La cantidad pagada, supone valorar la empresa en 313 millones de euros. La familia Calvo habría recibido 55 millones de euros por la transacción, que fue aprobada por el Consejo de Administración de la empresa, el pasado mes de febrero.
Los responsables de la conservera han manifestado que la gestión seguirá en las mismas manos, aunque algunos trabadores opinan que este es el principio de un cambio de propiedad. Lo que se da por seguro es que Calvo podrá consolidar su posición en el mercado italiano de conservas, donde Bolton es líder con la marca Río Mare. El segundo operador transalpino, Nostromo, pertenece a Calvo.
En 2010, Grupo Calvo alcanzó una facturación de 492 millones de euros y un resultado de 12,58 millones.
Licenciado en Ciencias Políticas, Económicas y Comerciales por la Universidad de Madrid y con programa de perfeccionamiento directivo por el IESE, Robles es actualmente, es presidente de Danone y Font Vella. Ingresó en la compañía en 1973, por lo que ha desarrollado casi toda su carrera en esta multinacional, líder en yogur.
Su nombramiento se produjo durante la Asamblea General Ordinaria de la Federación, celebrada el pasado 11 de abril. Fenil agrupa a 80 empresas del sector lácteo que representan a más del 95% de la fabricación nacional de productos lácteos (leche líquida, quesos, yogures, leches
Abierto 12 horas al día, de lunes a sábado, y los domingos de 10 a 14,30 horas, competirá con los comercios chinos de alimentación, que están proliferando en todas las ciudades españolas. Sus precios también rivalizarán con los de los “tenderos asiáticos”, ya que serán más económicos, aunque superan a los de los supermercados Dia.
Por el momento, Dia Fresh sólo dispone de una unidad en una céntrica calle de la capital. Un establecimiento, con un diseño muy visual para hacer la compra más atractiva. Una vez analizados los resultados y la demanda, el modelo podría extrapolarse a otros puntos del territorio nacional.
La apuesta de Dia está en línea con el dinamismo del producto fresco en el canal dinámico, que ya supone el 48% de la compra de esta categoría. Comprar frescos en libreservicio es una de las medidas de ahorro del consumidor y también una fórmula para subir cuota. En este ranking, la empresa discount se sitúa en tercer lugar, detrás del líder, Mercadona, con el 19,8% y Carrefour con el 7,9%, según datos de Kantar Worldpanel.
En su último ejercicio, el primero como empresa cotizada, Dia aumentó un 150,3% el beneficio neto, situado en 94,4 millones de euros y alcanzó unas ventas brutas de 11.123,5 millones de euros, que representan un incremento constante del 4,7% respecto a 2010. En España, la facturación creció un 1,7% hasta los 4.666 millones de euros.
Al cierre de ejercicio, la cadena, con 6.800 puntos de venta en todo el mundo, contaba en España con 2.827 tiendas.
(D/A Retail 22 de abril 2012)
(Por Alicia Davara)
Manel Adell, CEO de Desigual, nos deja una frase para la reflexión retail. No hay modelos de negocio eternos. Coincidente en fecha, se filtra a la prensa local, la noticia de que por fin Mercadona estaría a punto de aprobar el primer examen en su asignatura pendiente, la salida al exterior. Se confirmarían los rumores del salto a Italia, como veníamos anunciando en los medios especializados meses atrás. Se dice también, y aquí la sorpresa de confirmarse, de que la entrada la haría con un pequeño grupo italiano y sin Marca Propia, para mejor adecuarse a la idiosincracia de un país muy apegado a sus productos y marcas tradicionales.
Al tiempo, conocemos por nuestros colegas de la revista belga Gondola Retail, la posibilidad de que Aldi-Norte abandonara en aquel país el discount puro, la variable hard, dando entrada en el surtido a marcas líderes como Coca Cola o Ferrero. Todo el mundo habla de ello, desde que el también colega Lebensmittel Zeitungn provocara en Alemania un sin fin de reacciones adversas a raíz de las declaraciones de un portavoz del grupo Ferrero “no tenemos constancia de un acuerdo con Aldi. Pero estamos abiertos a cualquier colaboración con los distribuidores”
Tampoco nosotros tenemos constancia de lo uno ni de lo otro. De ser cierta la nueva estrategia de Aldi, único discounter «hard» en el mapa de retail europeo después de que Lidl comenzara a dar entrada en el surtido a una participación de marcas de fabricante, podría producir un efecto bola de nieve imparable. A pesar de un consumo estancado en Alemania, en Bélgica, en Italia, no digamos en España. A pesar de que los retailers continúen en una enloquecida guerra de precios, quizás la estrategia, no todo MDD, forme parte de una nueva filosofía que busque conquistar a un consumidor cansado de tanta debilidad. El consumidor que busca precio y solo encuentra precio, consume aburrido y se muestra cada vez menos fiel. Quiénes compran en Aldi, solo precio, pasan a menudo también por Carrefour o Delhaize, en busca de precio y algo mas, incluida la Marca del Fabricante.
Que la Marca del Distribuidor sigue creciendo es un hecho. Un 1 % de cuota en 2011 según SymphonyIRI. Que el consumidor busca en primer lugar precio, en un momento económico difícil, también. Pero añadiendo, cansado de tanta debilidad, mayor diversión, emoción o ilusión gracias a la libertad de elección.
Los retailers necesitan satisfacer a ese consumidor aburrido. También emocionalmente. Competir en precio, si. Pero no todo marca propia. Es necesario hoy ir mas allá. Competir trabajando el precio con oferta plural, buscando el mejor precio, atracción máxima, con un surtido de marca propia y de marca del fabricante. Que pueda ser comparado en varios puntos de venta y/o enseñas. Y donde gane, en la decisión de compra, la diferenciación. El mejor en el tratamiento de todas las variables, oferta y surtido equilibrada, también ilusión y precio.
Algo que conocen bien los retailers de productos de Gran Consumo y que vendría al caso del cuestionamiento estos días, a raíz de la posibilidad de la entrada de Mercadona en Italia, la dificultad de hacerlo con marca propia, todo Hacendado y Deliplus, con buena imagen en España pero desconocidas fuera. Se habla de Italia, un país destacado como marquista, olvidando quizás que salvo los chinos- y hasta ellos comienzan a serlo- los consumidores, cuando pueden, eligen marcas. De ser ciertas las dos noticias, entrada en Italia y sin MDD, Mercadona andaría buscando esta senda de competir diferenciándose como el mejor en Precios ¿vuelta a la estrategia Siempre Precios Bajos? a imitación de Leclerc en Francia.
Entraría también en juego la viabilidad infinita de los modelos de negocio con la que empezamos estas líneas cuestionada por Manel Adell en las Jornadas IESE de Empresarios de Distribución celebradas esta semana en Madrid. “No hay modelo de negocio eterno”. Ni todos los modelos de negocio sirven por siempre, ni siquiera sirven en todos los países. Por eso Desigual sigue una política “desigual” adaptada a cada país. Mercadona, un hard discount de hecho, aunque no se le catalogue como tal, comenzaría su paso hacia otro tramo de la noria, hacia abajo, parte central, como Aldi comienza, imitando a Lidl, su escalada hacia arriba, también parte central del giro
Ni quitamos ni ponemos rey. Pueden ambas informaciones, la de Mercadona y la de Aldi, quedar en nada. Aún así, entrarían en la lógica dentro de un entorno de cambios que de no ser ellos, otros llevarán a buen puerto. Pensemos, en las norias. Ni arriba, donde no se puede subir más, ni abajo, de donde solo queda salir, se encuentra el lugar ideal.
En primer lugar tenemos una verdadera revolución del usuario. Ha nacido un nuevo consumidor fascinado por el poder de la tecnología social. El despunte del consumo de Internet es en parte responsable del incremento del porcentaje de perfiles que encuentran en la red el entorno idóneo donde adquirir conocimientos, información, realizar actividades como la compra online, compartir y relacionarse.
Así, Internet multiplica grandiosamente las opciones de a una audiencia que consume de una forma total y para la que hay que inventar un nuevo manual de seducción.
Porque es precisamente, LA SEDUCCIÓN -sin duda ninguna- una de las claves en la conquista del consumidor. Su carácter -politesse (una matizada ‘cortesía’ en francés)- necesariamente tiene que envolver el universo de la marca articulado en herramientas donde el cross canal ocupe en un futuro un lugar del que parta la nueva dimensión del retail. Una dimensión totalmente conectada.
Y es que la realidad de la distribución es hoy sinónimo de multi-pantalla (smartphones, Internet móvil, tablets), un entorno rápido y fugaz que mezcla el online y offline. En este caldo de cultivo tan profundamente tocado por 2.0 la llamada ‘consumer decision journey’ (el viaje de la de decisión de compra) deja de responder a una lógica lineal en pos de una aleatoria y multiforme con múltiples puntos de contacto. La segmentación de las audiencias es más polarizada por la variedad de canales a los que accede el consumidor y que traspasan ser un mero medio por su dimensión social que instruye y enseña al usuario las nuevas modas y los nuevos modos. Y esto es lo que nos lleva a una obligada estrategia multi-canal, una estrategia que tiene que encontrar a este nuevo usuario escurridizo adaptando las tradicionales políticas de precio y oferta a los medios que construyen el universo de las marcas.
Se trata de una realidad en la que los consumidores exigentes con la calidad-precio buscan también otros puntos de conexión como la experiencia y emoción a través de todos los canales que utilizan y en los que se desenvuelven. Y para poder responder adecuadamente a estas expectativas la distribución y las marcas tienen que articular un posicionamiento y comercialización adecuados-multicanal, hacerlo con transparencia y atención, escuchando a los clientes en todos sus canales relacionales, en última instancia: conectar.
La innovación, la experiencia y la confianza son los tres grandes conceptos que han de conjugarse con especial esmero en este nuevo retail que surge idóneamente en un cross-channel. Todo un reto que obliga a gestionar la incertidumbre en un movimiento casi perpetuo entre varios canales, empatizando con el consumidor, conectando con él en un ejercicio que llevará al fin y al cabo a una rentabilidad. Muerte al retail, larga vida al retail. Amén.
Steuart Walton, nieto del fundador de Wal-Mart, Sam Walton, se instalaba en Londres poco antes de la pasada Navidad. Desde las oficinas del líder estadounidense en Carnaby Street, en actividad desde hace menos de un año, el grupo vigila las nuevas oportunidades de crecimiento que puedan surgir entre sus vecinos europeos.
Wal-Mart observa y avanza. Negocio on line, negocio off line, negocio non food. Diversificación, internacionalización y canales cruzados, como mandan los cánones. Al tiempo que estudia crecer en venta online, aún un escaso 2 % en la cifra global, potencia su actividad con inversiones en otros modelos. Inyección de 500 millones de libras en su filial Asda – 528 tiendas, 180.000 empleados- segunda marca británica, solo detrás de Tesco, tras integrar a la danesa Netto. Y un reto más, liderar el non food con Asda Living Stores y 150 tiendas a medio plazo.
En pleno Soho londinense y “en comisión de servicios” según los próximos ¿a quién o a quiénes vigila el nieto del fundador? Los peor pensados hablan de Carrefour, objeto de deseo en todo o en parte, con el que el estadounidense alcanzaría un tamaño – sumen las cifras- imposible de igualar ni aún por sus ya reales competidores del campo tecnológico. Otros, más prudentes, sugieren “recoger las migajas”. Unidades poco estratégicas para el líder francés de las que pudiera desprenderse para financiar su nueva etapa que se convertirían en manos de Wal Mart en auténticos dulces. Le permitirían replicar su marca y aumentar su débil presencia en el mercado global.
La mayoría piensan -pensamos- que lo anterior es improbable. De momento. En Carrefour, el regreso de Plassat, el hijo pródigo, el que dirigiera la compañía en España, presidente en Vivarte, anterior de Casino, el tendero de siempre, conocedor del negocio y sus orígenes a los que hay que volver, aporta un gran soplo de optimismo. Así lo creen sus 470.000 empleados en 32 países. Sus mejores activos. Junto a miles de tiendas, una marca reconocida y, a pesar de su 45 % de caída en valor en menos de un año, ventas globales de más de 91.500 millones de euros. Bocado apetecible. Dentro y fuera.
BALCÓN DE EUROPA PARA EL RETAIL. Londres es el primer destino objetivo de los operadores estadounidenses. Dos de cada tres de los retailers americanos tiene presencia en la ciudad británica. Birmingham y Manchester son también localizaciones elegidas, según datos de Richard Ellis. Los retailers europeos eligen los mercados de Oriente Medio. Dubai, Riad y Kuwait son los destinos más populares. Asia es también destino imprescindible, con presencia de cuatro de cada diez cadenas del continente en Singapur, Pekín, Shanghai y Hong Kong. Dubai comparte con Londres las preferencias entre los operadores de Asia Pacífico.
STORE 3.0. ¿EL FIN DE LAS TIENDAS FÍSICAS? La pregunta de un diario días atrás al hilo de tendencias mil de mil y una fuentes ¿a cuál seguir? sobre un retail 2012 en el que solo parece existir el negocio online, tiene en Amazon la mejor respuesta. El pure player por excelencia estaría a punto de abrir su primer local. ¿Busca clonar la rentabilidad única por metro cuadrado de las Apple Store?
Que la tecnología va más deprisa que la propia crisis, lo intuíamos. Que los retailers estaban anclados en sus cuentas de explotación, también. Que algunos han pasado a la acción, con marcas, shoppers, tecnología y punto de venta compartiendo emoción, augura la llegada de la tan traída convergencia. La tienda 3.0. No se alarmen. Tienda, al fin y al cabo. Y más viva que nunca.
España no es ya number one para inversores retail. Ni propios ni extraños. Saturado el mercado, con una tasa de desocupación del 7 % en S.B.A., hasta un 14 % en locales, nuestros retailers de moda, el gran semillero, miran al exterior. A países emergentes o a localizaciones estrella en otras capitales europeas, americanas o asiáticas. Inditex, Mango, Desigual se alzan ya, previo pago de astronómicas cifras, en las mejores avenidas de Milán, Paris, Berlín o Manhattan.
Nos cuentan que capital existe. No para nuestros centros. Numerosos, aislados, poco diferenciados, surgidos en paralelo al éxodo de los ciudadanos hacia la periferia, y sin posibilidad de retornar con ellos en su trayecto inverso, ansiosos ahora de barrios, de proximidad, de centros urbanos. Las oportunidades son otras. Locales a pie de calle en zonas prime, como Gracia, en Barcelona, Serrano “la quinta avenida española” y Ortega y Gasset, en Madrid, a la espera de bajar aún más sus activos en precio hasta el anhelado hoy “bueno, bonito, barato”
A los consumidores y sus gastos racionalizados, se suma la particular crisis del sector. ¿Futuro? Solo para aquellos centros, tercera generación, que sepan combinar comercio, ocio, cine, teatro, actividades culturales o deportivas capaces de actuar e interactuar con otra sociedad. Diferentes y diferenciados. Le llamemos evolución, revolución o, simplemente, nuevo modelo de negocio, otros conceptos están al llegar.
EN CORTO
EN CASA LLENA, PRESTO SE GUISA LA CENA. Dicho cervantino que bien pudiera aplicarse a los años atrás. Un ROI de entre un 10 y un 12 % situaron a España en el primer lugar europeo para la inversión en Retail. Boom y cifras mágicas que sirvieron de llamada a lo más granado del capital, interno y externo. Muchos se esfumaron sin haber concluido el trabajo. Ahora toca vaciar la casa. Sobran centros de descomunales tamaños, clónicos unos de otros, con marcas clónicas en unos y en otros, a escasa distancia unos de otros. Falta diferenciación, comunicación individual y colectiva con el entorno, experiencia de compra. Aún con tribulación, conviene hacer mudanza.
EN ECOMMERCE, LO DE EUROPA PARA EUROPA QUEDA. Salvo el destacado caso del estadounidense Amazon, 9.352 mill €, líder y doblando en ventas al alemán Otto (4.205 mill €), los grupos domésticos dominan el TOP Ten del eCommerce en Europa. Seis de bandera anglosajona, Tesco, Home Retail, Dixons Retail, Next PLC y Shop Direct. Dos, Redcats-PPR y Carrefour, con sello francés. Todos, multicanal. ¿España? A pesar del buen ejemplo Inditex, todavía más ruido que nueces. Nos falta creérnoslo, innovación y empuje, empezando por los poderes públicos. ¿Entrarán otros antes de que podamos salir?
Comentarios en:
adavara@daretail.com
(Ver también «Glamour a pie de calle» en este mismo portal web)
“Los proveedores de Carrefour deberán adaptarse” dijo el sábado Noël Prioux, director ejecutivo del negocio francés del grupo desde mayo de 2011, al presentar un drástico plan de descenso en los precios de 500 productos para acercar la cesta de compra más económica a sus clientes. “No aceptaremos alza injustificada en los productos” añadía. Carrefour reacciona con este plan a la ventaja mayor cada vez de su principal competidor, Leclerc.
Lo hace a escasos días de hacer públicos sus débiles resultados que han dejado dos mensajes entre líneas que podrían confirmar el fin de la etapa del CEO actual. Menos gas para Planet y retorno al orden, a la reinvención de la esencia del hiper. En el aire queda la incógnita de cuándo y por quién sería reemplazado Olofsson. De nuevo, surge el nombre de Georges Plassat, patrón de Vivarte, quién desmintiera hace un mes haber aceptado la oferta para dirigir el grupo.
Analistas, expertos, medios de comunicación y competidores, además de los empleados de la gran casa que es Carrefour, permanecíamos alerta ante el 19 de enero, fecha en que se hacían públicas las cifras del cuarto trimestre y con ellas del total del ejercicio 2011. Tal como estaba previsto también la fortuna no ha acompañado al primer grupo del retail en Europa, segundo en el mundo. Unas ventas globales de 91.500 millones de euros suponen haber crecido apenas un 0,7% en valores comparables y del 1,7% en términos absolutos respecto al ejercicio anterior. Y ello, gracias a la mejor evolución en los mercados emergentes. Francia y los países del Mediterráneo, lastran las cifras del antaño rentable retailer. En España, el grupo descendió un 1,7 % en su volumen de negocio.
En Francia, las ventas cayeron un 2,4 %. En el resto de Europa, aún fueron más hacia abajo, un 4,3 % respecto 2010. Por el contrario, en América Latina el crecimiento fue de un 6,8 %-menor también de lo proyectado con descenso incluso en Colombia- y de un ligero incremento de un 2,8 % en Asia, impulsado por países como Indonesia y la rápida recuperación económica de Taiwán. China, por el contrario, descendido a tiendas comparables un 6,1 % en el cuarto trimestre y un 0,8 % en el total anual.
En España las cosas no han ido mejor. Un descenso de un 1,7 % para el conjunto del ejercicio para quedar en 9.426 millones de euros. La caída fue mucho mayor en el último trimestre del año, un 4,5 % hasta los 2.562 millones de euros. Los hipermercados facturaron en los tres meses contemplados 2.329 millones de euros con un retroceso de un 5,5 %. Retroceso también de un 4,7 % en la actividad de supermercados que quedó en unas ventas de 198 millones de euros en el último trimestre de 2011
Las cifras escuetas. Ni una sola mención por parte de Olofsson a la forma en que se reconducirá al grupo al crecimiento. Queda la interpretación de sus palabras. La expansión para 2012 “se ajustará por país, según las condiciones macroeconómicas” Es decir, freno a las fuertes inversiones que suponen cada hiper Planet – 39 en España, 29 en Francia, 3 en Bélgica, único páis europeo que crece bien- y concentración en el negocio original. Todos los esfuerzos en su “plan de acción en Francia y en Europa del sur, centrado en una política coherente de precios bajos y más promociones objetivo, así como en el ajuste de costes y en su estrategia multicanal, ampliando la oferta de productos de la marca Carrefour y la expansión en los mercados emergentes”
Lars Olofsson, pese a la insistencia de los rumores sobre su sucesión, permanece a la cabeza de la compañía. Estemos atentos a Georges Plassat. Podría tener la clave del buscado retorno al orden.
Ver también: Carrefour busca un CEO con perfil Retail.
https://distribucionactualidad-final.mowomo.es/noticia/13285/Protagonistas-2011/carrefour-busca-ceo-perfil-retail-georges-plassat-ex-directivo-pryca.html
Google Store, en Dublín, sería la primera tienda de la compañía después de una prueba piloto que ya funciona como corner en PC World y Currys, sendas tiendas de Dixons Retail en Londres. Casi 125 m2 en el edificio de oficinas Montevetro, su mayor sede fuera de Estados Unidos (piscina y restaurante incluido para el personal de la empresa) adquirida por cien millones de euros a Real Estate Opportunities ¿Busca clonar la rentabilidad única por metro cuadrado de las Apple Store?
Ambos casos nos dan pie a reafirmar lo ya expuesto en otras ocasiones. Lejos de desaparecer, la tienda está más viva que nunca. De no ser así, Amazon o Google no estarían pensando en su expansión fuera de la red, Inditex, Mango o Desigual pagarían cifras extraordinarias por enclaves prime en las principales avenidas del mundo o Wal Mart andaría vigilando retailers competidores con la posibilidad de su expansión global y física (*)
Pero, atención, la tienda del futuro, es otra tienda. Como dice Catherine Barba, en su Tribuna de Opinión en DA Retail “ tal como lo conocemos hoy, el retail está a punto de morir, tocado por “Madame Morte” que evocara Giacomo Leopardi, para plantear el resurgir continuo de la moda y sus modos”. En retail, como en la moda, opina Barba, “es un morir para resurgir, un nacer de nuevo que tiene que establecer un código inédito que conecte el comercio con el e-comercio, un verdadero código de cross-channel sin fronteras ni límites”
Que la tecnología va más deprisa que la propia crisis, lo intuíamos. Que los retailers estaban anclados en sus cuentas de explotación, también. Que algunos han pasado a la
acción, con marcas, shoppers, tecnología y punto de venta compartiendo emoción, augura la llegada de la tan traída convergencia. Con gestión multicanal, apoyo tecnológico y un consumidor erigido ya en el centro de las decisiones. Y un enorme poder sobre productos y actos de compra a través de su relación social con otros, efecto del ya conocido como factor “F”. Friends, Fans, Followers. Amigos y seguidores. Es la tienda 3.0. No se alarmen. Tienda, al fin y al cabo y, repetimos, más viva que nunca
(*) ¿A quién o qué vigila el nieto de Sam Walton, fundador de Wal Mart desde su oficina en Londres? Nuestra opinión en www.daretail.com
En 35 años la sociedad española ha dado un vuelco importante. Cuanto más joven sea el lector de estas páginas, dirigidas a todos aquellos que en una u otra forma trabajamos en, por o para la industria del retail, más se sorprenderá con el repaso de las innovaciones que han surgido en solo tres décadas dando la vuelta a nuestras vidas.
Ninguno de nosotros podemos hoy imaginar nuestra actividad o nuestra vida, sin ordenadores, móviles, internet, escáner, videos, descargas de música, google, correo o agenda electrónica. Hablamos de bits y megabites, hardware y software, mails y sms, wifis, edi y crm, escáneres y rfid, business inteligence, radiofrecuencia. Además de merchandising, trade, marketing one to one, shopper o shopping experience, movilidad, redes sociales y web 2.0
En el mundo del gran consumo, apenas concebimos la compra – o la venta- sin supers, hipers, tiendas de descuento, de todo a cien, chinos o de la esquina, grandes almacenes, centros o parques comerciales, outlets, compra electrónica o a otra distancia, marcas privadas y marcas de la distribución. Ni las rutinas bancarias, el repostaje de combustible, la comprobación de precios y el pesado de fruta, el alquiler de videos o el pago de parking sin autoservirnos.
A un año de la apertura
Hace 35 años nacía DISTRIBUCIÓN ACTUALIDAD. La sociedad de consumo apenas comenzaba a asomar en España. En productos, aún reciente el Pelargón (las papillas para bebés de Nestlé que dieron nombre a la generación de la posguerra), los yogures de farmacia (sí, sí, vendidos en las farmacias) y los pañales lavables (los primeros bragapañales no llegarían a España hasta bien entrada la década) se llevaban el gasto de los niños españoles a principios de los setenta. Arrasaban la muñeca Nancy, los playmobil y los mandelman, hoy objeto de subasta. Lejos quedaba la posibilidad de consultar la wikipedia, jugar con la Barbie, la Nintendo o la Play, adquirir tele a la carta, ver al ratón Mickey en video, escuchar música en un walkman, descargar información, música o juegos en la web o intercambiar fotos y videos, archivos, aficiones, viajes o fines de semana en algo parecido a Tuenti o Facebook. Ni siquiera, celebrar el cumpleaños en Mc’Donalds.
Sus padres no lo llevaban mejor. Su escaso presupuesto anual, devorado casi íntegro por vivienda o alimentación, apenas les dejaba algo para adquirir las primeras cafeteras eléctricas o neveras con congelador, los ansiados microondas o, menos aún, televisores en color. Un seiscientos, el lujo más deseado, costaba el sueldo de un año y otro año para conseguirlo. Nada de Vips, Prycas, Vaguadas o Alcampos, Fnac, Ikeas o Pc Citys. Cine los domingos y en familia, como en familia eran las comidas, caseras, al amparo de braseros, mesas camillas, estufas de butano y sofás de pana sufrida. Las hamburguesas preparadas, los pepitos de ternera o las tortitas con nata de las importadas cafeterías instaladas en los modernos grandes almacenes, El Corte Inglés y Galerías Preciados, eran un lujo asequible solo para unos pocos y en pocas ciudades, mientras el resto se conformaba con adquirir algún producto envasado en las cuidadas tiendas, algunas ya en autoservicio, de Alfaro, Caprabo o Mantequerías Leonesas.
Escasa modernidad, frente a las más de cien mil tiendas tradicionales. El aceite, azúcar o el café intervenido, los sindicatos verticales, la censura, los lunes sin prensa, la mujer, con muchos hijos y en casa. Solo un soplo, desde tres décadas antes, suponía El Corte Inglés, donde todo podía encontrarse bajo el mismo techo y en secciones. Paradigma del gran comercio español en pugna fuerte con el entonces también líder Galerías Preciados. Y estaban también, los almacenes populares, Simago, Sepu o Jorba, que desde los felices veinte, se convirtieran en España en simple imitación americana de un inexistente consumo masivo. Y las cooperativas, Gruma, Covirán o Eroski, impulsando tiempo atrás la modernidad comercial.
Una nueva era
En 1973, llega a España el primer hipermercado. Makro, el autoservicio mayorista alemán, lo haría un año antes. Un año después nacía DISTRIBUCIÓN ACTUALIDAD, UDA y el Iresco, el Instituto para la Reforma de las Estructuras Comerciales que moriría con la posterior transición. Los líderes de la distribución en Francia, Royer-polémico ministro de comercio- y Leclerc, el más inquieto comerciante, visitan España un año después, 1975, año de la muerte del dictador e inicio de una nueva era democrática recibida por la gran mayoría de españoles con entusiasmo.
A partir de aquí es casi imposible enumerar todos los cambios de la siguiente década, en un país necesitado de sentirse europeo. El hipermercado, la compra semanal, los multicentros y los centros comerciales, los nuevos especialistas, las boutiques del pan y las boutiques del caramelo, las tiendas libres de impuestos, las calles peatonales, el urbanismo comercial y el capital extranjero. Los nuevos consumidores, los movimientos consumeristas y el Instituto Nacional del Consumo, la adulteración de la colza, el Defensor del Pueblo y el código alimentario, las comunidades autónomas, las 17 leyes comerciales, el programa de reforma de las estructuras comerciales, los productos blancos, la comida preparada y los precocinados congelados, el pequeño electrodoméstico y el papel hogar, el envase de vidrio, el vino en cartón y los refrescos en lata, las denominaciones de origen y el reciclado del vidrio, los derivados lácteos, el pan integral, los copos de maíz y las hamburguesas; los productos “sin”, ligth o bajos en calorías, el tabaco sin nicotina, la leche descremada y el café molido.
Con la transición, llegaron los partidos políticos, la Constitución, las campañas electorales, los mítines y los pactos de la Moncloa; la Ceoe, la Cepyme, los convenios colectivos, los debates parlamentarios y el PIB, los presupuestos generales y las relaciones con Europa. También los nuevos restauradores, las comidas de negocio, los desayunos de trabajo, la nueva cocina, El País, Diario 16 y la prensa de color salmón; el whisky, los pubs, el bingo, los casinos, las tragaperras, los ayuntamientos democráticos, los impuestos municipales, la ORA, los pactos nacionalistas, la ley de divorcio, el aborto, el libro rojo del cole, la Lode, la Logse y la Concapa. Los nuevos ejecutivos, Adolfo Domínguez y los diseñadores, el ocio, el bricolage, la zapatería deportiva, la televisión en color, el video y los primeros ordenadores.
De la generación del pelargón a la
tribu del pulgar
Todo esto, y mucho más, llegaría a España al tiempo que el desarrollo económico y la mayor renta disponible. Con ellas, la incorporación de la mujer al mundo laboral, la caída de la natalidad y los nuevos hogares. España si, comenzaba a ser diferente. Como diferentes eran los primeros ejecutivos de las modernas fórmulas que en la década de los ochenta comenzaron a poblar el paisaje comercial. Jóvenes preparados pertenecientes en su mayoría a la generación del pelargón. Manuel Hermenegildo o Carlos Merino, que dirigieran el Iresco, Eduardo García Cerrada, promotor de UDA, Alfonso Merry del Val, gestor del primer hipermercado Jumbo de Madrid y posterior alma mater de la expansión del francés Continente; Francis Lepoutre, fundador de Alcampo; Miguel Escobar, impulsor de la Feria Alimentaria; José Mª Peláez, en la fundación de Anged; José María Torres Romeu o Rafael Rubio, en IFA; Florentino Domínguez, en Centra; Benedicto Alfaro; Roque Haro en Vivó; Jaime Rodríguez, en Euromadi; Antonio Cancelo, en Eroski; Pedro Carbó, en Caprabo; José Saperas y Ramón Miquel, en Coaliment; Miguel Ángel Valbuena, en Makro; Pedro Chasco o Vicente Pérez Payá, en Galerías; Alberto Fernández Caveda, en Simago; la familia Hinojosa, en Cortefiel; Miguel Montserrat, en Digsa; Juan Hermoso y Florencio Lasaga, en El Corte Inglés ó Luis Gámir, Jesús Prieto y Blas Camacho desde la administración.
Y también, Ramiro Paredes, José Mª Pérez de Acha, José Martín Sánchez, Gregorio Sánchez Herráez, Eduardo García Cerrada, Jesús Castro, Ángel Ezquerra, José Antonio García de Castro, Alvaro Ortiz de Zárate, José Ramón Santolalla, Manuel Alba, Ramiro Paredes. Con otros muchos, fueron los pioneros. Construyeron un comercio moderno apuntado tiempo atrás por Pepín Fernández y Ramón Areces, creadores de Galerías Preciados y El Corte Inglés. No es hasta una década después en que Juan Roig, con Mercadona; Amancio Ortega, en Zara o Isidoro Álvarez desde El Corte Inglés, alzaran a sus empresas a posiciones de dominio del retail en España. Junto a ellos, los más jóvenes José María Folache, Javier Campo, Luis Osuna, Enric Ezquerra, Pablo Isla, Constan Dacosta que continúan hoy el trabajo en posiciones destacadas.
Toca el turno ahora al retail del mañana, a la generación del pulgar. Sus nombres están por escribir. El reto, no es menor. Dentro de 35 años se lo contaremos.
ALICIA DAVARA
adavara@distribucionactualidad-final.mowomo.es
(Publicado en Diciembre 2009 con motivo del 35 aniversario de la revista Distribución Actualidad. En solo dos años, la de cambios e innovaciones que habría que añadir. Sigamos apostando por el retail futuro)
Como principal conclusión, el estudio demuestra el marcado carácter social de las cámaras fotográficas, siempre asociadas a los momentos de alto valor emocional. Esto las define como complemento social, relacionado con momentos de ocio, vacaciones, viajes y reuniones familiares y de amigos. Además, el trabajo de Samsung-Nielsen explicita la demanda de los usuarios de compartir sus imágenes de manera inmediata, a través de Internet y sus distintos perfiles en redes sociales, como una expresión necesaria de su sociabilidad. De esta forma, la conectividad se convierte en un pilar fundamental para los usuarios de cámaras fotográficas.
En este sentido, Daniel Molero, Director de la División de Digital Image de Samsung Electronics, ha señalado: “En 2014, el 50% de las cámaras vendidas incorporarán wifi, como una respuesta necesaria a la demanda de los consumidores españoles. Los usuarios quieren compartir sus fotografías y, hoy, esto es sinónimo de conectividad. La posibilidad de ofrecérsela en una cámara fotográfica, será un factor crítico para el desarrollo del mercado este mismo año”.
El informe ha contado con estudios cuantitativos, 700 entrevistas online en seis meses; cualitativo, con cuatro reuniones de grupo; además de un estudio de observación de los puntos de venta recogiendo variables de merchandising y surtido.
La nueva sede central de las filiales de Makro en España y Portugal estará en Madrid. Desde ella, se realizará toda la gestión operativa de ambas compañías en materia de compras, gestión de precios, administración, operativa de centros y resto de servicios centrales. En Lisboa se mantendrá un equipo de personas de cada área para garantizar el contacto con los clientes, la selección del surtido y tomar el pulso al mercado luso.
Este año, Makro continuará con la expansión nacional. En 2012 ha previsto la apertura de tres nuevos centros en Madrid, Alcalá de Guadaira (Sevilla) y Elche (Alicante) y la creación de cerca de mil puestos de trabajo directos e indirectos, que representarán un incremento del 10% de la plantilla actual.
En 2010 Makro estrenó en su centro de Bilbao un “Nuevo Modelo de Negocio”. Esta estrategia, basada en el trato personalizado a sus clientes, se quiere exportar ahora a Portugal. Para ello, se ha diseñado un plan que, inicialmente requerirá el redimensionamiento de la compañía en el país luso y su viabilidad económica.
“Vamos a continuar aprovechando las sinergias y el potencial que tenemos en España y en Portugal, a favor de nuestros clientes, con nuestros proveedores, nuestras marcas y nuestra capacidad para ofrecer lo mejor”, asegura José María Cervera.
En 2011 Makro alcanzó un total de 1.289 millones de euros de ventas consolidadas. La enseña, líder del segmento cash en España, cuenta con un total de 34 almacenes, distribuidos en 15 Comunidades Autónomas, que suman un total de 227.844 m2 de sala de venta.
Proyecta Go Pro asume la producción y la instalación de imagen de marca, mobiliario comercial y señalética. No hay subcontrataciones a terceros y así se evitan problemas al franquiciado y se favorece la expansión de la enseña.
De esta forma, la telefonía de bajo coste ha saltado de Internet a la tienda física. Low Cost Móvil es la primera red de franquicias en España que ofrece los servicios de las principales operadoras de móvil a bajo coste que hasta ahora se podían contratar a través de internet: Pepephone, Mas Móvil, Jazztel, Happy Móvil, Ono, Lebara Móvil, Ortel Movile, Hits y You Mobile.
Proyecta Go Pro también ha realizado proyectos para cadenas como Adidas o Décimas. Su tecnología y estructura interna la capacitan para adaptarse a las demandas del sector retail, en cualquiera de sus segmentos.
El nuevo presidente se ha referido a los objetivos del ICSC de cara a los próximos años con estas palabras: “necesitamos continuar nuestros esfuerzos para convertir el ICSC en una verdadera plataforma internacional para resolver las necesidades de un sector globalizado. La transparencia es hoy más importante que nunca. Definir los estándares de los centros comerciales y compilar y publicar los datos sobre el sector debería, por tanto, ser una prioridad en la investigación del ICSC. Por último, para la organización resulta vital manifestarse a través de una única voz y fortalecer la cooperación con la Unión Europea’.
Fundado en 1957, ICSC es la primera asociación comercial global de la industria de los centros comerciales. Sus más de 55.000 miembros, distribuidos en más de 90 países, integran a propietarios de centros comerciales, promotores, gerentes, especialistas en marketing, inversores, minoristas y brokers, así como académicos y funcionarios. Como la asociación comercial, reúne a más de 25 consejos de centros comerciales nacionales y regionales en todo el mundo.
Por su parte, ECE desarrolla, planifica, construye, alquila y gestiona grandes activos inmobiliarios en los sectores comerciales, de oficinas y de industria desde 1965, y opera en 16 países europeos. La compañía es líder del mercado con 140 centros comerciales en gestión. Con una superficie comercial de 4,4 millones de m2 y cerca de 15.000 operadores comerciales, genera unas ventas anuales de 16.000 millones de euros.