Textura, sabor intenso y una exquisita combinación de quesos parmesano, azul, emmental y crema se encuentran en la composición de la “ Lasaña 4 quesos”.
La “Croqueta de Ternasco de Aragón”, elaborada con auténtica de carne de Ternasco, mantiene la tradición de los productos aragoneses, selección de razas autóctonas, el cuidado de la crianza y la máxima calidad.
“Pop Nuggets” de Maheso son crujientes palomitas de pollo. Rápidas y fáciles de preparar, se convierten en un nuevo snack.
Tres recetas saludables y fáciles de preparar que se convierten en soluciones perfectas para el nuevo consumidor.
El nombramiento de Ugarte ha sido presentado en la jornada «Perspectivas del sector del zumo en España y Europa», un encuentro entre la Administración, la industria, los consumidores y la distribución, que ha servido para repasar el presente y el futuro del sector de zumos y néctares en España.
En 2010 el consumo de zumos y néctares en España ascendió a 686,47 millones de litros (641,16 en 2009), lo que supuso un valor de 685,27 millones de euros (665,52 en 2009. La media de consumo por persona y año superó los 20 litros, lejos aún de países como Alemania (40 litros per cápita).
Más del 45% del volumen total correspondió azumo procedente de concentrado, el 37,3% a néctares, el 9,2% a zumo de fruta refrigerado, y el 8,4% a otros productos. El total de zumos y néctares comercializados en 2010 con marcas de fabricante se situó en 710 millones de litros, cifra que refleja el incremento de un 8,8% respecto al anterior ejercicio.
La industria de zumos y néctares en nuestro país está constituida por cerca de cincuenta empresas, entre envasadores de productos listos para consumo y trasformadores de materia primas.
Entrado el otoño, recalará en la capital, con un establecimiento de 2.000 m2 en Paseo Comercial -un gran complejo que se construye en plena Castellana- y otro en Moraleja Green, uno de los centros comerciales de la Comunidad, ubicado en Alcobendas. Con estos desarrollos, la enseña alcanzará 30 puntos de venta en la región ( dos de ellos con la enseña COS) y 136 a nivel nacional.
España se ha convertido en uno de los ejes prioritarios para el negocio europeo de H&M, que también está ampliando su presencia en mercados como los de Bulgaria, Letonia, Malasia, Tailandia , México y América Latina.
.En el último ejercicio H&M registró una caída del 15% en el beneficio neto, hasta los 15.821 millones de coronas suecas (1.793 millones de euros). . El beneficio bruto se contrajo un 16%, hasta los 20.942 millones de coronas suecas (2.373 millones de euros) y el resultado operativo bajó un 17%, hasta los 20.379 millones de coronas suecas (2.310 millones de euros).
CUBEplex® se monta en 1 minuto, ocupa el mínimo espacio de almacenamiento y es reutilizable. Además, sus usos son tantos como necesidades puedan existir. Puede ser un simple expositor de productos o contribuir a la ambientación por medio de la creación de zonas promocionales. También puede emplearse en campañas, integrarse como parte del lineal de ventas, etc.
CUBEplex® cuenta con 10 los modelos base a partir de los que cada cliente puede configurar su propio soporte. Modelos rectangulares, triangulares, con formas personalizadas, unidos para la creación de islas o combinados con otros elementos para ser aplicados en todo tipo de secciones, ofertas y promociones. Todo ello, sin olvidar las cualidades básicas del material que lo conforma, el polipropileno celular, un material termoplástico, impermeable y parcialmente cristalino, que permite modificar sus densidades para obtener distintas resistencias.
El Consejo de Administración ha aprobado la modificación a los estatutos de la compañía para su aprobación en la junta general de accionistas, que tendrá lugar el 23 de mayo de 2012. Si los accionistas aprueban el cambio, se espera que el nuevo nombre entre en vigor cuando se lance la división de snacks, antes de finales de 2012.
La compañía también ha reservado el símbolo del “ticker”del mercado de valores “MDLZ”. Kraft solicitará que las acciones ordinarias coticen con este nuevo símbolo después de la división. El nuevo símbolo del área grocery en Bolsa el mercado será anunciado más adelante.
No obstante, hasta el lanzamiento de las nuevas compañías, Kraft Foods Inc. no variará su nombre en el mercado de valores. El cambio tampoco va a afectar a la validez o a la transferibilidad de cualquier valor actual pendiente.
Así, durante los tres días de la feria y en colaboración con los organizadores, se llevará a cabo una campaña de recogida y reciclado, dirigida a expositores y visitantes, por la cual se espera superar los 16.600 kilogramos de residuos que se recogieron en la edición anterior – el equivalente a unas 49.800 botellas-. Cuatro patrullas compuestas por dos informadores irán recogiendo el vidrio que se genere en los salones de Expobebidas, Intervín y Autonomías
Además, Ecovidrio cuenta en esta edición con un stand informativo en Intervín, donde visitantes y expositores podrán solicitar información sobre el servicio de recogida de Ecovidrio, las propiedades del reciclado de vidrio o el propio funcionamiento de este Sistema Integrado de Gestión (SIG).
Para MAKRO, es una gran innovación ya que hasta ahora nuestro modelo de negocio era solamente de Cash & Carry. Además, ahora, llevamos la rentabilidad hasta el negocio de nuestros clientes que así lo deseen a través del Delivery.
Los resultados de este nuevo canal de ventas han superado todas las previsiones. Desde que se estableció en marzo de 2010, ha generado más de 100 millones de euros, cifra que representa el 10% de las ventas de la compañía.
MAKRO ha invertido en una red comercial compuesta por los denominados Gestores de Clientes que visitan, dos veces por semana, los establecimientos de hostelería que se han adherido a este programa. En estas visitas, el cliente recibe una atención individualizada, la cotización de su pedido – con un surtido tan amplio como el que desee – y una entrega directa en su establecimiento en un plazo máximo de 24 horas. En definitiva, el Gestor de Clientes de MAKRO es un consultor que asesora comercialmente y recomienda la mejor manera de gestionar las compras del restaurante.
Nuestros Gestores de Clientes, denominados así porque trabajan para el cliente y no para una marca, basan su asesoramiento entendiendo que las compras se optimizan no sólo comprando más barato, sino gestionando un surtido que tenga más rendimiento, menos mermas e incidiendo en lo importante que es la realización de un escandallo de cada plato que se sirve en el restaurante.
Uno de los valores diferenciales para el hostelero es la posibilidad de reducir el número de proveedores y así mejorar su gestión de compras. Los testimonios de los clientes de Delivery de MAKRO manifiestan que han ahorrado costes y tiempo de atención a los proveedores. La media de proveedores que tiene un restaurante es de 50, que se traducen en 50 visitas a las que tienen que atender y 50 pedidos que tienen que recepcionar con su consiguiente trabajo administrativo. Si el hostelero concentra en MAKRO, por ejemplo 20 proveedores, se ahorrará unos 12 euros en coste logísticos; 120 horas al año dedicadas a atender visitas comerciales y llamadas; y 40 horas semanales en recepción y control de mercancías.
El producto más demandado por los clientes de Delivery son los productos frescos destacando entre ellos la carne, las frutas, verduras y, con un rápido crecimiento, la IV Gama. Estamos notando también un creciente interés por los platos preparados.
Los clientes están reconociendo el valor que MAKRO les genera adhiriéndose a este nuevo sistema. Nosotros se lo compensamos con la abnegada labor y apasionado servicio de nuestros equipos.
Norman-Copenhagen. Un nuevo escaparate cada día. Premiada como la tienda mas innovadora de Dinamarca. Concepto único: cada noche, su equipo de visual merchandising diseña un nuevo escaparate. La novedad genera ventas.
Eye Candy.Bélgica. El packaging crea la tienda. Experiencia de compra y de relación con la marca basada en el packaging.
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| REI. New York. Redes sociales integradas en el punto de venta. La experiencia de compra apoyada por la comunidad de clientes/fans que crean los empleados. |
Boxpark, Primer centro comercial Pop-up. Londres. 61 contenedores reciclados en el Este de Londres. Apoyo a las iniciativas del pequeño comercio independiente, el más castigado por la crisis.
House of Fraser. Liverpool. Compra on-line y recogida en tienda.
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| Sephora en Meat packing district. New York. La excelencia en la presentación del producto. Conocimiento exhaustivo del cliente y del producto. Allí se puede encontrar la primera barra para vender de pestañas que ha sido diseñada en el mundo. |
H&M. Pop-up Store en la Playa. Holanda. Una tienda temporal en la playa. H&M nos propone que vayamos de compras a la playa.
Desigual “La vida es chula”. Barcelona. Tienda-Showroom + Asesores de Imagen + Compra on-line dentro de la tienda + Envío las compras a domicilio + Programa de fidelización.
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| Eataly. New York. La fábrica dentro de la tienda. Integración vertical de la producción para una categoría de producto y ofrecida de manera distinta en la tienda en función de las necesidades de compra. |
ING Direct Flagship Café. Canada. Promoción de los comercios de la comunidad y oferta de un espacio equipado con alta tecnología para que las pymes puedan operar. Recuperan su función social y dinamizadora de la economía de su área de influencia.
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| Uniqlo en 5th ave. New York. Claridad de imagen, tecnología y excitación visual. Un paso más en su conocida, efectiva e imitada presentación de producto vertical y por colores. |
Farmacia SANTA MARIA. Barcelona. Un templo de la salud. “Happening” áreas dentro de la farmacia. Un ejemplo de como crear una marca en el mundo de la farmacia.
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| Snack Box. New York. Un puesto de perritos calientes del siglo XXI. Localización, movilidad, diseño, branding y tecnología. |
Marks & Spencer, Sainsburys han abierto panaderías a pie de calle. Grandes Retailers rompen sus departamentos para crear tiendas independientes.Londres. Nuevos formatos para estar mas cerca de sus clientes.
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| Hollister en 5th ave. New York. La playa y el surf venden. Estilo propio y ambiente coherente llevado a su máxima expresión. Apoyado por una fachada muy tecnológica. |
New Balance. New York. La única marca americana de deportes que fabrica en Estados Unidos. Las raíces y el saber hacer de un fabricante local y una pista de correr para probar el producto.
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| Zara en 5th ave NYC antes de abrir. |
Puestos a la tarea de resolver el problema, plantearon al Ayuntamiento de la ciudad la posibilidad de crear una entidad autónoma de gestión privada, con capacidad para establecer una contribución especial obligatoria (“assestment” o “levy”) para todas las actividades comerciales del área, destinada a financiar determinadas actuaciones de mejora y revitalización. La propuesta tuvo éxito, y en 1970 tuvo lugar la aprobación de la Ordenanza Municipal del primer BID del mundo, el Bloor West Village.
Un modelo, el de los Business Improvement Districts (BID´s), cuya traducción más o menos aproximada vendría a ser la de barrios ó áreas de mejora empresarial, que a lo largo de los últimos años ha sido introducida en casi una veintena de países (Estados Unidos, Japón, Reino Unido, Alemania, Austria, Suecia, Australia, Nueva Zelanda…) y cuya meteórica proliferación ha llegado a ser calificada por parte de la Profesora Helena Villarejo como el “BID Bang”.
En España, la figura que más se asemeja a los BID´s es la de los Centros Comerciales Abiertos, que comenzó a implantarse a finales de los años noventa. Sin embargo, salvo determinadas experiencias de éxito, podemos afirmar está agotada.
Aunque con absoluta probabilidad existirán detractores a la implantación de la figura de los BID´s (los “no new taxes”, por ejemplo), coincido plenamente con el grupo de expertos autor del documento “Programa de Dinamización Comercial Urbana y Creación de Gerencias en Centros Urbanos Comerciales”, en que dicha figura debería inspirar cualquier modelo de gestión colectiva de las áreas comerciales urbanas que, en un futuro, se pudiera introducir en España.
Soy un auténtico convencido de las extraordinarias posibilidades que aguardan al comercio urbano, que navega con viento a favor, y para cuya constatación basta observar las apuestas de posicionamiento de muchos retailers.
En este sentido, aunque algunos (o tal vez la mayoría) pudieran considerar que la insania se haya apoderado de mi mente al pronunciar estas palabras, el comercio urbano se encuentra ante el mejor escenario posible de los últimos 20 años, lo que sin lugar a dudas viene a representar una gran oportunidad no sólo para los grandes ejes comerciales urbanos, sino también para el denominado comercio de proximidad (de barrio), que deberá no obstante acometer una serie de acciones y actuaciones estratégicas, tanto a nivel individual como colectivo.
Desde el punto de vista individual, el propio comerciante, realizando los esfuerzos necesarios de adaptación, y aplicando estrategias, con componente innovador y tecnológico, basadas en la diferenciación; y desde el punto de vista colectivo, implantando formulas de cooperación y de gestión colectiva, que a buen seguro podría ser la de los BID´s.
Termino, como empecé, con una frase del maestro Sun Tzu: “… Si me preguntan-¿Es posible hacer a las tropas capaces de una coordinación tan estrecha?-, yo respondo: -es posible”. En los BID´s podría estar la clave.
La confianza que necesitamos -la de los consumidores, claro- no depende solo de lo que está haciendo nuestro sector frente a la crisis. En mi opinión, la alimentación y el gran consumo están dando un gran ejemplo, con su esfuerzo sostenido para mejorar la competitividad y trasladar a los ciudadanos las ventajas que eso supone. Seguro que podemos seguir mejorando, pero tenemos la percepción de que otros, empezando por las administraciones públicas, deberían hacer también lo que les corresponda. Dicho de otro modo, pensamos que recuperar la confianza en el futuro es un ejercicio al que está llamada toda la sociedad y por eso es tan importante que quien debe liderarla –al menos en las políticas que nos afectan a todos- demuestre desde el primer momento la seguridad y el empuje suficientes para hacerlo.
Además de las profundas reformas estructurales en las que nos jugamos un cambio rápido de expectativas económicas que reactiven el consumo, nuestro sector tiene su propia agenda de reformas pendientes para facilitar la actividad de las empresas. La primera de ellas es –como señala el documento de Prioridades Empresariales en Materia de Unidad de Mercado de la CEOE- superar la falta de criterios económicos por parte de las administraciones públicas, que ha provocado que, durante años, las nuevas normas se dicten con demasiada frecuencia de espaldas a los empresarios y a los profesionales del sector sobre el que se van a aplicar. Debemos exigir a las autoridades que comiencen por asegurar que todas las normas (presentes y futuras) se sometan a un riguroso control de necesidad –que no haya otras alternativas iguales o mejores para conseguir los mismos fines- y de proporcionalidad –que si es preciso dictarlas, se haga de la forma menos gravosa para las empresas.
Convertir la buena regulación en prioridad política es también una forma de luchar contra la crisis, porque el efecto de la mala regulación sobre nuestra competitividad frente a otros países es mucho mayor y más grave de lo que parece y porque se traduce en problemas concretos que nuestras empresas y nuestros trabajadores deben afrontar cada día y que suponen una pérdida injustificada de recursos: desde los altos índices de absentismo, al coste del transporte y la logística, pasando, claro está, por la repercusión de las exigencias administrativas desproporcionadas sobre los locales en el coste inmobiliario que soportan los puntos de venta.
Puestos a pedir, además de este esfuerzo por aclarar (reducir y simplificar) las normas que soportamos, debemos aspirar a que las nuevas políticas impidan que estas normas se centrifuguen. Me refiero, al coste añadido que supone para nuestro país que existan competencias concurrentes de distintas administraciones públicas y disparidades en las formas en que las mismas materias se regulan o aplican en distintos territorios. No se trata –claro está- de cuestionar la capacidad de las distintas administraciones públicas para ejercer las competencias que les son propias, sino de instar a que también conviertan en prioridad política la necesidad de coordinarse de la manera más eficaz posible para ahorrar a las empresas y a la sociedad costes innecesarios. Unos costes que, sencillamente, no nos podemos permitir.
Como representantes de empresas no cuestionamos quién deba ser el competente para aplicar, por ejemplo, el nuevo Reglamento del Parlamento Europeo sobre la información alimentaria al consumidor, que se aprobó el pasado mes de noviembre, pero sí cuestionamos que, tratándose de una norma comunitaria, la responsabilidad por etiquetado incorrecto de los alimentos se exija de manera diferente en distintas comunidades autónomas porque eso, sencillamente, no tendría ninguna justificación. Seguro que ésta y otras normas parecidas nos darán muchas ocasiones en el futuro de trabajar con las autoridades en esa coordinación que, de momento, es solo una buena expectativa ligada al cambio que vivimos. Esperemos que los consumidores se beneficien pronto de ello y que eso se perciba también en la confianza que demuestren en el futuro de nuestro país.
Olaf Koch, director ejecutivo del holding, ha achacado la negativa evolución a la “contracción del consumo, consecuencia del alto índice de desempleo, los programas de austeridad en muchos países europeos y la crisis de deuda”. El directivo ha destacado que el mal comportamiento de las ventas en la campaña navideña, clave en la marcha de la compañía, ha sido sin duda el detonante del retroceso.
En lo que se refiere a enseñas, Media-Saturn recortó sus ingresos un 0,9%, hasta 20.600 millones, debido a la situación macroeconómica y a la desinversión de Saturn en las Francia Mejor ha sido la evolución de Makro, la división de cash & carry, que se mantuvo estable con un ligero repunte (+0,2%), que elevó la facturación hasta los 31.200 millones de euros.
Ayer, la fililal española de Makro presentaba en su centro de Alcobendas, en Madrid, la campaña con la que va a celebrar los 40 años de la marca en España. Un aniversario, precedido por el progresivo cambio en el modelo de negocio de los 34 almacenes españoles y el anuncio de tres aperturas este año en Alcalá de Guadaira, Elche y Madrid.
Desde que el pasado 1 de marzo se hiciera pública la operación de venta de una parte de la cadena de supermercados Supersol a la compañía Agile Finance, brazo inversor de la cadena lituana Maxima, la Comisión nacional de Competencia tiene un plazo de un mes para emitir resolución. A partir de ahí, Dinosol y Maxima procederán al traspaso de los 200 establecimientos y los 4.500 trabajadores que forman la plantilla así como la infraestructura logística, las estructuras de oficinas centrales y regionales y el “resto de responsabilidades» según informaba entonces la compañía
Supersol registró en 2009, últimos datos conocidos, unas ventas de 578 millones de euros y un resultado bruto de explotación (Ebitda) de 13 millones. Reparte sus establecimientos entre las comunidades de Madrid, Andalucía, Castilla-La Mancha, Ceuta y Melilla
El total del grupo Dinosol, en manos de un pool de 24 entidades bancarias, dispone de 450 puntos de venta, bajo las enseñas Supersol, Cashdiplo e Hiperdino, repartidos entre Madrid, Castilla-La Mancha, Extremadura, Andalucía y Canarias.
Para el negocio en Canarias, la compañía dirigida por Javier Pérez de Leza ha logrado la refinanciación con una inyección de 20 millones de euros por parte del actual consorcio de bancos accionistas y la ampliación de los vencimientos de los préstamos hasta diciembre de 2014.
Agile Finance , que ha afirmado su apuesta por esta operación en la que ve “mucho potencial” controla la cadena de distribución lituana Maxima, que tiene un total de 225 establecimientos, 136 de ellos en Lituania, 64 en Estonia y 42 en Bulgaria con 27.000 trabajadores. En 2011 facturó 2.200 millones de euros. El grupo cuenta también con la cadena de farmacias Euroapotheca, presente en los países Bálticos y Polonia; tres centros comerciales “Acrópolis” en Lituania; una cadena de restaurantes y pizzerías
Siro se encuentra inmersa en el desarrollo de un plan estratégico a cuatro años, que ha dado buenos frutos en 2011, su primer ejercicio. La estrategia, vigente hasta 2014, prevé multiplicar por dos el crecimiento, hasta los 700 millones de euros y los 151 millones de Ebitda, con una inversión de 200 millones, destinada a mejora de las instalaciones, innovación y lanzamientos.
La internacionalización es otro de los objetivos prioritarios de la compañía, que prevé dar el salto al exterior En este sentido, ya ha iniciado contactos en Estados Unidos y ha firmado un acuerdo con la cadena Heb, que ya vende las galletas de la española con la marca “Feel good about”.
Presente en los mercados de galletas, pasta, pan de molde, pastelería, bollería, cereales y en I+D+i. Además, Siro mantiene con Mercadona un acuerdo de interproveedor desde el 2004. En los últimos años, el grupo afronta una inversión de más de 240 millones euros para seguir creciendo y abordar proyectos, que ofrezcan productos con la máxima calidad, al mejor precio posible..
Grupo Siro dispone de 25 centros, en los cuales trabajan más de 3.600 personas;
16 fábricas (10 en Castilla y León: 4 en Venta de Baños, 2 en Aguilar de Campoo, uno en El Espinar, Toro, Medina del Campo y Briviesca; 2 en la Comunidad Valenciana, en Paterna y Navarrés; 2 en Andalucía, en Antequera y Jaén; uno en la localidad catalana de Montblanc; y otro en la localidad canaria de Agüimes); un almacén logístico automático en Venta de Baños; y un centro de I+D+i en El Espinar.
La empresa también cuenta con cinco oficinas en Venta de Baños, Madrid, Londres, Estados Unidos, Portugal e Italia y la Fundación Grupo Siro, con sede en el Monasterio de San Pelayo en Cevico Navero (Palencia).
Por el contrario, Bershka y Oysho, experimentaron descensos del 19%, respectivamente. Uterqüe redujo sus pérdidas a 8 millones de euros, mientras que la cifra de negocio en superficie comparable subió un 4%.
Un buen año para su presidente Pablo Isla, que reconoce que Asia se ha convertido en el motor de crecimiento del holding, mientras que el negocio en España es “estable, aunque positivo”. En 2011 Inditex alcanzó en el mercado doméstico un volumen de 3.450 euros, un 1% más. Para este ejercicio se espera un evolución similar.
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En 2011 nuestro país concentró el 25% de la facturación total, frente al 28% de 2010. Tres puntos menos que han ido a parar al negocio asiático, que incrementó su peso en el conjunto del 15% al 18%, logrando un total de 2.482 millones de euros, que representaron un aumento del 32%. Un dato a destacar es que al cierre del ejercicio, China contaba ya con 275 tiendas del grupo español, una penetración que va en aumento.
A lo largo del último año, Inditex inauguró 483 tiendas (9,7% más de superficie comercial), por lo que al final del ejercicio sumaba una red de 5.527 establecimientos, presentes en 82 países de todo el mundo. Zara, su buque insignia, lideró el ranking de aperturas 2011, con 113 centros, seguida de las enseñas ”jóvenes” Bershka y Stradivarius (91 puntos cada una), Pull & Bear (65), Massimo Dutti (43), Zara Home (26) y Uterqüe (9).
Todas las cadenas experimentaron cierres positivos con aumentos de ventas de dos dígitos en Massimo Dutti (13%), Stradivarius y Pull& Bear (12% cada una) y Zara (10%). El número de empleados también se vio incrementado en un 9,4%, por lo que a 31 de enero, la plantilla de Inditex sumaba 109.512 empleados.
El inicio de 2012 ha seguido la misma tónica ascendente. Las ventas a tipos de cambio constantes y corregido el efecto calendario (año bisiesto), aumentaron un 11% entre el 1 de febrero y el 14 de marzo, respecto al mismo periodo de 2011.
Este año, la compañía ha previsto una inversión de 950 millones de euros y la apertura de entre 480 y 520 tiendas (el 70% de ellas ya contratadas). Entre estos desarrollos se encuentran las primeras tiendas de Massimo Dutti en Estados Unidos, y Canadá. En los planes del grupo también figura el lanzamiento de Zara online en China, el próximo otoño-invierno.