El encuentro, que se celebrará el próximo 27 de septiembre en Madrid, está dirigido a todos los gerentes y personal de marketing de envasadoras, almazaras, cooperativas y resto de operadores con poder de decisión en el ámbito de la industria del aceite de oliva y Denominaciones de Origen.

A través de un interesante programa de conferencias, el seminario permitirá conocer estrategias para incrementar las ventas, aplicando técnicas de neuromarketing y eyetracking aplicado al diseño. También se mostrarán las últimas tendencias e innovaciones del sector, la importancia de la etiqueta, las promociones de bajo coste o la implicación de los blogs y las redes sociales con el aceite de oliva. Todo ellos, permitirá trazar un plan de marketing a medio y largo plazo, adaptado a las características de cada empresa.

MarketingHuman, firma especializada en la consultoría y formación en marketing alimentario y de gran consumo, con sede en Valencia, cuenta con más de doce años de experiencia trabajando y asesorando a empresas de carácter nacional e internacional en proyectos de investigación de mercados, asesoramiento en el lanzamiento de nuevos productos al mercado, mejora de los productos existentes, análisis sensorial, planes de marketing y estrategia de marca, acciones en el punto de venta, benchmarking, eyectraking, etc.

El aceite de oliva es uno de los principales productos de la agricultura española. Nuestro país se ha convertido en el primer productor mundial de aceites de oliva. En España encuentran con 2,5 millones de hectáreas dedicadas al cultivo del olivar, frente a los 9 millones que existen en todo el mundo. La producción de la campaña 2011-2012 ha registrado un incremento del 15% respecto al año anterior. la de los 9 millones de hectáreas dedicadas al cultivo del olivar en el mundo.

Brian Solis piensa que el poder de las redes sociales es tal que “sus usuarios se posicionan en primera línea como consumidores. Ven y comparten las cosas de forma muy diferente al resto” Para él, las empresas deben dejar de clasificar a sus públicos con un carácter sociodemográfico y segmentarlos en tres grandes grupos. Consumidores tradicionales, consumidores digitales y consumidores conectados. Y son estos últimos, los conectados, los que ejecen mayor poder “usuarios que no sólo están informados, sino que comparten información y tienen capacidad de influir, es decir, cuentan, a su vez, con sus propios públicos”

Respecto al futuro de una marca, Solis alerta de lo que está pasando ya. Una marca se define a partir de las experiencias compartidas y el reto es hacer que los consumidores conectados hablen bien de ella. Para lograrlo habla de engagement, de humanizar las marcas y cumplir con tres premisas a la hora de actuar en las redes sociales: “hablar y escuchar, conectar y adaptarse a los cambios”

El encuentro contó también con la participación de Rodrigo Miranda, director general de Shackleton Shackleton Buzz & Pressy Javier Oliete, director general de Neo@Ogilvy Spain, que analizaron el papel de las redes sociales en los planes de expansión de las organizaciones.

Esta iniciativa se enmarca en el Programa Vendes en Internet? puesto en marcha por la Secretaria de Estado de Telecomunicaciones y para la Sociedad de la Información (SETSI), a través de red.es, para impulsar la venta electrónica entre las empresas.

De antemano, disculpas, estamos de vacaciones. Tiempo en el que “hay que desconectar” me dice Jaime de Haro, mi director general. Verano, me dicen también, es tiempo en el que hay que hacer “todo de todo lo que no se hace trabajando” incluido el atrevimiento. Consejo este – más gracias- de un buen profesional Carrefour del que no citaré nombre. Yo me juego el puesto, no arriesgaré el suyo.

Hablaremos aquí con fondo, pero de otra forma, en verano, de lo escrito y por escribir del mundo del retail. “Con otro aire” como rezaba la enorme pancarta promocional de El Corte Inglés en su edificio de Castellana, el mismo día, misma hora, en que se hacía con su competidor Galerías ¿premonición, casualidad, chivatazo? Hablaremos de todo aquello que esté en el papel impreso o en el virtual, que pueda generar enseñanzas de futuro. De reinventar Carrefour, agitador de la segunda revolución comercial, creador de una era; de Mercadona y su generación de opinión en social media sin invertir en ella; de Zola y su ya visión del shopping como emoción dos siglos atrás, el origen de todas las revoluciones en el negocio de la compra-venta; de las dificultades de la empresa retail-familiar, sea cual fuera su tamaño, para continuar el modelo; de los nuevos gestores ¿del Bosque o Aragonés? o del anunciado hace años comercio electrónico más allá del agorero “centro comercial donde muchos miran pero nadie entra en las tiendas” Hablaremos, en fin y en corto, de todo aquello que los que nos sigan quieran aportar, sean lecturas, reflexiones, vivencias o futuro.

Empezamos por Arthur Andersen ¿Qué por qué? Porque marcó un estilo. En muchos profesionales, desde luego en quién esto escribe, aunque nunca pertenecieran al grupo. Creó un modelo, repicó enseñanzas, multiplicadas hoy en miles de ejecutivos en cientos de empresas, muchas de ellas de retail. Porque el modelo vuelve. Créanlo, se trata de la excelencia.

“El legado de Arthur Andersen. Un modelo de culto a la excelencia” es el título de la obra. No conozco personalmente a los autores, Carmelo Canales y Francisco López, ni la editorial me paga un euro por esta publicidad gratuita. Cualquier jefe, en cualquier medio, me regañaría por ser tan ingenua “citar en negrita de forma altruista”. Arriesguemos. Esta Revista siempre presumió de independencia y rigor. Y de apostar por el futuro.

Apostemos ¿Vuelve el modelo Arthur Andersen? Mañana en esta web (www.distribucionactualidad.com) Estén atentos.

(Lecturas en Retail. Verano, es un espacio abierto para compartir, debatir, discutir. Esperamos sus aportaciones. Como dice una vieja máxima periodística, en corto y ceñido, por favor. Pueden enviarlas a adavara@distribucionactualidad-final.mowomo.es)

Comprar y vender. Dos conceptos que cambian de forma radical con el nacimiento en Paris de “Bon Marché” y con él de los primeros grandes almacenes, con prácticas comerciales hasta entonces nunca vistas. Precios bajos, márgenes reducidos, envío a domicilio, venta por correo, rebajas o cambio de productos. Todo con filosofía comercial de alta rotación de stocks y venta en volumen. ¿En 1852?

El shopping experience de hoy, instalado ya en la tradicional sociedad parisina del diecinueve. Se trata de seducir, dice Zola, de dar visibilidad al poder de atracción de los productos como objetivo primero. En la publicidad, en la colorista cartelística en el exterior, en los lujosos edificios, adornos o decorados arquitectónicos dentro de la tienda. Semanas blancas, quincenas orientales, teatralización de los espacios ¿les suena? como formas de seducción para un lujo ficticio, no en vano eran almacenes de precio bajo orientados a las clases populares.

La fórmula Bon Marché, criticada, discutida, polémica, funcionaba. Se extendió como la pólvora. Marshall Field's en Chicago, McCreary's y Abraham & Strauss en Nueva York, Selfridges en Londres. En España, los primeros en instalarse serían los Almacenes Capitol, en Barcelona y los Madrid-Paris en la capital. Llegarían también Simago, Simeón, Almacenes Arias y Celso García. Hasta los definitivos líderes, Galerías Preciados y El Corte Inglés. Y estaba el “precio único” como práctica comercial impuesta por Woolworth, todo a 5 ó 10 centavos, en los llamados almacenes populares en América, que darían origen aquí a los ya extintos Almacenes SEPU (Sociedad Española de Precio Único). Fórmula imitada concluyendo el pasado siglo por cadenas de especialistas como Massimo Dutti, Don Algodón o Artesanos Camiseros, bien clonada por los comerciantes de origen chino y sus “todo a cien”.

Los creadores de aquellos “grands magasins” o “department stores” añadirían cada vez mayor número de servicios convirtiendo la compra en un acto lúdico y social. El paso de “comprar” a “ir de compras” significaría la primera libertad individual de las mujeres “igual de perniciosa que la bebida o el tabaco para los hombres” Exposiciones de pintura y salas de lectura con periódicos y revistas de consulta gratuita en “Bon Marché”. Lujoso restaurante o cursos gratuitos de pintura o clases de bicicleta en Macy’s o el más allá en Wanamaker, con galería de arte, gabinete de lectura, bar, estafeta de correos o un enorme auditorio con mil localidades.

La novela de Zola, fue el primer libro que cayó en mis manos que explicaba, de forma amena y literaria, los conceptos que giran sobre el comercio moderno. Rotación y rotura de stocks, precios, márgenes y venta con pérdida, política de surtido, merchandising y puesta en escena. La mejor mención la encontraría en un número de “Revista de Occidente” dedicado al Consumo, con prólogo de Guillermo de la Dehesa, del que extraigo parte de las citas que aquí figuran.

Hacerme con “Au Bonheur des Dames” sería complicado, no existía aún abebooks.com o amazon.com. Ahora puede conseguirse en primera y última edición, en formato de bolsillo o en edición de lujo, en francés, su idioma original, inglés, español (“El Paraíso de las mujeres”) y otras lenguas vernáculas. Un clásico que no debe faltar en la biblioteca del retail. Que puede explicar el por qué estamos hoy aquí, de nuevo, hablando de los secretos del consumo, del shopping y de la experiencia de compra.

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La gran mayoría de las empresas familiares que existen en España desaparecen con su creador. Siete de cada diez no supera la primera ronda sucesoria. Apenas quince de cada cien llegan a la segunda. Caso aparte Artesanos Sanmarti, en Caldes de Montbui, la más antigua de todas. Tres siglos desde que en 1700, Isidre Sanmartí probará a convertir el trigo en harina, mezclarlo con agua caliente y dar forma a las primeras pastas alimentarias.

Por encima de todo, la empresa familiar nace con voluntad de continuidad. Familiar y con continuidad en El Corte Inglés, Inditex, Mercadona, Mango, Froiz. O Leche Pascual, Helios, Chocolates Valor, Lladró, Hijos de Rivera, Codorniú, Siro, Borges o los hoteles Barceló. Ejemplos con variadas trayectorias y diferente recorrido sucesorio. Unos, caso de Barceló Hotels, eligen la gestión dual, con dos copresidentes. Otros, tal que en Lladró, se decantan con externalizar la gestión. Los más, con integrar a la siguiente generación preparándoles antes para ello.

“La familia es una cosa, la empresa es otra” solía decir Ramón Areces fundador de El Corte Inglés. Así actuaría a la hora de elegir el sucesor. Entre otros muchos de la misma sangre, formarle, inculcarle los valores de la firma con visión de futuro en la figura de Isidoro Álvarez, a punto hoy de dar paso a la tercera generación. Álvarez ha seguido en esta segunda etapa pasos paralelos. Con estilo propio. Mucho antes del retiro incorporaba altos ejecutivos no familiares a la dirección del grupo. José María Folache, José Ignacio Caballero, Borja de la Cierva, Diego Copado. Llegados desde Carrefour, de Coca Cola, de Inditex. Con Dimas Gimeno Álvarez, sobrino discreto del presidente, al que se le asigna un protagonismo especial en el futuro. Garantizado el relevo y el equipo que le acompañará.

En Inditex, Amancio Ortega formó durante años a su hija Marta. 28 años. Demasiado joven, mejor en una segunda posición por el momento. Un externo para la presidencia ¿por qué no? La exitosa gestión de Pablo Isla en solo un quinquenio despejaba la duda. Sin problemas de relevos segundos. Un solo vicepresidente, Carlos Espinosa de los Monteros ( que acaba de ser sustituido) y el propio Ortega “participando activamente en la vida de la compañía». Con ellos, Flora Pérez Marcote en representación de Gartler. A los consejeros veteranos, como Juan Manuel Urgoiti, presidente del Banco Gallego y vicepresidente de Acciona. Francisco Luzón López, vicepresidente ejecutivo para América Latina del Banco Santander e Irene R. Miller consejera independiente desde 2001 llegada desde Rothschild Inc. y Morgan Stanley & Co , se suman dos recién llegados, Emilio Saracho y Nils S. Andersen, elegidos en la última Junta. Saracho es responsable de las actividades de Investment Banking de J. P. Morgan para Europa, Oriente Medio y África. Andersen es socio y consejero delegado del Grupo A. P. Moller-Maersk. Una vez más, el negocio en Inditex “atado y bien atado”

Caso opuesto en Juan Roig, presidente de Mercadona. No cree en los consejeros independientes. “Los consejos, con dinero” dice. Y así lo practica. Junto a él, en la vicepresidencia, Hortensia Herrero, su mujer, a quién conoció estudiando Económicas. Su hermano, Fernando Roig, propietario del 11% de la cadena a la par de máximo accionista de Pamesa y del Villarreal Club de Fútbol. Y sus hijas, cuatro. Dos de ellas, Carolina y Juana, licenciadas en Económicas y ADE respectivamente, trabajando en la empresa. Las otras dos, Amparo, arquitecta con Estudio propio y Hortensia, secretaria general de Edem, actuando como consejeras. Solo Rafael Gómez es miembro del consejo ajeno a la familia. Con derecho propio, el 7 % de las acciones, desde 1998 en que Mercadona se hiciera con Almacenes Gómez Serrano, única operación de compraventa en la historia del líder valenciano.

Tres ejemplos distintos de empresas ganadoras. Muchos libros muestran estos y otros casos, de grandes éxitos y sonados fracasos. Pueden elegir “Amancio Ortega, de cero a Zara” de Jesús Salgado y Xabier R. Blanco, si es que aún les queda algo por descubrir del imperio y su creador que no sea la pócima mágica que solo ellos guardan. Pueden, más allá, tener acceso a la historia familiar de Ikea, Michelin, New York Times o Estée Lauder en “Gestionar a largo plazo. La ventaja competitiva de las mayores empresas familiares” Un análisis de Danny Miller e Isabelle Le Breton-Miller del éxito resumido en “las cuatro Cs”, Comando, Continuidad, Comunidad y Conexión. Para lectura relajada, no duden del tono epistolario en «Construyendo el legado de las familias empresarias. Cartas de propietarios de empresas familiares a sus sucesores» de Gordon Adler.

O simplemente quédense, en tono biográfico, con la historia de la familia Godó. “Los Godó. Los últimos 125 años de Barcelona” es el título. La periodista y filóloga Vis Molina, la autora. Un retrato familiar, empresarial y también de la alta sociedad catalana a través de cuatro generaciones entre tres siglos desde que en 1881 los hermanos Carlos y Bartolomé Godó fundaran el diario La Vanguardia.

Y sobretodo “sea curioso y no se ponga furioso” No se a quién se lo escuché o leí. Resume en dos palabras el mejor consejo para la empresa familiar. Sea curioso. No piense que solo lo suyo y en familia es lo mejor. Ni que en el caso de que así fuera en su momento, los momentos, los suyos, no son como los de los otros, que acaban siendo cosa del pasado.Vea, lea, conozca, investigue, pruebe. Abra los ojos y las puertas al futuro, por mucho que en su pasado estén esas ideas tan brillantes que le han llevado al presente en tan buen lugar de reconocimiento. Añada el “no se ponga furioso” Mantenga como norma la prudencia y tranquilidad necesarias, a veces durante años, para ver con claridad aquello que el entorno dificulta. Propiedad, familia y empresa. A cada cual su sitio, cada uno tiene su tarea. Sin confundir efectividad con afectividad. Lo que es del hogar, en el hogar debe quedar.

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Ante la actual coyuntura económica ¿qué estrategias de crecimiento están adoptando las multinacionales y en qué mercados? es la pregunta objeto del Estudio global de Ernst & Young, Competing for growth, realizado entre más de 400 altos ejecutivos y expertos en marketing de empresas de todo el mundo, incluidas españolas. Los datos recogidos en el Informe se han comparado con las compañías de cada sector distinguiendo, dentro de cada uno de ellos, entre empresas con mejor y peor comportamiento en términos de Ebitda y de sus ingresos en los dos últimos años.

Las conclusiones no dejan lugar a dudas. A pesar de la recesión económica mundial, el 87% de las empresas reconoce que ha aumentado su cartera de productos durante los últimos tres años. El incremento de la cartera de productos es un síntoma de que la innovación se ha convertido en una herramienta competitiva fundamental para las empresas a nivel global. La velocidad a la que se ha producido este cambio ha sido espectacular. El 62% de los directivos consultados asegura que ahora son más rápidos en el desarrollo de productos y servicios que hace tres años. De momento, el 75% de las ventas corresponden a artículos que no habían sido desarrollados para mercados de rápido crecimiento. Una verdadera ‘explosión’ en el desarrollo de nuevos productos.

India y China, continúan siendo los mercados de referencia para todas las compañías, con independencia de donde tengan su sede. Casi la mitad de los consultados (47%) asegura que la India es su mercado más importante, mientras que el 44% cita a China. Por debajo de éstos, las preferencias difieren en función del origen de la compañía. Tras India y China, se sitúan Oriente Medio, Brasil y Rusia como los destinos preferidos por las empresas con mejor comportamiento de Europa Occidental.

En el escenario internacional, Brasil se ha convertido en un destino muy deseado para los inversores. Mientras, Rusia pierde posiciones en el mercado asiático ocupando el octavo puesto, al tiempo que ha desaparecido de la décima posición en el norteamericano. Pese a todo, todavía se mantiene entre los cinco mercados preferidos por las empresas europeas.

Surgen también zonas geográficas nuevas a destacar. El término BRIC, con el que se denomina al conjunto de países que forman Brasil, Rusia, Indica y China, está evolucionando hacia un nuevo concepto más amplio “que hemos denominado ‘Post BRIC’ un nuevo escenario en el que observamos la creciente importancia que comienzan a tener entre las multinacionales países como Polonia, México o Argentina”, según comenta Jay Nibbe, responsable de Mercados para EMEIA de Ernst & Young.

A nivel general, China (30%), India (28%), Brasil (12%) y México (12%) son, hoy por hoy, los principales centros de producción en el mundo, según el informe. Cuando los resultados se centran en las compañías con mejor comportamiento, India y China se convierten en los centros de referencia para el 43% y el 41% de los directivos consultados, respectivamente. A su vez, estos datos coinciden con los países objetivos de sus ventas.

A la hora de expandirse geográficamente, la mayoría de los ejecutivos consultados considera que la opción más rápida para acceder a nuevos mercados es a través de un distribuidor local. Las empresas con mejor comportamiento también se inclinan por esta posibilidad, aunque añaden la de un agente de ventas frente a otras opciones como son una joint venture o la adquisición de una compañía local, estas dos últimas muy utilizadas por las empresas que han registrado un peor comportamiento. De esta manera, las compañías de éxito aceleran su acceso al mercado reduciendo la inversión así como su exposición contractual.

Importante y a tener muy en cuenta es la política de Recursos Humanos. El Estudio pone un especial énfasis en la gestión del talento. O cómo conseguir, atraer y mantener a los mejores recursos humanos en regiones por explorar. Y en las que la rotación de personal es muy elevada.

En el caso de España, comenta José Luis Ruiz Expósito, Socio Responsable de Mercados de Ernst & Young «los planes de crecimiento están teniendo una importancia capital para las compañías de cualquier tamaño y de casi todos los sectores. Sin embargo, no todas están igual de preparadas en nuestro país para afrontar los numerosos desafíos que ello implica”

El estudio “Competing for Growth” de Ernst & Young, ha sido realizado por Economist Intelligence Unit (EIU) entre enero y febrero de 2011. A nivel mundial, han participado más de 400 altos ejecutivos, directores y expertos en marketing de multinacionales de todo el mundo, incluidas españolas. Los datos recabados se han comparado con las compañías de cada sector distinguiendo, dentro de cada uno de ellos, entre empresas con mejor y peor comportamiento en términos de Ebitda y de sus ingresos en los dos últimos años.

Ernst & Young es una firma líder mundial en servicios profesionales de auditoria, de asesoramiento fiscal y legal, transacciones y consultoría. Con 141.000 profesionales está constituida por firmas miembros de Ernst & Young Global Limited, cada una de las cuales es una entidad legal independiente.

Pero la tecnología también está permitiendo no sólo una mejor gestión de las tiendas, sino también un mayor control y aumento de la seguridad de sus productos. Esto es uno de los grandes beneficios que consigue el sistema de Identificación por Radio Frecuencia (RFID) de Avery Dennison, el mayor fabricante de etiquetas del mundo, líder en soluciones integradas para la industria del calzado y la moda.

Avery Dennison proporciona soluciones inteligentes, creativas y sostenibles para mejorar marcas e incrementar el rendimiento a lo largo de la cadena de suministros del minorista global. Las principales soluciones de la compañía incluyen heat transfers, etiquetado, empaquetado, gestión de inventario y prevención de pérdidas, gestión del precio, protección de marca y RFID, un nuevos sistema que se ha convertido en el aliado perfecto para la gestión logística, y el control de disponibilidad de producto, sobre todo en el sector moda.

Con su base en Framingham, Massachusetts, Avery Dennison RBIS emplea a 20.000 trabajadores en 115 oficinas de 50 países. Francisco Melo es su vicepresidente, y Paulo Castro, general manager de Avery Dennison en España y Portugal.

Ambos dirigen y guían las soluciones de información para la gestión de tienda y la cadena de suministro mediante el RFID para ayudar a minoristas y propietarios de marcas globales a acelerar su rendimiento y mejorar sus eficiencias. “Somos el único fabricante capaz de incorporar la electrónica de forma vertical en toda la cadena. Nosotros aportamos también sistemas de gestión de datos, máquinas para codificar estos datos y soportar las mejores soluciones globales para integrarlo en la realidad del cliente”, añade Melo, quien además apunta que, “lo que nos hace diferentes de la competencia es que somos el único fabricante vertical de soluciones integrales de RFID; nosotros no sólo ponemos una etiqueta electrónica, hacemos la etiqueta electrónica apropiada al cliente en base a su estrategia, a su futuro…”. “Lo que conseguimos con las etiquetas electrónicas –añade por su parte Paulo Castro- no sólo es un tema estético, sino que nos permite saber perfectamente que no es una etiqueta copiada en China, por ejemplo. Al controlar toda la cadena de la etiqueta y del proceso, garantizamos de una forma inigualable la seguridad. Cada etiqueta tiene un código individual, único, y esto permite tener un control de la prenda desde su producción hasta que se vende”.

Un coste más que justificado
Este nuevo sistema de etiquetado, mucho más seguro que cualquier otro, se está implantando poco a poco en el mercado, y, según indican Melo y Castro, mucho más rápido cada año que pasa. Y es que, pese a que su coste es algo superior a un etiquetado convencional, “trabajamos con los retailers para hacerles entender que van a obtener más beneficios que lo que le va a suponer el coste; luego le demostramos de forma real que va a tener estos beneficios; y le ayudamos a desarrollar y ejecutar todo el proceso. Esto es más caro que un código de barras, obviamente, pero la verdad, nuestro enfoque es más en el beneficio que en el coste”, señala Francisco Melo.

De hecho, los beneficios no son pocos. Tal y como el propio Melo indica, “a nivel de tienda, los beneficios tienen que ver con la fiabilidad del stock, la reposición en tienda para evitar roturas de stock, la eficiencia en los inventarios… Los mismos beneficios de eficiencia en tiendas los hay en los centros de distribución. Y después está lo que llamamos “la pérdida desconocida”, que suele ser tratada por los retailers como algo que pasa en tienda, pero no es así en su totalidad, porque la pérdida más grande se da en pérdida interna, en errores administrativos y en errores en los fabricantes.

El retailer sabe que tiene esa pérdida, pero no tiene forma de gestionarlo con la tecnología actual del código de barras. Con el RFID sabe exactamente qué se ha perdido o qué ha sido robado, porque cada prenda está identificada de forma única”. De hecho, la fiabilidad que aportan estas etiquetas son de casi el 100%, y en la puesta en marcha, no se necesita mucha más tecnología que la hoy día ya utilizan las tiendas: desde un lector portátil a unas antenas fijas en punto de venta. Pese a esta nueva tecnología, tanto Melo como Castro coinciden en que “la etiqueta electrónica no substituirá nunca al código de barras; ambos sistemas subsistirán”.

Avery Dennison además de ser pionero en el sistema RFID, también tiene soluciones de Cross Management, para gestionar la forma como se hace el reetiquetado; brand protection, para proteger la marca y garantizar la originalidad; y una amplia gama de etiquetado ecológico, una tendencia que, según Melo y Castro, “es algo más que una moda, está intrínseco en nuestros valores, porque cada solución que presentamos, ya sea de etiquetado o de RFID, intentamos cumplir tres objetivos: ser creativos, ser inteligentes y ser sostenibles”.

Isabel Acevedo

GADISA ofrece en el nuevo CASH IFA más de 11.000 referencias con un amplio abanico de productos de marcas de fabricante, así como más de 2.000 artículos en las secciones de producto fresco. La compañía concede una gran importancia al tratamiento del producto fresco y dispone de un equipo propio de profesionales que selecciona en origen estos artículos con el objetivo de ofrecer al cliente ventajas en calidad y precio.

Con este centro, GADISA suma en la actualidad 11 Cash&Carry IFA en Galicia y en la provincia de León, 211 puntos de venta Gadis en la comunidad gallega y en la de Castilla y León y 163 establecimientos Claudio franquiciados.

En septiembre, se pondrá en marcha la tienda del centro comercial El Faro de Badajoz, en un establecimiento de casi 1.800 m2. Las restantes aperturas se llevarán a cabo en los centros comerciales Río Shopping de Valladolid y Zenia Boulevard de Orihuela. H&M estima generar alrededor de un centenar de puestos de trabajo con estas aperturas.

La expansión continuará en otoño con nuevas tiendas en el centro comercial Castellana 200 de Madrid, Puerto Venecia de Zaragoza y Gran Vía de Alicante; así como los primeros establecimientos en Santiago de Compostela en el centro comercial As Cancelas y Soria en el centro comercial Camaretas.

La tienda de Majadahonda tendrá una superficie de venta de 2.835 metros cuadrados y contará con un aparcamiento subterráneo de 142 plazas. La cadena E.Leclerc está presente en varios países de Europa y su volumen de negocio supera los 37.500 millones de euros. En España suma ya 18 centros, de los que 8 están situados en la Comunidad de Madrid.

E.Leclerc es el principal movimiento europeo de comerciantes independientes. Su filosofía se basa en compaginar un proyecto empresarial con un proyecto social, de ahí que uno de sus principios fundamentales sea implicarse y participar en la vida colectiva de cada localidad en la que tiene un establecimiento, contribuyendo a su desarrollo económico. Los productos de sus tiendas los compra directamente a proveedores locales, evitando intermediarios. De esta manera, consigue cumplir con otro de los principios que define el Movimiento E.Leclerc, comprar más barato para vender más barato.

Edouard Leclerc, fundador del Movimiento, abrió su primera tienda hace más de 60 años en la localidad francesa de Landerneau. Desde entonces no ha dejado de crecer, y en la actualidad tiene más de 550 tiendas en Francia (entre hipermercados y supermercados), con más de 72.000 empleados.

Además de en España, está presente en Italia, Portugal, Polonia, Eslovenia y Andorra, con más de 110 establecimientos. Cada centro tiene su propietario, que siempre es un directivo de dicho centro que se ha formado y ha crecido profesionalmente en E.Leclerc. De esta forma, cada establecimiento es independiente, aunque todos se rigen por los principios del Movimiento E.Leclerc: su política de precios (comprar más barato para vender más barato), solidaridad, respeto al medio ambiente, promoción del comercio justo, etc. Todos ellos con un objetivo primordial: defender los intereses de los consumidores.

El negocio de E.Leclerc no se limita al sector de la alimentación, sino que está muy diversificado. En el país vecino tiene tiendas de bricolaje, parafarmacias, gasolineras, espacios culturales, agencias de viajes, bisutería, ropa, óptica, perfumería, bricolaje, auto center.

En España, los hipermercados E.Leclerc tienen 3 marcas propias: Marca Guía, basada en tres principios: la defensa del poder adquisitivo, equilibrio alimentario y respeto al medio ambiente; Eco+, la marca económica de la empresa; y Tissaia, su firma de moda. El resto de hipermercados E.Leclerc que ya existen en España están ubicados en: Almendralejo, Aranjuez, Salamanca,Ciudad Real, Miranda de Ebro, Pamplona, Soria, León, Murcia, Trujillo y Vitoria.

En Francia E.Leclerc ocupa el primer puesto de la distribución de productos de alimentación con una cuota de mercado del 17,4 %,por delante de su competencia directa, que tiene un 12 % de cuota.

Larracoechea demanda una legislación que permita que los compradores finales tengan derecho a un «precio justo», sin que una tienda pueda «inflar» los precios para que sus marcas sean más atractivas para los compradores, a los que se les limita la variedad de productos y la calidad para lograr más beneficios. Así, ha afirmado “se discrimina» y “se elimina de las líneas de venta a muchas marcas a pesar de las repercusiones económicas de esto, de la falta de libertad de compra que supone y la reducción de calidad que genera, mientras algunos se benefician de la legislación”.

Además, las exportaciones de estas empresas -gran consumo perfumería, alimentación, bebidas o droguería- se elevan a más de 16.000 millones de euros al año, con un crecimiento del 10% y una balanza positiva de más de 600 millones.

Cree también el presidente de Promarca que a pesar de la crisis actual, las marcas «líderes» están sobreviviendo al producir bienes de primera necesidad y pueden crecer y defender su cuota de mercado, si bien las segundas y terceras están sufriendo el avance de las marcas blancas e incluso muchas veces son excluidas de los supermercados.

La mitad de lo que se compra en España, en número de unidades, son marcas blancas de empresas de distribución, explica. Llevando, dice, a algunos supermercados a colocar colocar sus propias marcas en los lineales y a muchos sectores a «caer en monopolio». El consumidor «sólo puede comprar en un negocio una marca blanca o, como mucho, el de otra líder».

Respecto a la legislación, Larracoechea afirma que a pesar de que en España existen leyes como la de competencia y la de competencia desleal para corregir estas «deslealtades», es complicado aplicarlas, ya que si «el que abusa de ti es tu máximo cliente es muy difícil denunciarle porque la represalia puede ser muchísimo peor que la actividad que quieres denunciar»

«Casi todos los fabricantes prefieren pagar un poco más y ser discriminados, a que les echen del todo de este mercado, de 80.000 millones y controlado en un 60 % por cuatro distribuidores» (Mercadona, Carrefour, Día y Eroski). «Si sumamos dos más (Alcampo y El Corte Inglés), el 75% del mercado está en manos de seis centros de decisión», por lo que una denuncia relativa a competencia puede suponer un lastre demasiado pesado en las ventas de una marca.

Los resultados de la investigación demuestran que la evolución del índice de comportamiento del consumidor es negativa. De hecho, es la peor desde junio de 2008 y se sitúa en -44,3 puntos (valoración de la situación financiera en el hogar, del momento para realizar compras y de la coyuntura económica del país).

Las familias están haciendo un esfuerzo para evitar contraer deudas y congelan las compras grandes. Según la consultora, la percepción de gasto en los hogares está dominada por tres factores: incremento del gasto en servicios públicos, producido por el aumento de precio de éstos; relajamiento en los gastos estacionales e incremento del gasto en alimentación. Las decisiones de consumo seguirán dominadas por la cautela y la contención.

El informe es concluyente: el precio se mantendrá como factor esencial; habrá una revalorización de lo ‘español’; y será el momento de trabajar vertientes de relación con los consumidores que enfaticen lo emocional. Ideas como no subir el IVA o no repercutirlo, conectarán con las familias, dando una imagen de ‘compartir malos momentos’. Las conductas éticas fidelizarán clientes

En este escenario, ganarán las marcas que tengan imaginación para reducir precios y las que innoven en productos y servicios. Algunas han conseguido implantarse construyendo una imagen positiva hacia el consumidor.

Millard Brown advierte, que si su análisis es correcto, “ la gestión de la marca va a ser un elemento clave en el próximo futuro. El precio también lo será, pero la empatía con los clientes, lo será más”.

Al tiempo, abre supermercado en el centro comercial Moda Shopping, en plena zona financiera y empresarial madrileña, siguiendo el modelo iniciado por Mercadona en el centro ABC de Serrano, barrio elitista de shopping.

Fuera de España, el más grande discounter del mundo da el primer paso de abandono del discount puro, la variable hard, dando entrada en el surtido a marcas líderes como Coca Cola o Ferrero. De momento, en su división Aldi-Norte, en Bélgica, se ven ya en los lineales productos como Nutella, Kinder Bueno y Kinder Chocolat, extensible medida ya para el mercado alemán. Lo adelantábamos en estas páginas hace unos meses. Al igual que comentábamos la posibilidad de que Mercadona daría el rumoreado y de momento no producido salto a Italia con una pequeña cadena local. Y sin Hacendado su MDD.

No es casual el salto de Aldi a una estrategia de marca con mix de productos propios y líderes. Lidl, su principal competidor hace un tiempo que combina surtido con marca propia y marca del fabricante. La no confirmada estrategia de Mercadona en Italia iría en el mismo camino. Conquistar a un consumidor que busca precio y solo encuentra precio, consume aburrido y se muestra cada vez menos fiel.
¿Qué está pasando en el retail ? ¿Se trata de una evolución natural o nos encontramos ante una auténtica revolución? Nos quedamos con este último término. Todas las estrategias anteriores parecen acertadas y todas podrían llegar a no serlo. Nada hay predecible en este principio de década tocado por un cambio de era. Salvo la necesidad de los retailers de satisfacer las demandas de un nuevo shopper. También sus demandas emocionales. Oferta y surtido equilibrado, precio e ilusión será la combinación de éxito futuro.

Por Alicia Davara

Integrar tecnología móvil en tienda con Internet forma parte de la nueva estrategia cross-canal de Galeries Lafayette, cadena de grandes almacenes. Comenzando por su buque insignia, su flagship en pleno centro de Paris.

La tienda en el Boulevard Haussmann, será digitalizada por completo con elementos que puedan ofrecer a los compradores acceso a cualquier herramienta o canal de venta o de información que existen en la actualidad. Desde wifi gratis para sus clientes socios con tarjeta a información sobre productos via smartphone o corners con cabinas de conexión a su red social corners.

Asimismo, y siguiendo el reciente ejemplo de WallShop de Tesco y su estrategia de “Escaparates virtuales”, Galeries Lafayette incorporara todo su surtido de forma virtual fuera de la tienda permitiendo gracias a códigos QR que los consumidores o simplemente paseantes por delante del establecimiento puedan acdceder y/o comprar directamente cualquier producto de su surtido tan solo con pasar por el escaparate y el producto su teléfono inteligente.

Galeries Lafayette sigue así el modelo de Macy’s, una de las cadenas de grandes almacenes más antiguas del mundo, con 850 establecimientos en Estados Unidos y Puerto Rico y ventas de 25.000 millones de dólares con 170.000 empleados que ha ido incorporando las últimas innovaciones de forma gradual en sus tiendas más emblemáticas, y como prueba piloto, algunas innovaciones basadas en la última tecnología aplicada a la estrategia cross-canal

Kioscos interactivos como consejeros de belleza, buscadores de modelos de prendas de vestir que mejor se ajusten a estilos y tallas o tickets de venta digitales. Tecnología avanzada en Macy`s, pionero en explorar las enormes posibilidades que ofrece hoy la combinación del punto de venta on y off.

Así, en las tiendas se puede encontrar tablets como puntos de información, de secciones, productos, precios, pero también con la posibilidad de navegación por otros surtidos disponibles en puntos de venta lejanos o en almacén a través del servicio Search & Send. Compra online en el punto de venta y entrega en el domicilio o lugar de trabajo, gratuita para importes superiores a 50 $. En tienda, los dispositivos móviles sirven de ayuda en la búsqueda de productosen exposición o en catálogo en diversas secciones, desde zapatos a joyería, con desmostraciones en este último caso de las características de las piezas o posibilidades de montajes y diseños diferentes.

En cosmética, Macy`s ha incorporado en cuatro de sus mayores tiendas el espacio de belleza digital The Beauty Spot. Una solución desarrollada por Intel para ayudar a aquellos compradores, mayoritarios según las investigaciones últimas, que prefieren buscar e informarse de los productos de cosmética, belleza o fragancias de forma anónima, individual, un hecho imposible en surtidos amplios y poco accesibles a los clientes. El espacio, permite obtener información detallada de los productos buscados o nuevos, promociones, precios o leer los comentarios compartidos por otros clientes y guardar la información ya sea de forma impresa, ya enviada por correo electrónico a su telefóno móvil.

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