Store Attraction proporciona una nueva fórmula para hacer benchmark en retail; ahorra de tiempo, dinero y desplazamientos. Su formato permite reunir oferta y demanda bajo en un mismo techo. Dos días de relaciones entre compradores Gran Consumo (trade marketers, responsables de compras material marketing, homologadotes de proveedores materiales de marketing, responsable de productos, category managers…) y vendedores (empresa de PLV tradicional e interactivo, materiales punto de venta, señalizadores, pantallas de lineal, digital signage …). Un programa concentrado, que ofrece una excelente oportunidad para interactuar con los operadores del sector, profundizando en las necesidades del día a día.
Una agenda online ayuda a los proveedores a solicitar entrevistas de negocio con los decisores, intentando completar las dos jornadas con el mayor número de citas y reuniones posibles. Las entrevistas se realizan con una duración máxima de 20 minutos, en despachos individualizados, con el apoyo de un equipo de azafatas, responsables del cumplimiento de los horarios y del control de las citas.
Cuando faltan algo más de dos semanas para su celebración, empresas como Verdú Cantó, Grupo Heineken, AC Marca, Hienz Ibérica, Gallina Blanca y Casbega Coca-Cola, han confirmado su presencia como ‘compradores-decisores’.
Tribuna de debate
Store Attraction será también una tribuna para exponer ideas y debatir cuestiones de interés para los asistentes. Al inicio de cada jornada, con el primer desayuno de la mañana, están previstas las ponencias de Arturo Pérez Wong, director comercial Grupo Heineken (martes, 18 septiembre –por confirmar-) y la de Xavier Borrás. manager in Barcelona de Retail Connection. Alta Visibilitat NBB, que explicará “ El triángulo del mayordomo en el punto de venta: Cómo trabajar el shopper desde la neurociencia” (miércoles 19 de septiembre). Un análisis que revela la necesidad de entrenamiento emocional para el shopper, a través de un Programa de Protocolo y Excelencia Comercial, que facilite el bienestar del cliente en su experiencia de compra.
Golf retail y Marketing
Septiembre finalizará con otros eventos acuñados por nuestra organización. Tiempo de relax, el día 25 con el II Torneo de Golf Distribución Actualidad, que tendrá lugar en el Casino Club de Golf Retamares, Alalpardo, Madrid y, dos días después, el 27 de septiembre, Foro IPMARK, encuentro habitual de nuestra publicación ‘hermana’. Un encuentro centrado en el marketing y dirigido a directores del sector , agencias de medios, agencias de publicidad, institutos de investigación, etc. En esta ocasión, contará con Joan Casaponsa, consejero delegado de Panrico.
Mas info en: http://www.storeattraction.com/
Ha sido un ejercicio difícil, lejos de los niveles alcanzados hace cuatro años, en 2008, al inicio de la crisis (17.363 millones de facturación y casi 375 millones de beneficio neto). Los descensos han sido significativos : 18,8% menos para el Ebitda, igual a 826,3 millones de euros y una caída del 17,6% en el cash flow, 715,32 millones de euros.
El grupo achaca estas cifras al contexto económico, “contracción del consumo familiar, el descenso del tique medio de compra e incremento de las venta en promoción “. En este escenario, los fondos propios se han situado en 7.450 millones de euros y la inversión ha sido de 870 millones de euros. Una cantidad suficiente para dar continuidad al plan de expansión y crecimiento de la empresa, que, en los último cinco años, ha destinado 6.500 millones de euros a este fin.
Cara y Cruz
Diverso y diversificado, ECI ha visto cómo la crisis ha golpeado con más fuerza sus negocios tradicionales, mientras que cadenas jóvenes, como Sfera, entraban en beneficios (1,9 millones de euros), a pesar de rebajar más del 8% su facturación. Por el contrario, el negocio de grandes almacenes, que aporta más del 58% al total consolidado, generó una contracción del 4,2% respecto a 2011, hasta situarse en 9.212 millones. Aún así, El Corte Inglés mantiene su tercer puesto en el ranking mundial de grandes almacenes, sólo por detrás de los estadounidenses Sears y Macy’s.
Tendencia a la baja, asimismo, para la división de hipermercados y supermercados del grupo. Hipercor, con 2.114,14 millones de euros, retrocedió un 13,6%; Supercor lo hizo un 3,5%, hasta colocar su facturación en 402,21 millones y Opencor sumó 338 millones de euros, que bajaron sus ventas un 8,6% respecto a 2011. Las tiendas 24h del grupo están en pleno proceso de reconversión a la enseña Supercor Express, una reordenación, que fuentes de la empresa cifran en una mejora del resultado de 4,6 millones de euros.
Otras líneas de actividad, como Tecnologías de la Información y Comunicaciones (TIC) y Óptica 2000 descendieron un 3,6% y un 1,7%, respectivamente, alcanzando sendas facturaciones de de 732 y 79,3 millones de euros. Es la ‘cruz’ de una moneda, que también ha tenido su ‘cara’ positiva. La mejor parte se la ha llevado Bricor, cadena de bricolage que ha subido un 38,7% sus ingresos, hasta los 103,40 millones de euros.
Un día antes de la presentación de las cuentas anuales, El Corte Inglés ponía en marcha el nuevo formato urbano de la cadena, un establecimiento instalado en unos de sus centro madrileños, el de la calle Princesa. Se trata de la primera de las seis tiendas previstas para este año, aunque las intención de la compañía es poner en marcha 40 puntos de venta de este modelo, que se sumarían a las 8 superficies Bricor que ya operan en la península (7 en España y una en Portugal). En septiembre el nuevo Bricor estará en otras zonas de la capital (centros de Castellana y Goya) y antes de final de año debutará en Málaga y en Callao (Madrid).
Aperturas 2011
Por lo que respecta a la cronología de aperturas 2011, cabe reseñar la inauguración de los formatos El Corte Inglés e Hipercor, dentro del centro comercial Marineda City, en A Coruña; la ampliación del edificio de Castellana (Torre Titanio, en Madrid) y la puesta en marcha de tres Bricor en Sevilla, Marineda City y Vola do Conde (cerca de Oporto, Portugal). A lo largo del año pasado, también se han acometido obras de ampliación y remodelación en El Corte Inglés de Cornellá (Barcelona), así como en Goya y en Castellana en Madrid. En este último se han introducido servicios novedosos como el espacio Gourmet Experience, que también funciona en el centro de Alicante, y nuevas zonas de salud, belleza y arte..
También se ha impulsado el servicio personal shopper, implantado en más de 20 centros, y se han lanzado las marcas propias Plantea (cosmética), Free Style (moda infantil) y Shouthern Cotton (moda casual).
Ya en 2012 se ha procedido a la apertura de El Corte Inglés e Hipercor en Córdoba y han continuado las obras de de los centros de Badajoz (Hipercor) y Zaragoza (El Corte Inglés e Hipercor ) cuya inauguración está prevista para los próximos meses ( el primero en septiembre y el segundo en otoño).
Durante la Junta de Accionistas, Isidoro Álvarez, también mencionó las mejoras efectuadas en el área de compras –racionalización de procesos, integración de equipos de diseño, planificación y compras-, gracias a las cuales, la compañía ha conseguido más de 630 millones de visitas en sus tiendas y 11 millones de usuarios con tarjeta de compra de El Corte Inglés.
Por lo que respecta al comercio online, el presidente no dudó en destacar la importancia de este canal y su potencial de desarrollo. Y es que la web de El Corte Inglés generó más de 112 millones de visitas anuales, un 18,4% más que en el año anterior y sumó 3,8 millones de clientes registrados. Con más de medio millón y medio de referencias es la web europea con mayor catálogo de productos y servicios. De ahí, que el objetivo sea abrir tienda virtual a diversos países y en paralelo mejorar los procesos logísticos, la eficacia en las entregas y las relaciones con clientes y proveedores.
Hasta aquí un balance que podía haber sido mejor, pero que, no obstante, revela que
El Corte Inglés resiste, a pesar de no ser inmune a los envites de la crisis. En su conjunto, el impacto total de la actividad del grupo en el conjunto de la economía española ascendió a 17.170 millones de euros. Al cierre del cierre del ejercicio, la compañía contaba con una plantilla de 99.323 personas (93% empleados fijos)
España no es ya number one para inversores retail. Ni propios ni extraños. Saturado el mercado, con una tasa de desocupación del 7 % en S.B.A., hasta un 14 % en locales, nuestros retailers de moda, el gran semillero, miran al exterior. A países emergentes o a localizaciones estrella en otras capitales europeas, americanas o asiáticas. Inditex, Mango, Desigual se alzan ya, previo pago de astronómicas cifras, en las mejores avenidas de Milán, Paris, Berlín o Manhattan.
Nos cuentan que capital existe. No para nuestros centros. Numerosos, aislados, poco diferenciados, surgidos en paralelo al éxodo de los ciudadanos hacia la periferia, y sin posibilidad de retornar con ellos en su trayecto inverso, ansiosos ahora de barrios, de proximidad, de centros urbanos. Las oportunidades son otras. Locales a pie de calle en zonas prime, como Gracia, en Barcelona, Serrano “la quinta avenida española” y Ortega y Gasset, en Madrid, a la espera de bajar aún más sus activos en precio hasta el anhelado hoy “bueno, bonito, barato”
A los consumidores y sus gastos racionalizados, se suma la particular crisis del sector. ¿Futuro? Solo para aquellos centros, tercera generación, que sepan combinar comercio, ocio, cine, teatro, actividades culturales o deportivas capaces de actuar e interactuar con otra sociedad. Diferentes y diferenciados. Le llamemos evolución, revolución o, simplemente, nuevo modelo de negocio, otros conceptos están al llegar.
EN CORTO
EN CASA LLENA, PRESTO SE GUISA LA CENA. Dicho cervantino que bien pudiera aplicarse a los años atrás. Un ROI de entre un 10 y un 12 % situaron a España en el primer lugar europeo para la inversión en Retail. Boom y cifras mágicas que sirvieron de llamada a lo más granado del capital, interno y externo. Muchos se esfumaron sin haber concluido el trabajo. Ahora toca vaciar la casa. Sobran centros de descomunales tamaños, clónicos unos de otros, con marcas clónicas en unos y en otros, a escasa distancia unos de otros. Falta diferenciación, comunicación individual y colectiva con el entorno, experiencia de compra. Aún con tribulación, conviene hacer mudanza.
EN ECOMMERCE, LO DE EUROPA PARA EUROPA QUEDA. Salvo el destacado caso del estadounidense Amazon, 9.352 mill €, líder y doblando en ventas al alemán Otto (4.205 mill €), los grupos domésticos dominan el TOP Ten del eCommerce en Europa. Seis de bandera anglosajona, Tesco, Home Retail, Dixons Retail, Next PLC y Shop Direct. Dos, Redcats-PPR y Carrefour, con sello francés. Todos, multicanal. ¿España? A pesar del buen ejemplo Inditex, todavía más ruido que nueces. Nos falta creérnoslo, innovación y empuje, empezando por los poderes públicos. ¿Entrarán otros antes de que podamos salir?
Comentarios en:
adavara@daretail.com
(Ver también «Glamour a pie de calle» en este mismo portal web)
Google Store, en Dublín, sería la primera tienda de la compañía después de una prueba piloto que ya funciona como corner en PC World y Currys, sendas tiendas de Dixons Retail en Londres. Casi 125 m2 en el edificio de oficinas Montevetro, su mayor sede fuera de Estados Unidos (piscina y restaurante incluido para el personal de la empresa) adquirida por cien millones de euros a Real Estate Opportunities ¿Busca clonar la rentabilidad única por metro cuadrado de las Apple Store?
Ambos casos nos dan pie a reafirmar lo ya expuesto en otras ocasiones. Lejos de desaparecer, la tienda está más viva que nunca. De no ser así, Amazon o Google no estarían pensando en su expansión fuera de la red, Inditex, Mango o Desigual pagarían cifras extraordinarias por enclaves prime en las principales avenidas del mundo o Wal Mart andaría vigilando retailers competidores con la posibilidad de su expansión global y física (*)
Pero, atención, la tienda del futuro, es otra tienda. Como dice Catherine Barba, en su Tribuna de Opinión en DA Retail “ tal como lo conocemos hoy, el retail está a punto de morir, tocado por “Madame Morte” que evocara Giacomo Leopardi, para plantear el resurgir continuo de la moda y sus modos”. En retail, como en la moda, opina Barba, “es un morir para resurgir, un nacer de nuevo que tiene que establecer un código inédito que conecte el comercio con el e-comercio, un verdadero código de cross-channel sin fronteras ni límites”
Que la tecnología va más deprisa que la propia crisis, lo intuíamos. Que los retailers estaban anclados en sus cuentas de explotación, también. Que algunos han pasado a la
acción, con marcas, shoppers, tecnología y punto de venta compartiendo emoción, augura la llegada de la tan traída convergencia. Con gestión multicanal, apoyo tecnológico y un consumidor erigido ya en el centro de las decisiones. Y un enorme poder sobre productos y actos de compra a través de su relación social con otros, efecto del ya conocido como factor “F”. Friends, Fans, Followers. Amigos y seguidores. Es la tienda 3.0. No se alarmen. Tienda, al fin y al cabo y, repetimos, más viva que nunca
(*) ¿A quién o qué vigila el nieto de Sam Walton, fundador de Wal Mart desde su oficina en Londres? Nuestra opinión en www.daretail.com
Wal-Mart observa y avanza. Negocio on line, negocio off line, negocio non food. Diversificación, internacionalización y canales cruzados, como mandan los cánones. Al tiempo que estudia crecer en venta online, aún un escaso 2 % en la cifra global, potencia su actividad con inversiones en otros modelos. Inyección de 500 millones de libras en su filial Asda – 528 tiendas, 180.000 empleados- segunda marca británica, solo detrás de Tesco, tras integrar a la danesa Netto. Y un reto más, liderar el non food con Asda Living Stores y 150 tiendas a medio plazo.
En pleno Soho londinense y “en comisión de servicios” según los próximos ¿a quién o a quiénes vigila el nieto del fundador? Los peor pensados hablan de Carrefour, objeto de deseo en todo o en parte, con el que el estadounidense alcanzaría un tamaño – sumen las cifras- imposible de igualar ni aún por sus ya reales competidores del campo tecnológico. Otros, más prudentes, sugieren “recoger las migajas”. Unidades poco estratégicas para el líder francés de las que pudiera desprenderse para financiar su nueva etapa que se convertirían en manos de Wal Mart en auténticos dulces. Le permitirían replicar su marca y aumentar su débil presencia en el mercado global.
La mayoría piensan -pensamos- que lo anterior es improbable. De momento. En Carrefour, el regreso de Plassat, el hijo pródigo, el que dirigiera la compañía en España, presidente en Vivarte, anterior de Casino, el tendero de siempre, conocedor del negocio y sus orígenes a los que hay que volver, aporta un gran soplo de optimismo. Así lo creen sus 470.000 empleados en 32 países. Sus mejores activos. Junto a miles de tiendas, una marca reconocida y, a pesar de su 45 % de caída en valor en menos de un año, ventas globales de más de 91.500 millones de euros. Bocado apetecible. Dentro y fuera.
BALCÓN DE EUROPA PARA EL RETAIL. Londres es el primer destino objetivo de los operadores estadounidenses. Dos de cada tres de los retailers americanos tiene presencia en la ciudad británica. Birmingham y Manchester son también localizaciones elegidas, según datos de Richard Ellis. Los retailers europeos eligen los mercados de Oriente Medio. Dubai, Riad y Kuwait son los destinos más populares. Asia es también destino imprescindible, con presencia de cuatro de cada diez cadenas del continente en Singapur, Pekín, Shanghai y Hong Kong. Dubai comparte con Londres las preferencias entre los operadores de Asia Pacífico.
STORE 3.0. ¿EL FIN DE LAS TIENDAS FÍSICAS? La pregunta de un diario días atrás al hilo de tendencias mil de mil y una fuentes ¿a cuál seguir? sobre un retail 2012 en el que solo parece existir el negocio online, tiene en Amazon la mejor respuesta. El pure player por excelencia estaría a punto de abrir su primer local. ¿Busca clonar la rentabilidad única por metro cuadrado de las Apple Store?
Que la tecnología va más deprisa que la propia crisis, lo intuíamos. Que los retailers estaban anclados en sus cuentas de explotación, también. Que algunos han pasado a la acción, con marcas, shoppers, tecnología y punto de venta compartiendo emoción, augura la llegada de la tan traída convergencia. La tienda 3.0. No se alarmen. Tienda, al fin y al cabo. Y más viva que nunca.
Al tiempo, conocemos por nuestros colegas de la revista belga Gondola Retail, la posibilidad de que Aldi-Norte abandonara en aquel país el discount puro, la variable hard, dando entrada en el surtido a marcas líderes como Coca Cola o Ferrero. Todo el mundo habla de ello, desde que el también colega Lebensmittel Zeitungn provocara en Alemania un sin fin de reacciones adversas a raíz de las declaraciones de un portavoz del grupo Ferrero “no tenemos constancia de un acuerdo con Aldi. Pero estamos abiertos a cualquier colaboración con los distribuidores”
Tampoco nosotros tenemos constancia de lo uno ni de lo otro. De ser cierta la nueva estrategia de Aldi, único discounter «hard» en el mapa de retail europeo después de que Lidl comenzara a dar entrada en el surtido a una participación de marcas de fabricante, podría producir un efecto bola de nieve imparable. A pesar de un consumo estancado en Alemania, en Bélgica, en Italia, no digamos en España. A pesar de que los retailers continúen en una enloquecida guerra de precios, quizás la estrategia, no todo MDD, forme parte de una nueva filosofía que busque conquistar a un consumidor cansado de tanta debilidad. El consumidor que busca precio y solo encuentra precio, consume aburrido y se muestra cada vez menos fiel. Quiénes compran en Aldi, solo precio, pasan a menudo también por Carrefour o Delhaize, en busca de precio y algo mas, incluida la Marca del Fabricante.
Que la Marca del Distribuidor sigue creciendo es un hecho. Un 1 % de cuota en 2011 según SymphonyIRI. Que el consumidor busca en primer lugar precio, en un momento económico difícil, también. Pero añadiendo, cansado de tanta debilidad, mayor diversión, emoción o ilusión gracias a la libertad de elección.
Los retailers necesitan satisfacer a ese consumidor aburrido. También emocionalmente. Competir en precio, si. Pero no todo marca propia. Es necesario hoy ir mas allá. Competir trabajando el precio con oferta plural, buscando el mejor precio, atracción máxima, con un surtido de marca propia y de marca del fabricante. Que pueda ser comparado en varios puntos de venta y/o enseñas. Y donde gane, en la decisión de compra, la diferenciación. El mejor en el tratamiento de todas las variables, oferta y surtido equilibrada, también ilusión y precio.
Algo que conocen bien los retailers de productos de Gran Consumo y que vendría al caso del cuestionamiento estos días, a raíz de la posibilidad de la entrada de Mercadona en Italia, la dificultad de hacerlo con marca propia, todo Hacendado y Deliplus, con buena imagen en España pero desconocidas fuera. Se habla de Italia, un país destacado como marquista, olvidando quizás que salvo los chinos- y hasta ellos comienzan a serlo- los consumidores, cuando pueden, eligen marcas. De ser ciertas las dos noticias, entrada en Italia y sin MDD, Mercadona andaría buscando esta senda de competir diferenciándose como el mejor en Precios ¿vuelta a la estrategia Siempre Precios Bajos? a imitación de Leclerc en Francia.
Entraría también en juego la viabilidad infinita de los modelos de negocio con la que empezamos estas líneas cuestionada por Manel Adell en las Jornadas IESE de Empresarios de Distribución celebradas esta semana en Madrid. “No hay modelo de negocio eterno”. Ni todos los modelos de negocio sirven por siempre, ni siquiera sirven en todos los países. Por eso Desigual sigue una política “desigual” adaptada a cada país. Mercadona, un hard discount de hecho, aunque no se le catalogue como tal, comenzaría su paso hacia otro tramo de la noria, hacia abajo, parte central, como Aldi comienza, imitando a Lidl, su escalada hacia arriba, también parte central del giro
Ni quitamos ni ponemos rey. Pueden ambas informaciones, la de Mercadona y la de Aldi, quedar en nada. Aún así, entrarían en la lógica dentro de un entorno de cambios que de no ser ellos, otros llevarán a buen puerto. Pensemos, en las norias. Ni arriba, donde no se puede subir más, ni abajo, de donde solo queda salir, se encuentra el lugar ideal.
(Por Alicia Davara)
Conceptos, formatos, canales, plataformas tecnológicas, nuevos modelos de negocio con nuevas empresas y ejecutivos. Nada mañana será como hoy en la industria del retail mundial.
Crisis y avance vertiginoso de la tecnología han situado a los consumidores en el centro del negocio. Y a muchos operadores hasta ayer en segundo plano o simplemente en otro plano, como es el caso de los gigantes tecnológicos, delimitando aún de forma borrosa un mapa en el que comienzan a definirse algunas tendencias.
DRIVE VERSUS PLANET
Carrefour lanzaría en 2010 su revolucionario concepto Planet en el que el grupo ponía la expectativa de Re-inventar el hipermercado. Auchan, Leclerc o Tesco, en paralelo, continuaban en silencio con su formato “Drive” compra on line, recogida en tienda, abriendo de forma paulatina pequeñas unidades que tan solo tenían que esperar el definitivo despegue del ecommerce.
En actividad en Francia y otros países europeos desde hace tres años, no ha sido hasta 2011 en que el concepto ha despegado. Caso contrario el de su competidor Carrefour cuya verdadera innovación, el hipermercado modelo Planet no es suficiente para hacer retomar el crecimiento.
Dos modelos, dos innovaciones, de muy diferente inversión, política comercial y gestión posterior. Innovación en Carrefour Planet, no hay duda. Pero de elevados costes de implantación y puesta en escena posterior. Sencilla innovación en Drive, muy pegada a la evolución de los hábitos de compra y con mucho más bajos costes de inversión y mantenimiento, incluidos la re- formación de los equipos de venta.
COMPRAR ON, RECOGER OFF
Si no nuevo en el mapa europeo, el concepto Drive ha tenido en 2011 su mayor explosión. Un formato innovador que representa ya en algunos casos, como es el del retailer francés Leclerc, el 5 % de la facturación total con cien puntos de recogida y que espera llegar a 2015 con 400 puntos y un 10 % del total del negocio.
Los grandes distribuidores han encontrado en la fórmula “comprar on, recoger off”, la solución al problema logístico, el mayor freno del e-commerce para las empresas alimentarias. El concepto Drive se impone. A mitad de camino entre el comercio electrónico y la compra tradicional, adquirir los productos de la cesta de la compra por Internet, esperar unas horas, acudir con el automóvil al parking del hiper más próximo donde un empleado la introduce en el maletero, habiendo pagado en linea y, condición básica, con los productos al mismo precio, avanza ahora de forma rápida. El concepto no es nuevo. A Auchan con Chronodrive, Intermarché Drive, Leclerc Drive o Tesco Drive, se une Carrefour Drive, en funcionamiento en algunas localidades cercanas a Nantes, Touluse o Burdeos.
El “inventor” del concepto, el grupo Auchan en Francia, cuenta con 28 establecimientos Chronodrive y 30 Auchandrive. En cabeza, el líder Leclerc, con un centenar de unidades de Leclerdrive. En España, Alcampo abriría este servicio en 2008 con un test de prueba en Madrid. La fórmula permitía al cliente hacer la compra por Internet y recogerla ya empaquetada en su coche en un punto de entrega o quiosco virtual, ubicado en la localidad de Villaviciosa de Odón. De forma gratuita y en menos de cinco minutos, el pedido se preparaba y depositaba en el vehículo del cliente.
El servicio lo paralizaría un año después para iniciar de nuevo su aventura, de forma experimental y con recogida de la compra en el parking de alguno de sus hipermercados madrileños. Algo parecido a lo ofrecido por Carrefour desde el otoño pasado en Madrid.con sus primeros servicios de recogida en tienda – o en parking – en Madrid – Pinar de Las Rozas, Ciudad de la Imagen y Alcobendas – con el objetivo de ir ampliando al resto de establecimientos en esta comunidad y a la totalidad de sus hipermercados en España.
Aún así, todos estos movimientos en Francia y ahora en España no consiguen explotar la estrategia concreta que deberá desarrollar el concepto. No es un simple servicio de entrega en tienda. Supone un formato independiente que debe marcar su política de forma rígida, en cuanto a precios, coste de recogida, horarios. Todos los operadores de adentran en él hasta el punto de que las previsiones hablan de que antes de 2015 podrían alcanzar en número los 500 y hasta un 3 % del mercado de la distribución alimentaria en Francia. El desarrollo en España se calcula que será parecido.
CARREFOUR EN SU AÑO NEGRO
De Carrefour, poco se puede decir que no se haya comentado ya en estas y otras páginas de la prensa mundial en los últimos meses. La última palabra la tiene el Consejo, con sus principales accionistas a la cabeza, de confirmarse la teoría de muchos analistas franceses de que el actual CEO, Lars Olofsson, tiene `puesto un plazo que está a punto de expirar.
Si esto es realidad o solo rumores infundados bien coreados por quiénes quizás querrían un ejecutivo en cabeza del primer grupo europeo del retail con un perfil más cercano a la etapa de la década anterior, comercio frente a fabricación recordemos que Olofsson proviene de Nestlé- antes de acabar el año, días apenas, se sabrá.
Nadie duda de que para Carrefour, 2011 ha sido su año más negro. Baste recordar aquí las sucesivas crisis en su equipo directivo, con abandonos continuos de los principales ejecutivos para pensar que pocos son los que están en línea con el actual modelo de Olofsson. La mayoría del equipo suscribió la renovación que trajo al grupo hace un año, auténtica revolución en el nuevo modelo de hipermercado Carrefour Planet.
Un formato más pegado a la realidad de hábitos de los nuevos consumidores que a pesar de que crece en ventas muy por encima del hipermercado clásico, no ha sido suficiente para remontar las cifras y encauzar de nuevo el crecimiento. Principalmente en Francia, su mercado doméstico.
Que a Olofsson se le acaba el plazo para intentar reconducir la muy negativa situación del Grupo, con cuatro “profit warning” en un año, es un rumor que corre por los círculos financieros hace tiempo. A pesar de que en los nueve primeros meses del ejercicio 2011, parece que las cifras recuperan fuelle gracias a los mercados emergentes de Latinoamérica y Asia. De forma global, las ventas sumaron 67.353 millones de euros, un 1,9% más que el año anterior en términos absolutos y un 1,1% más en valores comparables. No suficiente. Fin de año parece ser el límite impuesto por los accionistas.
La falta de confianza de los inversores por la mala trayectoria financiera, la escisión de Día, la debilidad del sector de los hipermercados principalmente en Francia, Italia y España y la presión sobre los precios bajos, sitúan a Olofsson en graves dificultades de cara a una posible recuperación a corto plazo, tal y como exigen los accionistas del grupo.
Según los analistas, el modelo Carrefour Planet, principal baza del máximo ejecutivo, no tiene ninguna posibilidad de levantar la mala situación económica y la peor evolución en su mercado doméstico, Francia, donde la enseña pierde cuota de mercado cada mes. Planet, aún pudiendo ser un modelo viable a largo, o incluso a medio plazo, no lo es en el corto. Las expectativas de crecimiento se han reducido a la mitad a pesar de que las ventas de las nuevas tiendas son superiores a las equivalentes con el modelo clásico. La reconversión de establecimientos a Planet es también muy costosa, con una inversión por tienda cinco veces superior a la del concepto tradicional con un retorno muy por debajo. De ahí que el Grupo no haya llevado a cabo la reestructuración más que en una cuarta parte de las tiendas que entraban en el plan estratégico presentado por Olofsson en el verano de 2010.
LA SORPRESA LECLERC
En el lado contrario, o frente al líder, el grupo E. Leclerc, número dos del retail en Francia en cifra de negocios acercándose cada vez más a su principal competidor.
A principios de otoño, Michel-Edouard Leclerc, hijo del fundador y presidente del grupo que lleva su nombre, manifestaba el interés de la empresa por acometer una fuerte expansión. Declaración que pasaría desapercibida. No así su repetida ambición por arrebatar el liderazgo a Carrefour. Los últimos ejercicios parecen acompañar la posibilidad del vaticinio. Carrefour pierde cuota de forma gradual en los últimos meses.
En octubre último descendía por debajo del 20 %. Leclerc se va acercando a este límite, ya cuenta con el 17,7 % del retail PGC gracias a una agresiva política de precios. El duelo seguirá. En Francia y con futuras ambiciones en otros países. Leclerc, con 672 establecimientos en total, 555 en Francia, busca ahora convertirse en marca global y multicanal. A hipers, supers y “drive”, añadirá un sitio internet antes de fin de 2012.
Las expectativas de crecimiento del número dos francés para 2012 se mantienen. A pesar de las dificultades el grupo tiene previsto un crecimiento de entre un 4 % y un 5 % gracias a ajustar los márgenes hasta el punto que les permita ofrecer los precios más baratos, muy por debajo de los de Carrefour. En clientes, espera añadir hasta 590.000 nuevos compradores.
Mientras que en 2010 Carrefour y Casino vieron descender sus cifras de negocios en la actividad hipermercados, Leclerc, cuya cifra de ventas en un 80 % la aportan sus formatos hipers, creció un 5,1 % hasta los 28.600 millones de euros.
Subidas y grandes descensos que han dado un vuelco en las cuotas de mercado francés Continúa su tónica alcista el número dos, Leclerc, descendente para el número uno, Carrefour. Así en el periodo de octubre 2010-octubre 2011, Carrefour ha perdido ocho décimas porcentuales (del 20,3 % al 19,5 %) mientras que Leclerc ha avanzado en ocho décimas para detentar ya el 17,7 % de las ventas de PGC. En este periodo destaca también el crecimiento ligero, 0,1 %, de los discounters que pasan del 13,5 % al 13,6 %
Según datos de Kantar Worldpanel correspondientes al mes de octubre de 2011, el número uno del mercado francés en participación de mercado sigue siendo Carrefour, con un 19,% %, seguido de Leclerc, con un 17,7 % e Intermarché, con un 13,8 %. El resto de grupos permanecen con cuotas por debajo del 10 %. Tal es el caso de Système U (9,3 % , cuatro décimas en crecimiento sobre un año antes), Auchan (8,3 %, frente 8,6 % en 2010) Géant Casino (4,8 %) y Lidl, que crece dos décimas hasta el 4,8 % de cuota total
EUROPA MIRA A ITALIA
Mercadona en España, Leclerc en Francia, Esselunga en Italia. Tres retailers hasta ayer números dos que en poco tiempo han conseguido triunfar en el cuerpo a cuerpo que desde hace años sostienen con el líder europeo Carrefour. Al que hay que sumar a Auchan, protagonista de posibles movimientos en Italia.
“La prioridad para Auchan es el crecimiento orgánico. Ello no excluye crecimiento externo” afirmaba hace días Vianney Mulliez, presidente del Grupo Auchan, en una entrevista al diario italiano Il Sole 24 Ore. Declaraciones cuatro años después de que surgiera por primera vez en 2008 el rumor de la venta del grupo italiano. La entonces postulante Mercadona partía con las preferencias del propietario. En caso de ser vendida, mejor la opción española que las de otros líderes como Tesco o incluso Wal-Mart.
Ahora de nuevo, el futuro de Esselunga y con ello el vuelco del mercado del retail en Italia es noticia.. Las palabras de Mulliez dejan abierta la posibilidad de adquisición del negocio de la cadena detallista siempre que fuera puesta a la venta aunque “no estoy seguro de que el fundador y propietario del Grupo, Bernardo Caprotti quisiera vender” recalcaba. De ser así, “Auchan revisaría el expediente”
De momento, la operación no parece fácil. Caprotti manifestaba en el pasado mes de octubre, al tiempo que anunciaba la renuncia a la presidencia del grupo familiar, su intención de que este permaneciera en manos italianas. Un patritotismo muy en línea con la reciente campaña proteccionista en el país mediterráneo en torno a la entrada de capital extranjero ue puede parecer exagerada si se compara la presencia -escasa- de capital extranjero en el detallismo italiano comparado con el de los países de su entorno.
Sólo el 4% de las empresas del país están en manos extranjeras, en comparación con un 10% en Francia y 12% en el Reino Unido,
MERCADONA EN 2008
La noticia lleva a recordar la anunciada internacionalización de Mercadona a través de adquisiciones de empresas. Francia, Marruecos, Italia o Portugal serían sus preferencias. A raís de las decalraciones de su presidente, Juan Roig, en este sentido, en 2008 se especuló sobre una posible toma de control de la cadena valenciana sobre la italiana Esselunga.
Entonces, el acercamiento entre ambas empresas saldría a la luz después de que Bernardo Caprotti, propietaria de Esselunga, hiciera pública su opción preferida para el caso de una operación de venta de la compañía. Los rumores de su posible venta al británico Tesco o incluso al gigante estadounidense Wal-Mart fueron acallados por caprotti al indicar de forma sutil que la firma española era para él la mejor alternativa para continuar con el futuro de la empresa nacida en 1957 gracias a una alianza entre David Rockefeller y Marco Brunelli.
El inicio de la actual situación de crisis económica y la reestructuración drástica de la política comercial de Mercadona, orientada al precio y la Marca propia, paralizaron por el momento cualquier posible toma de empresas en el mercado exterior. Un hecho que Juan Roig sigue viendo de futuro siempre y cuando se produzcan las condiciones adecuadas y en el país adecuado.
ESSELUNGA, EL DESEADO
Es prácticamente el único grupo de distribución en Italia que crece de forma sostenida. A pesar de la crisis, un 4,1 % en ventas en 2010. Y más allá, un 6,9 % en su margen de explotación. No hay lugar a duda del por qué es hace tiempo la cadena más deseada para la inversión extranjera. Esselunga, Fundada en 1957 por los hermanos Bernardo, Guido y Claudo Caprotti con Nelson Rockefeller, está controlada por la familia del mismo apellido a través de los Supermercados Italiani S.p.A.
A sus buenas cifras se une su situación de empresa familiar, controlada por el fundador, Bernard Caprotti, quién más de una vez ha hecho guiños a retailers extranjeros de su posición abierta para resolver con una posible fusión, o venta, la sucesión. Entre los cinco retailers líderes en Italia, Coop, Carrefour, Auchan, Pam y Esselunga, este último escala posiciones año tras año, hasta el punto de haber superado en 2010 al número dos, el francés Carrefour. Coop se mantiene a distancia, con 12.100 millones de euros de facturación. Carrefour pierde el segundo puesto, con 5.700 millones de euros (- 5,2 % sobre año anterior), superados por los 6.200 millones de Esselunga. Auchan se mantiene en la cuarta posición, con 5.200 millones de euros y quedaría en quinto lugar el grupo Pam con 2.490 millones de euros.
Esselunga, con un número de tiendas muy pequeño (151) frente al líder en este cocepto, el grupo francés Auchan (1.830) las 1.300 de Carrefour, el millar de Coop o las 600 de Pam, obtiene un margen neto de explotación del 6,9% muy lejos del 1,4 & de Carrefour, o el 1,3 % de Pam. Auchan y Coop quedarían con un 0,5 %. Es también la cadena que obtiene una mayor rentabilidad por empleado, con 68 mill € por trabajador y año frente a los 52 mill € de Carrefour. Por debajo de los 60 millones se sitúan Auchan (49 mill €/empleado/año) Coop (41 mill) y Pam (39 mill )
REVOLUCIÓN RETAIL. CLAVES 2011
En doce meses, los que van desde las últimas uvas, el retail ha dado en España, Europa y en el mundo, un giro de 360º. Los avances tecnológicos y los movimientos sociales se han convertido hoy en el motor de de los movimiientos empresariales.
Revisando los hechos y la información generada en estas páginas de DaRetail-Distribución Actualidad solo ha pasado un año desde la Navidad 2010. Y parece que fueran cien. Ya antes del verano alertábamos sobre EEUU. Más aún sobre las empresas tecnológicas situadas hoy en competidores cuerpo a cuerpo con los grandes retailers. Con un efectivo de 963.000 millones de dólares en 2011, un 15 % más que en 2010 según Standar & Poor’s, fruto de una política financiera conservadora que llega a su fin. En cabeza las compañías tecnológicas, con Apple y hasta 70.000 millones limpios dispuestos a protagonizar alguna sonada operación mundial. Junto Microsoft o Google, los tres líderes tecnológicos reúnen 170.000 millones de dólares listos a salir de compras.
Así lo veíamos en el pasado mes de mayo y así lo vemos hoy. “En un año, movimientos empresariales no esperados se han sucedido. Movimientos en torno a formatos o conceptos maduros en sus países de origen, americanos y asiáticos, que arrasan en Europa enfrentados a viejos conceptos de cultura franco-anglosajona, el renacer de los centros comerciales a pie de calle y la caída de los de periferia, la entrada de los generalistas en el terreno de los especialistas, de los proveedores en retail, los pop up stores, el formato drive y las compras vía outlets, el low cost y el renacer del lujo. Junto a ellos, la velocidad trepidante de los avances tecnológicos. La explosión del social media, del e-commerce y el m-commerce, de los clubs de compra y de la moda online, de los smartphones y la tecnología 3G, el Ipad 1 y 2 y el movimiento Apple, el shopping y el social commerce, las meditadas herramientas de Google, el e-marketing, e-cuponing y el e-merchandising, la invasión de la información y de las decisiones colectivas.
Nuevos conceptos y feroz dominio tecnológico. Imposibles de digerir para los gestores del retail del pasado reciente, uniforme y monótono, copia de copia uno de otro, en el que el fin del modelo se intuía pero la economía ayudaba a alargar el ciclo. ¿Y en qué ciclo estamos? En el más complejo al que se haya enfrentado el mundo empresarial desde la Revolución Industrial. No sirve lo establecido. No sirven las teorías económicas, ni los clásicos, ni los conceptos de oferta y demanda, ni los estudios previos, ni el marketing de las 4 Ps. La comunicación, con el consumidor en el centro de las decisiones, ha tomado la palabra arropada por herramientas tecnológicas que posibilitan un mundo más individual que nunca formado al tiempo por pequeñas o grandes colectividades que deciden ya sobre productos, marcas, enseñas o comportamientos de vida.
Ellos sitúan en la misma línea de salida a todos. Grandes y pequeños, líderes y menos líderes, experimentados o de nueva creación. Con el e-commerce, individual o colectivo, señalando con el dedo hasta a los más poderosos. Incluido el gigante mundial, el todopoderoso Wal-Mart, tratando de reinventarse por la vía virtual. Aquella en que podrían igualarle, incluso superarle, otros gigantes de juegos hasta ayer diferentes. El hoy campo común de acción, podría dar lugar a sorpresas futuras.
¿Wal Mart, Amazon, Apple, quizás Google? Ni los más grandes están a salvo. Estamos ante un mundo nuevo en el que solo hay sitio para los innovadores. El retail, más allá de la multicanalidad, camina hacia los «canales cruzados» (cross-channel) con una línea divisoria entre comercio on y comercio off cada vez más fina.
Wal-Mart puso en marcha en noviembre en California dos pop-up-store. Tiendas efímeras que más allá de incrementar su actividad en la campaña navideña, suponen una prueba piloto para una experiencia futura.Las tiendas Walmart.com, este es su nombre, de pequeño tamaño y con una oferta básica de productos de conveniencia o impulso, buscan llevar al cliente a su tienda online. Provistas de dispositivos electrónicos, ordenadores y tabletas interactivas, los visitantes pueden comprar en tienda o realizar allí mismo una compra en la tienda online. O ambas cosas a la vez.
Interactividad cien por cien. Poder comprar, en línea o en tienda física. Informarse online y comprar offline. O comprar online y recoger en tienda. Combinar tiendas físicas de gran tamaño y oferta amplia, con pequeños espacios de conveniencia, donde el cliente puede gracias a múltiples accesorios interactivos, realizar al tiempo otras actividades. Incluida una compra paralela online. Más allá, pedir información o consejo en línea, ver la disponibilidad en la propia tienda o, al revés, pedir el consejo en persona, realizar la compra en línea y recoger a pie de calle o con envio a domicilio. Como adelantara el estudio “el fin del e-commerce” realizado para Fevad por Catherine Barba, ejecutiva hoy en Vente Privee. Es el fin de la distinción artificial entre comercio y ecommerce.
El consumidor y sus cada vez más potentes canales de comunicación marcan la pauta. Y con ella la clave del éxito. La capacidad de los operadores en saber comunicar y proponer una experiencia completa en dos canales diferentes, on y off line confundidos. Canales cruzados, Cross-Channel. Se trata en definitiva, de establecer una relación completa entre la marca y su destinatario final. Ofrecerle satisfacción en sus necesidades, expectativas y oportunidades de compra. Un enorme desafío en el que distribución y marketing, en su renovada razón de ser, tendrán la última palabra.
EN CORTO
WAL-MART EN COMPAÑÍA DE OTROS. Google estaría negociando con cadenas como Macy’s o Gap para ofrecer un modelo de venta por Internet y entrega en 24 horas. Enfocado, por el momento, a su actual servicio que dirige a los compradores a los comercios on line con los que tiene acuerdos.
Un modelo tomado de Pixmania que completa su elección, compra y asesoramiento on line con la atención o la entrega en tienda física. Los ejemplos, Stella Mc Cartney, Opel,
Citroen, todos con modelos diferenciados de acercamiento entre marca y consumidor, comienzan a multiplicarse.
VENI, VIDI, VICI. Como Julio César, llegar, ver, vencer. Publicidad interactiva en tiendas, quioscos, calles y estaciones, vitrinas en moda, cosméticos y ¿ por qué no ?
mobiliario de hogar, códigos QR, etiquetas RFID internet móvil o geolocalización. Las posibilidades de la tecnología en retail son infinitas. Y están aquí para quedarse. Hay que saberlas abrazar.
Como las abrazan ya los consumidores de todo el mundo sin excepción, que reclaman para si el derecho a elegir. En canales múltiples y con múltiples oportunidades. Reclaman ocio y reclaman tiempo para tener tiempo. Por encima del precio, el tiempo es el factor de más difícil control tambiénen términos empresariales. La preocupación de las empresas “nos quedamos atrás” y de sus gestores “no llegamos a tiempo”. En 2012 toca acelerar.
Al Congreso de Aecoc, acuden cada año un millar de profesionales en representación de miles de empresas de Retail y Gran Consumo que entre todas mueven nada menos que un 12 % del PIB. ¿Mujeres? Pocas se distinguen en la imagen. Como apenas existen en los puestos de decisión entre retailers fuera de España, en Carrefour, en Leclerc, en Wal-Mart. Se vislumbran, si, en otros especialistas como la moda, la perfumería o la cosmética. O en los más modernos conceptos de e-commerce gracias en buena medida al creciente número de emprendedoras.
Vaya por delante. No creo en encuestas recientes que afirman se trabaja mejor con jefas que con jefes, que de todo hay. Llevo tiempo moviéndome en un mundo masculino clásico y el respeto ha sido mutuo. Aún en los años, no hace tanto, en que mi editor, Miguel de Haro, tenía que pedir permiso para que yo asistiera a los foros de retail que organizaba en el Club Financiero Génova. Mis primeros foros en los que, ignorante en el tema y con permiso concedido a regañadientes, recordaba haber leído de inquietas señoras de los años treinta – María de Maeztu, Zenobia Camprubí, Carmen Baroja- creadoras del Lyceum Club Femenino. Con exposiciones y debates al que acudían intelectuales y artistas varones, generación del veintisiete al completo, a dar charlas a quiénes consideraban, al fin y a la postre, “maridas de sus maridos”
Al margen de cuotas o de la obligatoriedad 50-50 en los Consejos, se cuestiona lo que aún es un hecho. Cien años después de que Alfonso XIII permitiera a las féminas acudir a la Universidad, seis de cada diez estudiantes que culminan estudios superiores son mujeres que después, en el mundo real, ocupan uno de cada diez puestos directivos. El poder judicial es la excepción, con un 65 % de juezas y un 43 % de magistradas aunque apenas un 7 % lo sean del Tribunal Supremo. En prensa, se habla de feminización de la profesión. Un 63,6 % de los nuevos periodistas son nuevas periodistas, con un saldo de ninguna mujer en la dirección – 14 entre 61 subdirecciones- en los ocho diarios nacionales de mayor influencia. ¿Cuántas mujeres en las altas esferas del Grupo Prisa? Sin hablar de salarios, un 30 % menores en España, muy por encima de la diferencia europea.
¿Y entre los retailers? Para no hablar por hablar, hemos indagado en los recursos humanos de los grandes grupos. Salvo Eroski, mencionado al principio, con la mitad de los puestos de la máxima ejecutiva o el 27 % de los cargos directivos ocupados por mujeres, el resto da lugar al interrogante. Apenas presencia femenina en la cúpula de Carrefour, dos mujeres en El Corte Inglés – Paloma García, hija del consejero fallecido José Antonio García Miranda y Carlota Areces, en nombre de Corporación Ceslar- otras dos en Inditex o en la Asociación de Centros Comerciales, una en Consum. Excepción en Ikea, con Belén Frau en la Dirección general.
También en Mercadona algo empieza a cambiar. Reciente la incorporación de Julia Amorós como directora general de Prescripción de Frescos. Hasta ahora, estaban en el consejo como vocales, sin participación en las funciones ejecutivas, tres de las hijas del presidente, Hortensia, Amparo y Juana Roig, con Carolina, la cuarta, como secretaria. La puesta de largo de Amorós tenía lugar el 10 de marzo de 2011 en la presentación en Valencia de los resultados de la cadena de supermercados. Excelentes, como siempre. Enhorabuena por la gestión. No pongo en duda a la vista de la eficacia, que Juan Roig ha elegido a los mejores. Se que son los mejores. Felicitaciones también por dar un paso adelante.
Aún así, algo no cuadra. Cuando el 80 % de las decisiones de compra en el hogar son tomadas por mujeres, sin apenas hijos, preparadas, incorporadas al mundo laboral y por ello con unos hábitos de consumo y vida diferentes y ritmo frenético ¿por qué entonces las decisiones de y entre tenderos sobre qué, dónde, cómo y cuándo compramos, horarios incluidos, siguen siendo cosa de hombres? Seguro que alguien puede explicarlo. Porque funcionar, parece que funciona, aunque no sepamos por cuanto tiempo.
adavara@distribucionactualidad-final.mowomo.es
En primer lugar tenemos una verdadera revolución del usuario. Ha nacido un nuevo consumidor fascinado por el poder de la tecnología social. El despunte del consumo de Internet es en parte responsable del incremento del porcentaje de perfiles que encuentran en la red el entorno idóneo donde adquirir conocimientos, información, realizar actividades como la compra online, compartir y relacionarse.
Así, Internet multiplica grandiosamente las opciones de a una audiencia que consume de una forma total y para la que hay que inventar un nuevo manual de seducción.
Porque es precisamente, LA SEDUCCIÓN -sin duda ninguna- una de las claves en la conquista del consumidor. Su carácter -politesse (una matizada ‘cortesía’ en francés)- necesariamente tiene que envolver el universo de la marca articulado en herramientas donde el cross canal ocupe en un futuro un lugar del que parta la nueva dimensión del retail. Una dimensión totalmente conectada.
Y es que la realidad de la distribución es hoy sinónimo de multi-pantalla (smartphones, Internet móvil, tablets), un entorno rápido y fugaz que mezcla el online y offline. En este caldo de cultivo tan profundamente tocado por 2.0 la llamada ‘consumer decision journey’ (el viaje de la de decisión de compra) deja de responder a una lógica lineal en pos de una aleatoria y multiforme con múltiples puntos de contacto. La segmentación de las audiencias es más polarizada por la variedad de canales a los que accede el consumidor y que traspasan ser un mero medio por su dimensión social que instruye y enseña al usuario las nuevas modas y los nuevos modos. Y esto es lo que nos lleva a una obligada estrategia multi-canal, una estrategia que tiene que encontrar a este nuevo usuario escurridizo adaptando las tradicionales políticas de precio y oferta a los medios que construyen el universo de las marcas.
Se trata de una realidad en la que los consumidores exigentes con la calidad-precio buscan también otros puntos de conexión como la experiencia y emoción a través de todos los canales que utilizan y en los que se desenvuelven. Y para poder responder adecuadamente a estas expectativas la distribución y las marcas tienen que articular un posicionamiento y comercialización adecuados-multicanal, hacerlo con transparencia y atención, escuchando a los clientes en todos sus canales relacionales, en última instancia: conectar.
La innovación, la experiencia y la confianza son los tres grandes conceptos que han de conjugarse con especial esmero en este nuevo retail que surge idóneamente en un cross-channel. Todo un reto que obliga a gestionar la incertidumbre en un movimiento casi perpetuo entre varios canales, empatizando con el consumidor, conectando con él en un ejercicio que llevará al fin y al cabo a una rentabilidad. Muerte al retail, larga vida al retail. Amén.
Wal Mart, Carrefour, Tesco. Tres gigantes del retail con crecimientos imparables. Hasta ayer. Crisis y nuevas demandas del consumo, incluidos en países emergentes, junto al nacimiento de otros modelos de negocio, apoyo tecnológico en mano, configuran un mapa del comercio mundial en el que las oscilaciones en algunos casos son grandes e inesperadas hasta hace apenas unos años.
Madurez en los conceptos
Pérdida de poder adquisitivo por parte del consumidor. También renacimiento de hábitos del pasado con la búsqueda de compra de proximidad y en cestas más pequeñas como primera premisa- sin contar el precio- suponen para los grupos más grandes del retail problemas añadidos a la ya madurez de algunos formatos en sus mercados domésticos.
Tiende a afirmarse que en momentos de graves crisis económicas sufren más aquellos que están en lo alto de la pirámide ¿contradicción? En el caso de los tres grandes del retail mundial, Wal Mart, Carrefour y Tesco, ni el primero ni el tercero, son tomados por empresas cuyos cimientos puedan peligrar por graves momentos que pudieran llegar, peores aún, para la economía mundial. Igual se decía del segundo, el francés Carrefour, quién durante años cabalgó sobre el mapa europeo y mundial con los poderes que le conferían haber sido el descubridor y exportador del más revolucionario modelo de comercio moderno, el hipermercado.
Wal Mart, con bandera americana y formatos ad hoc, Carrefour, modelo francés de dominio en toda Europa mediterránea primero, América Latina más tarde y por fin, Asia. Y Tesco, con insignia anglosajona y buena combinación de multiformatos, supermercado e hipermercado, externalización del negocio por iguales caminos que sus competidores junto a la mejor política de fidelización conocida en el retail hasta hoy, encabezan la clasificación de los TOP Retailers mundiales del Estudio Global Powers of Retailing 2012 que realiza anualmente la consultora Deloitte.
Además de estos tres líderes, Wal-Mart (USA), Carrefour (Francia) y Tesco (U.K), el Informe establece que con ellos, Metro, Kroger, Lidl, Costco, The Home Depot, Walgreens y Aldi, se sitúan en los diez primeros lugares a nivel mundial, prácticamente los mismos salvo el caso de Walgreen que asciende dos peldaños desplazando al también estadounidense Target.
Estos diez primeros retailers vendieron de forma conjunta 1.159.788 millones de dólares en el año fiscal 2010-2011, con un incremento de 5,0%, considerablemente mayor que el año anterior (0,2 %), representando el 29,4% de las ventas totales de 250 empresas analizadas en el estudio de Deloitte.
Si Carrefour pasa por el peor momento de su historia reciente, Wal Mart en primera posición y a gran distancia y el británico Tesco continúan su camino, dentro y fuera de casa, con menores dificultades. Coincidentes son y no fruto de la casualidad que ambos hayan tenido un ejercicio 2011, no contemplado en este estudio de Deloitte, con resultados no esperados o no tan satisfactorios en su mercado doméstico como hubiera sido de esperar.
Los gigantes mundiales del retail se preparan hace tiempo. ¿Lo veían venir ? Imposible detectar la innovación tecnológica que en menos de dos años ha revolucionado el mundo. Era predecible que vista la infinita carrera de sus dos iconos, ni uno, Google, ni otro, Apple, iban a frenar su desarrollo imparable.
Es el caso de Amazon, líder indiscutible en ecommerce , que no deja de escalar posiciones en el TOP de 250 retailers mundiales. Hoy en el puesto 28 gracias a un imparable crecimiento, un 48 % en el último año.
Llega el momento de competir todos contra todos. Retailers y eRetailers. ¿Hacia dónde? Todos los impensables hasta ayer desarrollos tecnológicos benefician a la industria del retail. Como herramientas de fidelización, experiencia de compra, de venta, los productos lanzados por Apple son hoy parte de la estrategia de las grandes y pequeñas empresas del retail mundial en un mix de rentabilidad. Como ocio por el consumidor y gestión por las empresa, sea detallista o no.
LATINOAMÉRICA. GRANDES SORPRESAS LOCALES
Brasil es junto a Rusia, India y China, uno de los grandes países del mundo para la inversión en retail. Los llamados países BRIC. no solo Brasil. Todo Latinoamérica presenta buenas oportunidades de crecimiento para retailers ya establecidos u otros que estén por llegar. A pesar de la gran fuerza de los líderes mundiales, los grupos locales resisten.
Dos empresas locales, Pao de Açucar y Cencosud, compiten con gigantes mundiales como Wal Mart o Carrefour. El liderazgo latinoamericano lo conserva, por segundo año consecutivo, el grupo Pao de Açúcar con ventas de 18.318 millones de dólares. En el ranking de Deloitte, 30 puestos ha escalado en solo un año para situarse en el número 45. Buen salto da también el segundo en el ranking del liderazgo. Cencosud, con ventas de 11.711 millones de dólares se alza con el puesto nº 78 a nivel mundial, doce posiciones por encima del año anterior.
El tercero en el ranking local, el grupo Falabella, muestra la evolución más positiva. no solo avanza dos posiciones en el conjunto latinoamericano y gana 23 puestos en el ranking de retailers mundiales gracias a unas ventas de 7.473 millones de dólares. Junto a Cencosud, se sitúa entre los grupos mundiales con mayor crecimiento.
Aparece en el ranking latinoamericano, y en la décima posición, una empresa de Bermuda, Signet Jewelers, dedicada a la fabricación y
comercialización de joyas que obtuvo unas ventas de 3.473 millones de dólares.
ESPAÑA. INDITEX Y MERCADONA ESCALAN PELDAÑOS
Mercadona, El Corte Inglés, Inditex y el Grupo Eroski son los únicos retailers españoles que se posicionan en el TOP 250 Global Retailers que elabora anualmente la consultora Deloitte. La evolución no es paralela entre ellos.
En solo dos años, desde el Top de 2009 al correspondiente a 2011, Mercadona asciende del puesto 46 en 2009 al puesto 42 en 2011, adelantando a El Corte Inglés que baja del lugar 40 al 47. El ascenso mayor es para el grupo textil Inditex que en dos ejercicios ha dado un salto en la lista de los TOP mundiales de 16 peldaños para situarse ya en el lugar 49, muy por delante de su principal rival el grupo sueco H&M que si bien evoluciona de forma positiva, se situa ocho puestos por debajo del grupo gallego. Ello es posible gracias a mejores crecimientos en los últimos cinco años para Inditex (+ 13,2 %) y Mercadona (+ 9,7 %) frente a un alza ligera en El Corte Inglés (+ 0,4 % )
LAS COMPAÑÍAS CHINAS AVANZAN
• AS Watson Puesto 51, drugstores,
farmacias, en 37 países, ventas de 15.857
mill + 6,1% crecimiento
• Gome Home Appliance. Puesto 75,
electro, 2 países, ventas de 12.042 mill $ y
21,5 % crecimiento
• Sunning Apliance. Puesto 84,
electrónica consumo, 3 países, ventas 11.170
mill $
(Información gráficos y cuadros en DA Retail-Distribución Actuaidad nº 432 febrero 2012 . En versión digita Doopaper)
En el recién celebrado Retail’s Big Show en Nueva York, CEO de Eight by Eight explicaba a los asistentes a la Sesión dedicada al análisis del comportamiento de los consumidores el por qué del neuromarketing como ciencia aplicada a estudiar la toma final de decisiones en el punto de venta.
Cuestión de máxima importancia hoy en día como, aquí en España, nos hizo ver también David Martínez Roig, socio director de MarketingHuman en nuestro foro Store Attraction. “Neuromarketing y psicología como herramientas para captar la atención en el punto de venta” era el planteamiento de su ponencia. Tema aún desconocido que puede ayudar a los profesionales del punto de venta a conocer el por qué de algunas de las decisiones del consumidor ante el acto de compra.
Así, Martínez Roig explica como percepción, memoria y desplazamientos son claves en la conducta de las personas como consumidores. Partiendo del concepto de neuromarketing como “la aplicación de los métodos neurocientíficos para comprender la conducta humana en los mercados” el ponente hizo hincapié en los tres cerebros que en realidad tenemos los humanos, el primero piensa, el segundo siente y es el tercero el que recopila información de estos dos y toma las decisiones. Una toma de decisiones que en el acto de compra está influida por el sistema emocional – pensemos en un cajero/a no muy educado o una sección de pescados con mal olor-.
En algunos foros se presenta al neuromarketing como la panacea y una revolución en el estudio de la conducta del consumidor que lo convierte en la técnica de análisis por excelencia, excluyendo a otros métodos de investigación. El uso de las técnicas de neuromarketing (resonancia magnética funcional, eyectracking, encefalografía, etc.) no ha de ser excluyente y resulta de mayor utilidad y más enriquecedor cuando se utiliza como complemento a otras técnicas tradicionales de investigación de mercados, tales como las cualitativas y las cuantitativas.
Innovar, evolucionar, reinventarse. Emprender y emprendedores, multicanalidad y convergencia, e-commerce y e-retailers y nuevas plataformas de venta directa, clubs de compra y de venta, social media, social marketing y social shopping, movilidad y mobile-commerce, f-commerce y hasta r-commerce; reputación y e-reputación, sostenibilidad, mercados emergentes y emergentes BRIC, China y el lujo y el lujo para los chinos. La lista de conceptos, mercados o movimientos nuevos y no tan nuevos en torno al retail protagonistas del año que acaba es infinita.
Conceptos, variables, modelos nuevos que sin embargo comenzaron a apuntar hace un año como decíamos ayer. Cambios en los hábitos, en los formatos, en los canales y en la puesta en escena. Localizaciones urbanas a pie de calle y a precio de coste. Llegada de operadores del otro lado del Atlántico, marcas blancas, en food y non food y low cost. Ascenso del e-commerce y de las redes sociales, la movilidad, el tablet arrasando cualquier lugar o herramienta de compra, el social shopping y la shopping experience.
Nunca hasta ahora el valor de la comunicación había llegado tan lejos. Los estudios se suceden. La gran avalancha de datos obliga a diseccionar y entrever las tendencias dominantes. Entre los grupos sociales, dominio de las mujeres, con aumento de poder decisorio en compras y e-comoras y en cambios en los modelos. Dominio de los jóvenes y dominio de los seniors activos y generando negocio más allá de la jubilación. Consumidores todos a la defensiva en un no muy claro entorno económico, que dirigen la demanda, las tendencias, la publicidad, el marketing y la venta, hacia caminos inexplorados en los que la tecnología es clave.
Esto lo decíamos ayer como adelanto del futuro que se preveía presente. ¿Estamos ante el fin del punto de venta tal y como lo entendemos hoy? A lo segundo, la respuesta es sí. El e-commerce avanza rápido y las tiendas físicas no pueden competir solo con descuentos, promociones o low cost. La animación en la tienda, ayudada por la interactividad, deberá contribuir a crear espacios de encuentro que favorezcan experiencias de compra diferentes. Entramos en una era mucho más competitiva en la que la venta en canal físico o virtual deberán cruzar estrategias.
Para las empresas llega la más difícil puesta a punto. Revisar procesos y equipos, detectar partes dormidas del negocio, crear ideas nuevas. Teniendo en cuenta la principal premisa que marcará el futuro. Para retail y e-retail. Ya no basta con conocer las tendencias y evolucionar con ellas. Se trata de adelantarse. Siempre un paso por delante. En definitiva, se trata de innovar. De forma conservadora – con “i” minúscula como se conoce en términos de innovación- o con “I” mayúscula como auténtica revolución.
Yo que ustedes me quedaría con esta última. De mayor riesgo pero con más alta probabilidad de llegar en buena posición a la salida del túnel. Siempre y cuando quieran seguir en este apasionante mundo retail, aunque sea viviendo como este año. Peligrosamente. Feliz e innovador 2012
Patricia, Marc, Silvia, Laura, Candela, Sofía, dan vida a cada capítulo. Profesionales y personajes reales, a veces con nombres ficticios, con los que Irene ha vivido y recopilado momentos alegres, tristes, para la desilusión o la esperanza, en sus largos años como formadora en las tiendas. A cada uno de ellos decica el libro “a todos aquellos que viven las tiendas con pasión”
Ingeniero Textil por la Escuela del Gremi de Fabricants de Sabadell y directora en Sartia empresa especializada en el asesoramiento y formación para el sector del retail, Irene Fariña, aborda el tema desde su propia experiencia como trabajadora en tienda primero. “Empecé a trabajar como dependienta mientras estudiaba. Zara me dio la oportunidad no solo de continuar con mis estudios, también de promocionarme- fue directora de tienda y desarrolladora de contenidos dentro y fuera de España- cuando los acabé”
Aborda también el tema desde su experiencia posterior como formadora. “Preparé durante meses una propuesta formativa. Con un catálogo barato de diseño propio, motivada por el firme deseo de contribuir a mejorar la percepción del sector del comercio” No le faltó el coraje “de amar una profesión” dice “de la que uno no consigue sentirse orgulloso” empezando a trabajar por su cuenta sin imaginar “que la experiencia me llenaría el alma de grandes historias”
Contar historias, mitad realidad, mitad ficción, con el comercio de fondo, fue parte de la literatura social de siglos atrás. En Unamuno, Baroja, Cela o Machado encontramos grandes narraciones con tiendas y sus moradores como punto de enlace con la sociedad exterior. Personalmente, ya he hablado de esto en otras ocasiones. Desde que descubrí “Au Bonheur des Dames” (El Paraíso de las Damas) la fascinante novela de Emile Zola, mitad crónica de la primera revolución comercial con el nacimiento del gran almacén en Paris en el diecinueve, mitad historia romántica de amores incomprendidos del hijo del dueño con una dependienta, he buscado por rastros y librerías de viejo escritos como el que ahora Irene Fariña nos presenta.
Historias reales, con sus grandezas y sus miserias, contadas en primera persona “desde el corazón de la tienda”. Historias como dice el subtítulo “que no deberían permanecer en el anonimato” Buena lectura para entender mejor a aquellos que hasta hace muy poco estaban “detrás del mostrador” Lectura moderna, en papel y en digital. Y a un precio tan módico como la mitad de un almuerzo de menú. Se lo recomiendo.