduros en sus países de origen, americanos y asiáticos, que arrasan en Europa enfrentados a viejos conceptos de cultura franco-anglosajona, el renacer de los centros comerciales a pie de calle y la caída de los de periferia, la entrada de los generalistas en el terreno de los especialistas, de los proveedores en retail, los pop up stores, el formato drive y las compras vía outlets, el low cost y el renacer del lujo. Junto a ellos, la velocidad trepidante de los avances tecnológicos. La explosión del social media, del e-commerce y el m-commerce, de los clubs de compra y de la moda online, de los smartphones y la tecnología 3G, el Ipad 1 y 2 y el movimiento Apple, el shopping y el social commerce, las meditadas herramientas de Google, el e-marketing, e-cuponing y el e-merchandising, la invasión de la información y de las decisiones colectivas.
Nuevos conceptos y feroz dominio tecnológico. Imposibles de digerir para los gestores del retail del pasado reciente, uniforme y monótono, copia de copia uno de otro, en el que el fin del modelo se intuía pero la economía ayudaba a alargar el ciclo. ¿Y en qué ciclo estamos? En el más complejo al que se haya enfrentado el mundo empresarial desde la Revolución Industrial. No sirve lo establecido. No sirven las teorías económicas, ni los clásicos, ni los conceptos de oferta y demanda, ni los estudios previos, ni el marketing de las 4 Ps. La comunicación, con el consumidor en el centro de las decisiones, ha tomado la palabra arropada por herramientas tecnológicas que posibilitan un mundo más individual que nunca formado al tiempo por pequeñas o grandes colectividades que deciden ya sobre productos, marcas, enseñas o comportamientos de vida.
Ellos sitúan en la misma línea de salida a todos. Grandes y pequeños, líderes y menos líderes, experimentados o de nueva creación. Con el e-commerce, individual o colectivo, señalando con el dedo hasta a los más poderosos. Incluido el gigante mundial, el todopoderoso Wal-Mart, tratando de reinventarse por la vía virtual. Aquella en que podrían igualarle, incluso superarle, otros gigantes de juegos hasta ayer diferentes. El hoy campo común de acción, podría dar lugar a sorpresas futuras.
¿Wal Mart, Amazon, Apple, quizás Google? Ni los más grandes están a salvo. Estamos ante un mundo nuevo en el que solo hay sitio para los innovadores. El retail, más allá de la multicanalidad, camina hacia los «canales cruzados» (cross-channel) con una línea divisoria entre comercio on y comercio off cada vez más fina.
Los datos de la consultora sitúan las tabletas en el top 11 de ventas, ocho posiciones más que en 2010, que se han traducido en un aumento del 329% en volumen.
Los teléfonos móviles inteligentes también han continuado su avance. Con un incremento del 73% en las unidades comercializadas, han subido cinco escaños, desde el puesto 11 que ocupan en 2010 al sexto, en esta última campaña.
Fernando Alcorta, responsable del sector de Telecomunicaciones de GfK sostiene que “la clave del éxito del smartphone viene dada por el valor añadido que genera este producto al operador y al usuario, a través de las tarifas de datos. El operador logra aumentar sus ingresos, al mismo tiempo que el consumidor obtiene una subvención que le permite navegar por Internet con una tarifa a la carta”.
Los resultados de la campaña Navideña 2011 también confirman el progresivo crecimiento del libro digital en España. El encargado de esta categoría en GfK, Jesús Domínguez, explica “los eReaders o dispositivos de lectura han logrado superar en casi un 90% las unidades vendidas en la anterior campaña. Un comportamiento motivado por la reducción del precio medio de estos productos y por la ampliación de la oferta de contenidos, que resulta muy atractiva para los consumidores”.
Durante la semana de Reyes, el eBook o libro digital consiguió vender un 175% más que el mismo periodo de la anterior campaña. Un hecho motivado porque el consumidor español ha contado por primera vez con un catálogo real de contenidos.
Por lo que respecta a otros productos más clásicos, como los ordenadores portátiles (excluidos netbooks), han mantenido una línea más estable. Han reducido el volumen en un 4%, pero su cuota en valor, en el conjunto del mercado tecnológico, en la campaña 2011, ha superado en cuatro décimas la de 2010.
La innovación ha vuelto a triunfar. No obstante, GfK ha detectado que las cinco primeras posiciones en las ventas navideñas han seguido en manos de otros productos como los videojuegos, seguidos, de las películas, telefonía móvil, televisores y cámaras digitales.
El informe “Campaña Navideña Equipamiento Tecnológico 2011” revela, asimismo, que los consumidores españoles aplazaron sus compras hasta el último momento. Los días previos a Navidad y Reyes representaron el 40% del total facturado. Por segmentos, IT creció un 5% y telecomunicaciones un 2,5%, impulsado por las ventas de Smartphones.
En el recién celebrado Retail’s Big Show en Nueva York, CEO de Eight by Eight explicaba a los asistentes a la Sesión dedicada al análisis del comportamiento de los consumidores el por qué del neuromarketing como ciencia aplicada a estudiar la toma final de decisiones en el punto de venta.
Cuestión de máxima importancia hoy en día como, aquí en España, nos hizo ver también David Martínez Roig, socio director de MarketingHuman en nuestro foro Store Attraction. “Neuromarketing y psicología como herramientas para captar la atención en el punto de venta” era el planteamiento de su ponencia. Tema aún desconocido que puede ayudar a los profesionales del punto de venta a conocer el por qué de algunas de las decisiones del consumidor ante el acto de compra.
Así, Martínez Roig explica como percepción, memoria y desplazamientos son claves en la conducta de las personas como consumidores. Partiendo del concepto de neuromarketing como “la aplicación de los métodos neurocientíficos para comprender la conducta humana en los mercados” el ponente hizo hincapié en los tres cerebros que en realidad tenemos los humanos, el primero piensa, el segundo siente y es el tercero el que recopila información de estos dos y toma las decisiones. Una toma de decisiones que en el acto de compra está influida por el sistema emocional – pensemos en un cajero/a no muy educado o una sección de pescados con mal olor-.
En algunos foros se presenta al neuromarketing como la panacea y una revolución en el estudio de la conducta del consumidor que lo convierte en la técnica de análisis por excelencia, excluyendo a otros métodos de investigación. El uso de las técnicas de neuromarketing (resonancia magnética funcional, eyectracking, encefalografía, etc.) no ha de ser excluyente y resulta de mayor utilidad y más enriquecedor cuando se utiliza como complemento a otras técnicas tradicionales de investigación de mercados, tales como las cualitativas y las cuantitativas.
“Ponemos al servicio de las 3.500 empresas mayoristas que conforman la red de mercas española una herramienta complementaria a su actividad habitual para ampliar sus servicios y para abrir nuevas oportunidades de negocio”, ha indicado Ángel Juste, director de Comunicación de Mercasa.
Los profesionales que apuesten por Mercachef podrán hacer sus compras de producto fresco de forma sencilla y cómoda, accediendo a una amplia oferta de diferentes proveedores mayoristas (frutas, pescados, carnes, etc.), a precios competitivos. Además, recibirán los pedidos en su establecimiento en pocas horas y en una única entrega.
El objetivo es que esta plataforma online se implante en todos los Mercas a lo largo de 2012. De momento, y como prueba piloto, ya funciona en Mercamadrid, Mercamálaga. y ahora en Mercabarna
Mercachef no sólo cuenta con la garantía de Mercasa, también está vinculada a dos empresas expertas en el comercio electrónico. Por un lado, el BBVA, que se encarga de gestionar el sistema de cobros y pagos que se realiza a través de la web y, por otro,
SeurFrío, empresa que ejecuta la distribución de los pedidos mediante una flota especializada, para aquellos productos que requieren temperatura controlada desde su recogida hasta la entrega en destino.
Además, Mercachef cuenta con el sello de “Confianza Online”, que garantiza la credibilidad y transparencia de esta plataforma de comercio electrónico.