Novedades en diseño, servicios y oferta, además de un área reservada área reservada para mostrar a los clientes distintos proyectos y campañas promocionales, componen el nuevo modelo comercial, que también cuenta con espacios más abiertos y zonas más bajas en sus 13 departamentos, conocidos como “Mundos Aki”, entre los que destacan “Jardín”, “Madera”, “Baño” y “Herramientas”.
La nueva dimensión consigue dar una visión global de cada sección y aportar mayor sensación de amplitud. Además, facilita la comunicación y circulación fluida en el interior y mejora experiencia de compra, a través de la nueva señalización, fotos perimetrales e innovadora cartelería
Otra de las novedades de centro es la venta especial bajo catálogo digital. Asesorado por un profesional del establecimiento, el cliente podrá visualizar, a través de este dispositivo instalado en la sala comercial, un amplio abanico de productos, con imágenes, descripción o precio.
Aki Zamora pondrá a disposición del cliente otras prestaciones como transporte e instalación a domicilio de suelos o elementos de iluminación; colocación de calentadores, termos eléctricos, mamparas y platos de ducha, entre otros. Para ello, ha establecido acuerdos con distintas empresas zamoranas.
Bilbaíno, de 39 años, Elorriaga ha cursado estudios de Marketing y Dirección Comercial, y posee un Master de Business Information Technologies por la Universidad de Halsmtad, Suecia.
Inició su trayectoria profesional como asesor de Comercio Exterior, pero los últimos 15 años ha estado relacionado con el sector IT, asumiendo diferentes puestos de responsabilidad en las áreas de marketing y ventas. Tras su paso por UMD y Esprinet, los últimos años, ha sido director de Marketing de GTI.
Nuestro país continúa siendo el mercado con mayor número de Boutiques Nespresso del mundo. Actualmente, la red española supone el 21% de la estructura comercial global de la compañía (270 boutiques). Durante el pasado año, Nespresso duplicó la inversión en su expansión en España, poniendo a disposición de los consumidores 55 tiendas.
Esto ha sido posible, entre otras iniciativas, gracias al acuerdo con El Corte Inglés. También, durante 2011, la cifra de 2.400 puntos de recogida de pedidos, ha permitido triplicar su capacidad de distribución, acercándose a menos de 1.000 metros del hogar del 80% de sus clientes. El convenio con Correos y la colaboración con una extensa red de comercios independientes. que ofrecen un amplio horario comercial (como floristerías, librerías, etc.), han hecho posible la mejora del servicio.
La constante innovación de Nespresso se hace tangible también en su modelo de distribución. Desde 2011, existen más de 10 cómodas y sencillas maneras de comprar los cafés de la marca, entre ellas, la aplicación para smartphones y tablets con entrega a domicilio en 48 horas, o la recogida rápida, tan sólo 2 horas después de la realización del pedido por teléfono (disponible en Boutiques Nespresso).
El canal profesional es otra de las patas del negocio de Nespresso, que contribuye a su avance. Representa el 10% de las ventas en España y ha sido potenciado con el lanzamiento en 2011 de la máquina Águila para cafeterías gourmet (5.000 tazas al mes) y Zenius, máquina para el sector de oficinas.
En 2012 Nespresso ha previsto incrementar su estructura comercial hasta alcanzar las 300 boutiques en todo el mundo. Abrirá más de 40 puntos de venta y lanzará nuevas máquinas, productos y servicios, gracias a su política de constante innovación
Con sede en Lausana (Suiza), Nespresso está presente presencia en más de 50 países, con una plantilla 7.000 empleados y una red de 270 boutiques.
El 86% de los 63.300 m2 de SBA (Superficie Bruta Alquilable) ya han sido contratados. En total contará con 102 operadores, principalmente de moda, como las marcas de Inditex, H&M, C&A, Grupo Cortefiel, Mayoral, Jack Jones, Blanco, Punto Roma o Deichman, entre los que ya han confirmado su presencia. También cuatro grandes o medianas superficies. Entre ellas, El Corte Inglés, con Hipercor y Bricor, o Media Markt.
El Faro ha variado su logotipo y denominación inicial ( El Faro del Guadiana) para adoptar con un nombre más simple y ágil, acorde con su imagen. Una construcción vanguardista, con dos grandes lucernarios ( ya visibles), que servirán para distribuir los pasillos del centro. También dispondrá de 2.840 plazas de parking.
Poco a poco, el centro va tomando forma. Ya se han terminado algunas ejecuciones como las obras de la avenida lateral y el túnel que dará acceso desde Portugal.
La renuncia, formalizada el pasado 24 de febrero, se produce siguiendo «la política interna aplicada en el pasado» por la que los consejeros ejecutivos no perciben remuneración alguna por sus funciones como consejero, según los datos remitidos por la empresa a la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV).
Currás, anterior director general de Dia, fue designado consejero delegado después de la salida a Bolsa de la empresa, el pasado mes de julio. En 2011, percibió 703.000 euros por sus funciones ejecutivas en 2011, de los que 426.000 euros corresponden a su remuneración fija y en especie, 274.000 euros a la variable y 3.200 euros a primas de seguro de vida.
Este año, el importe fijo aumentará un 4,46%, hasta 445.000 euros, mientras que para la retribución variable se ha establecido un sistema por el que ésta podría alcanzar el 150% del salario fijo, si se cumple el 100% de los objetivos de negocio.
Por otro lado, Dia no abonará dietas en 2012 y propondrá a la junta de accionistas un aumento del límite máximo anual de retribución global que puede recibir el Consejo, que va desde el millón de euros actual a 1,5 millones. No obstante, este año, la remuneración permanecerá en el límite vigente.
Los consejeros recibirán la mitad de su retribución en efectivo y la otra mitad mediante la entrega de acciones de Dia. En 2011, el órgano de administración, integrado por diez consejeros, cobró un total de 472.500 euros.
Estas medidas se producen pocos días después de que la compañía hiciera públicos los resultados del último ejercicio, saldado con un aumento del 150,3%.en el beneficio neto, 94,4 millones de euros, y unas ventas brutas de 11.123,5 millones de euros, que representan un incremento constante del 4,7%.
Para ello, el retailer español ha buscado un socio estratégico ScarVic. Se trata de una empresa filial de otros dos grupos, Avic Trading -subsidiaria de AVIC, una de las mayores compañías públicas de China, con más de medio millón de empleados- y de la inglesa Scarborough. Juntas controlan la cadena de grandes almacenes Rainbow, con más de 50 centros en China y catalogada entre los 10 mejores grandes almacenes de su mercado doméstico.
La joint-venture con ScarVic, permitirá a Cortefiel sumar fuerzas enChina, ya que su socio cuenta con gran experiencia en sector del retail en el país asiático. De esta forma, el grupo textil podrá expandirse con mayor facilidad y rapidez en un mercado que está cobrando un protagonismo importante en la economía mundial. El formato elegido para el crecimiento de las marcas de Cortefiel será el de tiendas individuales o espacios – córnes- en centros comerciales y grandes almacenes de toda China.
Cortefiel considera la entrada en este mercado como un avance en su estrategia internacional, por tratarse de un país con una clase media en crecimiento, donde el sector de lujo se mantiene al alza.
Fundada en Madrid, en 1880,Cortefiel dispone de una red de 1.830 tiendas, que operan en diferentes zonas del mundo, bajo las marcas Cortefiel, Pedro del Hierro, Springfield, y Women’secret.
La cadena Supersol está integrada por más de 200 establecimientos con una plantilla de 4.500 trabajadores que pasarán a Máxima, así como la infraestructura logística, las estructuras de oficinas centrales y regionales y el “resto de responsabilidades» según ha informado la compañía. El total del grupo, en manos de un pool de 24 entidades bancarias, dispone de 450 puntos de venta, bajo las enseñas Supersol, Cashdiplo e Hiperdino, repartidos entre Madrid, Castilla-La Mancha, Extremadura, Andalucía y Canarias.
Para el negocio en Canarias, la compañía dirigida por Javier Pérez de Leza ha logrado la refinanciación con una inyección de 20 millones de euros por parte del actual consorcio de bancos accionistas y la ampliación de los vencimientos de los préstamos hasta diciembre de 2014.
Agile Finance controla la cadena de distribución lituana Maxima, que tiene un total de 225 establecimientos, 136 de ellos en Lituania, 64 en Estonia y 42 en Bulgaria con 27.000 trabajadores. En 2011 facturó 2.200 millones de euros. El grupo cuenta también con la cadena de farmacias Euroapotheca, presente en los países Bálticos y Polonia; tres centros comerciales “Acrópolis” en Lituania; una cadena de restaurantes y pizzerías en Lituania y Letonia, así como varias compañías del sector de la alimentación y distribución en diferentes
Wal-Mart puso en marcha en noviembre en California dos pop-up-store. Tiendas efímeras que más allá de incrementar su actividad en la campaña navideña, suponen una prueba piloto para una experiencia futura.Las tiendas Walmart.com, este es su nombre, de pequeño tamaño y con una oferta básica de productos de conveniencia o impulso, buscan llevar al cliente a su tienda online. Provistas de dispositivos electrónicos, ordenadores y tabletas interactivas, los visitantes pueden comprar en tienda o realizar allí mismo una compra en la tienda online. O ambas cosas a la vez.
Interactividad cien por cien. Poder comprar, en línea o en tienda física. Informarse online y comprar offline. O comprar online y recoger en tienda. Combinar tiendas físicas de gran tamaño y oferta amplia, con pequeños espacios de conveniencia, donde el cliente puede gracias a múltiples accesorios interactivos, realizar al tiempo otras actividades. Incluida una compra paralela online. Más allá, pedir información o consejo en línea, ver la disponibilidad en la propia tienda o, al revés, pedir el consejo en persona, realizar la compra en línea y recoger a pie de calle o con envio a domicilio. Como adelantara el estudio “el fin del e-commerce” realizado para Fevad por Catherine Barba, ejecutiva hoy en Vente Privee. Es el fin de la distinción artificial entre comercio y ecommerce.
El consumidor y sus cada vez más potentes canales de comunicación marcan la pauta. Y con ella la clave del éxito. La capacidad de los operadores en saber comunicar y proponer una experiencia completa en dos canales diferentes, on y off line confundidos. Canales cruzados, Cross-Channel. Se trata en definitiva, de establecer una relación completa entre la marca y su destinatario final. Ofrecerle satisfacción en sus necesidades, expectativas y oportunidades de compra. Un enorme desafío en el que distribución y marketing, en su renovada razón de ser, tendrán la última palabra.
EN CORTO
WAL-MART EN COMPAÑÍA DE OTROS. Google estaría negociando con cadenas como Macy’s o Gap para ofrecer un modelo de venta por Internet y entrega en 24 horas. Enfocado, por el momento, a su actual servicio que dirige a los compradores a los comercios on line con los que tiene acuerdos.
Un modelo tomado de Pixmania que completa su elección, compra y asesoramiento on line con la atención o la entrega en tienda física. Los ejemplos, Stella Mc Cartney, Opel,
Citroen, todos con modelos diferenciados de acercamiento entre marca y consumidor, comienzan a multiplicarse.
VENI, VIDI, VICI. Como Julio César, llegar, ver, vencer. Publicidad interactiva en tiendas, quioscos, calles y estaciones, vitrinas en moda, cosméticos y ¿ por qué no ?
mobiliario de hogar, códigos QR, etiquetas RFID internet móvil o geolocalización. Las posibilidades de la tecnología en retail son infinitas. Y están aquí para quedarse. Hay que saberlas abrazar.
Como las abrazan ya los consumidores de todo el mundo sin excepción, que reclaman para si el derecho a elegir. En canales múltiples y con múltiples oportunidades. Reclaman ocio y reclaman tiempo para tener tiempo. Por encima del precio, el tiempo es el factor de más difícil control tambiénen términos empresariales. La preocupación de las empresas “nos quedamos atrás” y de sus gestores “no llegamos a tiempo”. En 2012 toca acelerar.
Para muchos, el edificio representa el símbolo de la más emblemática avenida parisina del shopping. La apertura de Virgin en 1988 convertiría a los Campos Elíseos en la primera avenida del mundo para el turismo de compras. Hoy, los más de un centenar de tiendas, restaurantes, ambientes de ocio y hoteles de lujo, sus 300.000 visitantes al día han disparado los precios de los locales. Virgin, a firma británica de productos culturales no puede soportar el coste y anuncia el abandono de la zona.
Los rumores sobre que el edificio podría ser ocupado por Apple crecen tras la visita a Paris esta semana de de Tim Cook, presidente de la compañía por motivos de negocios. De confirmarse, la futura tienda pasaría a ser la AppleStore más grande del mundo después de las de Regent Street y el Covent Darden en Londres y la abierta a final de año en Nueva York en la Estación Central.
Virgin cerrará también otras tiendas en Francia para orientar su negocio en un modelo de tienda más pequeña con una oferta más segmentada. De las 28 tiendas en Francia, ha cerrado tres en el último año, incluida la del Louvre. Por el contrario, en marzo abrirá un nuevo espacio en la Estación Saint-Lazare.
Creadas en 1972 por el hombre de negocios inglés Richard Brandson, las tiendas Virgin tuvieron su máximo apogeo en las dos últimas décadas del pasado siglo. Desde 2007 son propiedad de una sociedad creada por antiguos directivos de la cadena
Comprar y vender. Dos conceptos que cambian de forma radical con el nacimiento en Paris de “Bon Marché” y con él de los primeros grandes almacenes, con prácticas comerciales hasta entonces nunca vistas. Precios bajos, márgenes reducidos, envío a domicilio, venta por correo, rebajas o cambio de productos. Todo con filosofía comercial de alta rotación de stocks y venta en volumen. ¿En 1852?
El shopping experience de hoy, instalado ya en la tradicional sociedad parisina del diecinueve. Se trata de seducir, dice Zola, de dar visibilidad al poder de atracción de los productos como objetivo primero. En la publicidad, en la colorista cartelística en el exterior, en los lujosos edificios, adornos o decorados arquitectónicos dentro de la tienda. Semanas blancas, quincenas orientales, teatralización de los espacios ¿les suena? como formas de seducción para un lujo ficticio, no en vano eran almacenes de precio bajo orientados a las clases populares.
La fórmula Bon Marché, criticada, discutida, polémica, funcionaba. Se extendió como la pólvora. Marshall Field's en Chicago, McCreary's y Abraham & Strauss en Nueva York, Selfridges en Londres. En España, los primeros en instalarse serían los Almacenes Capitol, en Barcelona y los Madrid-Paris en la capital. Llegarían también Simago, Simeón, Almacenes Arias y Celso García. Hasta los definitivos líderes, Galerías Preciados y El Corte Inglés. Y estaba el “precio único” como práctica comercial impuesta por Woolworth, todo a 5 ó 10 centavos, en los llamados almacenes populares en América, que darían origen aquí a los ya extintos Almacenes SEPU (Sociedad Española de Precio Único). Fórmula imitada concluyendo el pasado siglo por cadenas de especialistas como Massimo Dutti, Don Algodón o Artesanos Camiseros, bien clonada por los comerciantes de origen chino y sus “todo a cien”.
Los creadores de aquellos “grands magasins” o “department stores” añadirían cada vez mayor número de servicios convirtiendo la compra en un acto lúdico y social. El paso de “comprar” a “ir de compras” significaría la primera libertad individual de las mujeres “igual de perniciosa que la bebida o el tabaco para los hombres” Exposiciones de pintura y salas de lectura con periódicos y revistas de consulta gratuita en “Bon Marché”. Lujoso restaurante o cursos gratuitos de pintura o clases de bicicleta en Macy’s o el más allá en Wanamaker, con galería de arte, gabinete de lectura, bar, estafeta de correos o un enorme auditorio con mil localidades.
La novela de Zola, fue el primer libro que cayó en mis manos que explicaba, de forma amena y literaria, los conceptos que giran sobre el comercio moderno. Rotación y rotura de stocks, precios, márgenes y venta con pérdida, política de surtido, merchandising y puesta en escena. La mejor mención la encontraría en un número de “Revista de Occidente” dedicado al Consumo, con prólogo de Guillermo de la Dehesa, del que extraigo parte de las citas que aquí figuran.
Hacerme con “Au Bonheur des Dames” sería complicado, no existía aún abebooks.com o amazon.com. Ahora puede conseguirse en primera y última edición, en formato de bolsillo o en edición de lujo, en francés, su idioma original, inglés, español (“El Paraíso de las mujeres”) y otras lenguas vernáculas. Un clásico que no debe faltar en la biblioteca del retail. Que puede explicar el por qué estamos hoy aquí, de nuevo, hablando de los secretos del consumo, del shopping y de la experiencia de compra.
adavara@distribucionactualidad-final.mowomo.es
Ahora de nuevo, el futuro de Esselunga (6.400 mill euros facturación en 2010) y con ello el vuelco del mercado del retail en Italia es noticia.. Las palabras de Mulliez dejan abierta la posibilidad de adquisición del negocio de la cadena detallista siempre que fuera puesta a la venta aunque “no estoy seguro de que el fundador y propietario del Grupo, Bernardo Caprotti quisiera vender” recalcaba. De ser así, “Auchan revisaría el expediente”
De momento, la operación no parece fácil. Caprotti manifestaba en el pasado mes de octubre, a tiempo que anunciaba la renuncia a la presidencia del grupo familiar, su intención de que este permaneciera en manos italianas. Un patritotismo muy en línea con la reciente campaña proteccionista en el país mediterráneo en torno a la entrada de capital extranjero ue puede parecer exagerada si se compara la presencia -escasa- de capital extranjero en el detallismo italiano comparado con el de los países de su entorno.
La noticia lleva a recordar la anunciada internacionalización de Mercadona a través de adquisiciones de empresas. Francia, Marruecos, Italia o Portugal serían sus preferencias. A raís de las decalraciones de su presidente, Juan Roig, en este sentido, en 2008 se especuló sobre una posible toma de control de la cadena valenciana sobre la italiana Esselunga.
Entonces, el acercamiento entre ambas empresas saldría a la luz después de que Bernardo Caprotti, propietaria de Esselunga, hiciera pública su opción preferida para el caso de una operación de venta de la compañía. Los rumores de su posible venta al británico Tesco o incluso al gigante estadounidense Wal-Mart fueron acallados por caprotti al indicar de forma sutil que la firma española era para él la mejor alternativa para continuar con el futuro de la empresa nacida en 1957 gracias a una alianza entre David Rockefeller y Marco Brunelli.
El inicio de la actual situación de crisis económica y la reestructuración drástica de la política comercial de Mercadona, orientada al precio y la Marca propia, paralizaron por el momento cualquier posible toma de empresas en el mercado exterior. Un hecho que Juan Roig sigue viendo de futuro siempre y cuando se produzcan las condiciones adecuadas y en el país adecuado.
Lo que no hay duda es de que 2012 se presenta como un año en el que los cambios serán grandes. también en el mapara del retail europeo.
(Más información en DaRetail en su próximo número, disponible a partir del lunes 19 diciembre)
España no es ya number one para inversores retail. Ni propios ni extraños. Saturado el mercado, con una tasa de desocupación del 7 % en S.B.A., hasta un 14 % en locales, nuestros retailers de moda, el gran semillero, miran al exterior. A países emergentes o a localizaciones estrella en otras capitales europeas, americanas o asiáticas. Inditex, Mango, Desigual se alzan ya, previo pago de astronómicas cifras, en las mejores avenidas de Milán, Paris, Berlín o Manhattan.
Nos cuentan que capital existe. No para nuestros centros. Numerosos, aislados, poco diferenciados, surgidos en paralelo al éxodo de los ciudadanos hacia la periferia, y sin posibilidad de retornar con ellos en su trayecto inverso, ansiosos ahora de barrios, de proximidad, de centros urbanos. Las oportunidades son otras. Locales a pie de calle en zonas prime, como Gracia, en Barcelona, Serrano “la quinta avenida española” y Ortega y Gasset, en Madrid, a la espera de bajar aún más sus activos en precio hasta el anhelado hoy “bueno, bonito, barato”
A los consumidores y sus gastos racionalizados, se suma la particular crisis del sector. ¿Futuro? Solo para aquellos centros, tercera generación, que sepan combinar comercio, ocio, cine, teatro, actividades culturales o deportivas capaces de actuar e interactuar con otra sociedad. Diferentes y diferenciados. Le llamemos evolución, revolución o, simplemente, nuevo modelo de negocio, otros conceptos están al llegar.
EN CORTO
EN CASA LLENA, PRESTO SE GUISA LA CENA. Dicho cervantino que bien pudiera aplicarse a los años atrás. Un ROI de entre un 10 y un 12 % situaron a España en el primer lugar europeo para la inversión en Retail. Boom y cifras mágicas que sirvieron de llamada a lo más granado del capital, interno y externo. Muchos se esfumaron sin haber concluido el trabajo. Ahora toca vaciar la casa. Sobran centros de descomunales tamaños, clónicos unos de otros, con marcas clónicas en unos y en otros, a escasa distancia unos de otros. Falta diferenciación, comunicación individual y colectiva con el entorno, experiencia de compra. Aún con tribulación, conviene hacer mudanza.
EN ECOMMERCE, LO DE EUROPA PARA EUROPA QUEDA. Salvo el destacado caso del estadounidense Amazon, 9.352 mill €, líder y doblando en ventas al alemán Otto (4.205 mill €), los grupos domésticos dominan el TOP Ten del eCommerce en Europa. Seis de bandera anglosajona, Tesco, Home Retail, Dixons Retail, Next PLC y Shop Direct. Dos, Redcats-PPR y Carrefour, con sello francés. Todos, multicanal. ¿España? A pesar del buen ejemplo Inditex, todavía más ruido que nueces. Nos falta creérnoslo, innovación y empuje, empezando por los poderes públicos. ¿Entrarán otros antes de que podamos salir?
Comentarios en:
adavara@daretail.com
(Ver también «Glamour a pie de calle» en este mismo portal web)
De todo ello nos contó. De las claves que en el futuro, ya muy próximo, tendrán las herramientas que la tecnología y el marketing mix ponen al alcance de los retailers para más allá de la venta online, generar y beneficiarse del aumento de tráfico en la tienda.
Con multitud de ejemplos, y la experiencia detrás de Google, Fuencisla Clemares nos desgrana pequeños secretos de casos concretos de retailers que han visto la realidad de los datos que estaban desaprovechando. Estudios con cadenas de electrónica para aislar las ventas on line y off line y desgranar qué porcentaje llega desde qué vía. En algunos casos, casi la mitad de las ventas-dice Clemares- se producen del número de tiendas de la compañía, su mayor visibilidad y su mejor imagen de marca. Un 10 % de forma general, de la propia evolución de los lineales, un 15 % de los propios folletos y un 2-3 % del impacto de una promoción concreta.
Generar tráfico shop
¿Cómo desarrollar una buena estrategia on + off line? “Lo importante para los retailers que actúan on line y off line es aprovechar la multicanalidad para generar tráfico a las tiendas” Tres son las claves o las recomendaciones de Clemares para conseguirlo.
La primera, y prioritaria, es “ser multicanal cien por cien” Esto significa tener todo el surtido en la web y analizar el tráfico que ello genera. Estudios concretos demuestran como en algunos casos de un tercio de los clientes que investigaron compra de moda online, siete de cada diez acabaron la compra en el establecimiento. Un hecho de efecto común “en todas las categorías, desde electrónica de consumo, moda u hogar”
La web, comenta con datos contrastados, representa casi un tercio de lo que puedes influir. Porque “hay que influir y para ello hay que saber estar en Internet” Retailers y fabricantes tienen que aprender y aunar fuerzas y “hoy en España aún no se está haciendo” En el exterior, dirigir el tráfico de Internet a la página web de la organización no solo se está haciendo ya sino que “los resultados son sorprendentes”
Ser multicanal cien por cien, añade Clemares, significa tener todo el surtido en la web, Y también ofrecer completas y variadas opciones logísticas, para poder interactuar con los consumidores, como son la recogida en tienda, un hecho sorprendente que se da cada vez más, comprar online y recoger físicamente, con el aumento de tráfico generado en los establecimientos y las consecuencias positivas. Siete de cada diez recogidas en tienda acaban con una compra adicional. Ser multicanal cien por cien también significa “colaborar mas con los proveedores para tener una oferta totalmente cohesionada”.
La segunda clave a tener en cuenta para generar tráfico en tienda pasa por tener muy presente y revisar el marketing mix. En esto la directora de ecommerce de Google España da un toque a la actual política trade. “Revisar el trade marketing tradicional. Ya no sirve tal y como se está haciendo hoy”, dice “Retailers y fabricantes deben trabajarlo juntos” un hecho que en España hoy “no se lleva a cabo” Y añade “si a Internet le contabilizamos el valor que tiene para llevar tráfico a las tiendas nos daremos cuenta que hay palancas que son realmente rentables. Hay que realizar, una vez más, la foto completa, valorar bien las palancas que generan trafico en internet y optimizarlas adecuadamente”
El futuro es móvil
Una frase repetida en los foros de opinión en los últimos meses que Fuencisla Clemares, llena de datos, sitúa en la realidad. La movilidad y sus múltiples aplicaciones para los retailers. Partiendo de futuro y retorciendo al presente, indica la que para ella es la tercera clave para optimizar la presencia del retail en Internet.
“Es necesario introducir herramientas de medición multicanal para poder valorar bien el impacto que están teniendo nuestras acciones, no solo el e-commerce” Y este efecto, en el futuro, solo se puede acentuar con la movilidad. El móvil, los tablets, van a generar un enorme tráfico a las tiendas. Mucho más que los Pcs. Distintos motivos los que le sitúan en lugar de privilegio de una buena estrategia multicanal.
Así, los cálculos de Clemares hablan de un 50 % de tráfico web generado por el canal móvil en corto espacios de tiempo. Una herramienta infinitamente más potente que el ordenador. Lo llevamos con nosotros 24 horas al día y permite infinitas aplicaciones entre las que la geolocalización es prioritaria. Y recomienda a los retailers “utilizar primero la web aunque sea de forma simple por el canal móvil. Ya vendrán las aplicaciones”
Internet, resume, “no es un canal más´. Internet son muchas cosas, web, blogs, redes, aplicaciones móviles” Hay que manejar muchas variables, detectar qué funciona y qué no funciona, dónde hay que estar visible y dónde no, sin volverse locos” Medir muy bien la estrategia conscientes de que en el futuro la multicanalidad va a más. Otras formas de trabajar y de colaborar, entre fabricantes y retailers, para interactuar con el consumidor que busca cuantos más canales mejor.
Fuencisla Clemares Experiencia off y online
Licenciada en Empresariales y MBA por el IESE en el año 2000, se especializa en Marketing y en el asesoramiento a empresas de distribución durante los siete años pasados en consultaría estratégica en McKinsey& Company.
En 2007, se incorpora a Carrefour como directora de Compras en la división de Casa-Hogar. Dos años después deja el mundo físico y se pasa al mundo online para responsabilizarse de de la dirección de Retail y Bienes de Consumo en Google España Su experiencia online y off line le avalan en la afirmación “la visión multicanal es más difícil para el retailer que para el comprador”. También en el consejo “las empresas que consigan aprovechar la Red hoy para generar tráfico a las tiendas estarán mejor preparadas para afrontar el futuro”
Adavara@distribucionactualidad-final.mowomo.es
“Rediseño mental: las claves del éxito de una marca en retail”´título de su ponencia, le permiten a Stalman analizar el escenario al que se enfrentan las compañías del sector en nuestro país, los retos que deben superar y las particularidades del cliente del siglo XXI. La globalización, las nuevas tecnologías y la crisis económica obligan a las organizaciones a reconsiderar sus estrategias y cambiar la forma en la que están desarrollando su actividad. “La irrupción digital, la demanda de nuevos profesionales, la reorientación de objetivos y, en definitiva, un mercado totalmente diferente del anterior exigen no sólo de una visión clara, sino de valentía y capacidad de experimentación”
Para el director general de Cato Partners, el entorno digital exige que se produzca no sólo una fusión con las herramientas tradicionales, off line, sino que se configure una nueva forma de actuar, que debe tener en el punto de mira al consumidor como principal elemento de decisión en el proceso de compra. “El social media se ha convertido en la antigua plaza, centro o mercado donde los vecinos intercambiaban experiencias y recomendaciones” recordando que “las marcas tiene que estar ahí, escucharles y, cuando así lo demanden, satisfacer sus deseos de información con la velocidad que marca el medio”.
Es por ello que las nuevas tecnologías, además, no sólo no se alejan del concepto de “shopping experience”, sino que hace que adquiera un valor creciente. Además de los estímulos visuales, auditivos, olfativos, al consumidor ya no le convencen frases como “el más grande”, “el más barato”, “la mayor oferta”… “En este momento, necesita conectarse con las emociones, que son las que provocan un sentimiento de conexión, de unión y que transcienden lo consciente”, afirma Stalman.
(Publicado en DA RETAIL Abril 2011)