Casi medio siglo al frente de ANGED, la Asociación en la que hoy están grandes empresas como El Corte Inglés, Carrefour o Ikea, que albergan bajo su paraguas 230.000 trabajadores y una facturación de 39.000 millones de euros.
De Mingo, con la emoción en los ojos, no dudó en reafirmarse en el mensaje. “La batalla por la libertad comercial, como motor de desarrollo y prosperidad, y la defensa de la unidad de mercado, junto al respeto al papel del empresario como generador de crecimiento” son los grandes retos del sector de la distribución. Por el contrario, las restricciones al sector son según el ya presidente honorario, un síntoma de que la Administración “no ha entendido el compromiso de las empresas de Anged para plantar cara a la crisis y contribuir a la recuperación económica”.
Palabras de despedida que tendrán eco en el futuro. Como puso de manifiesto Javier Millán Astray, director general de la patronal y al lado de De Mingo en las dos últimas décadas, al calificar el contexto actual, marcado por la fuerte presión financiera, el desempleo y la caída del consumo como el momento de exigir “imperativamente reformas y medidas de choque que contrarresten la debilidad del consumo y los fuertes incrementos de la presión fiscal que están soportando empresas y consumidores”.
Entre otras, y en nombre de sus asociados, Millán Astray ha solicitado “una reforma integral del comercio, que rompa las barreras injustificadas que pesan sobre los grandes establecimientos, favorezca la entrada de nuevos operadores y promueva la competitividad”. Añadiendo datos reales sobre la prohibición de apertura comercial en domingos y festivos “impide la creación de 160.000 empleos” por lo que ha vuelto a demandar al Gobierno una reforma más ambiciosa, “más pegada a la realidad” que “garantice la unidad de mercado y acabe con duplicidades innecesarias”.
Peticiones urgentes que, con serlo, llevan demandando las empresas asociadas a la patronal ANGED más de dos décadas. Con Juan Manuel de Mingo en la presidencia y ahora en la continuidad de quién la Asamblea designe para sustituirle. Los tiempos han cambiado. Las prioridades permanecen. Hoy, en un momento de grandes reinvenciones en los protagonistas del retail mundial, la libertad de empresa y de establecimiento se vuelve prioridad absoluta para cualquier retailer de cualquier tamaño, sector o canal, off line u online, que quiera ser competitivo y mantener su negocio, empleo y generación de riqueza en el mercado.
La elección de Alfonso Merry del Val, un clásico en el sector de la distribución, como nuevo presidente, podría facilitar el camino. El ex-Consejero Delegado de Promodès-Continente y posterior Director General de Carrefour, tiene una dilatada experiencia en el sector distribuciónCon amplia formación académica y muy dilatada experiencia en cargos de máxima responsabilidad en el sector, en los últimos treinta años ha participado activamente en la gran transformación del comercio minorista en España. Expectativas sectoriales, todas. Suerte
“Antiguo tendero de Landerneau, enemigo tanto de las grandes superficies de inspiración capitalistas como de los pequeños comerciantes inmovilistas, cerebro y alma de los centros Leclerc. Rey de los comerciantes independientes y de la verdad en los precios” Así definía DISTRIBUCIÓN ACTUALIDAD al fundador de los Centros E. Leclerc en su visita a España en marzo de 1975 invitado por la Revista para participar en un Coloquio en la Cámara de Comercio.
Edouard Leclerc “uno de los líderes más discutidos y geniales de la distribución moderna” decía DISTRIBUCIÓN ACTUALIDAD, llegó a Barcelona el 11 de febrero de 1975 para exponer sus teorías “para muchos revolucionarias” dejando entre los asistentes una opinión generalizada “Leclerc ocupará un capítulo importante en la historia de la Distribución Moderna”.
Leclerc decía la publicación “se despachó” a gusto abordando sus temas preferidos. “La distribución debe de ser transparente como el cristal, como servicio público, uno de sus objetivos debe ser vender lo más barato posible y así hay que denunciar los excesivos márgenes de beneficios, hay que acabar de una vez por todas contra los actos especulativos y los pequeños comerciantes que no quieren renovarse” Profetizaría “si ustedes no evolucionan rápidamente tendrán una revolución”.
Hemos querido rescatar estas páginas y con la vista atrás observar cómo la trayectoria de Edouard Leclerc, pionero del comercio moderno en Francia, fallecido ayer a los 85 años de edad, poco o nada ha modificado el camino iniciado en una pequeña tienda de ultramarinos abierta junto a su esposa en un pequeño almacén de su ciudad natal.
Pionero del formato, emprendedor e innovador del comercio francés, deja una empresa internacional que opera en Francia, Italia, España, Polonia, Portugal, Andorra y Eslovenia.
Sus comienzos no fueron fáciles, Nacido el 20 de noviembre de 1926 en Landerneau, en el seno de una familia católica y numerosa, inició su actividad con una pequeña tienda de ultramarinos, regentada junto a su esposa, en un pequeño almacén de su ciudad natal. Allí comenzó su imperio. Precios bajos, fórmula mayorista para el pequeño consumidor y compra directa a los productores.
Un concepto novedoso y ahorrador, que promovió la venta de productos de marca blanca. El sistema se extendió por Bretaña y más adelante por Francia, donde chocó con el pequeño comercio. Leclerc siguió adelante y ganó la batalla comercial.
Hoy la enseña reúne el grueso de su red en Francia, donde operan 561 almacenes, 391 hipermercados, 131 supermercados y 39 tiendas especializadas, pero también se extiende a Italia, con 30 centros en alianza con Conad, en el sector de hipermercados; Polonia, con 20; Portugal, con 22; Eslovenia, con dos; Andorra, con otros dos y España con 17 establecimientos.
COMPRAR BARATO, VENDER BARATO
E.Leclerc y Jean Royer en su visita a España en 1975 para un coloquio de Distribución Actualidad
E.Leclerc es el principal movimiento europeo de comerciantes independientes. Su filosofía se basa en compaginar un proyecto empresarial con un proyecto social, de ahí que uno de sus principios fundamentales sea implicarse y participar en la vida colectiva de cada localidad en la que tiene un establecimiento, contribuyendo a su desarrollo económico. Los productos de sus tiendas los compra directamente a proveedores locales, evitando intermediarios. De esta manera, consigue cumplir con otro de los principios que define el Movimiento E.Leclerc, comprar más barato para vender más barato.
Además de en España, está presente en Italia, Portugal, Polonia, Eslovenia y Andorra, con más de 110 establecimientos. Cada centro tiene su propietario, que siempre es un directivo de dicho centro que se ha formado y ha crecido profesionalmente en E.Leclerc. De esta forma, cada establecimiento es independiente, aunque todos se rigen por los principios del Movimiento E.Leclerc: su política de precios (comprar más barato para vender más barato), solidaridad, respeto al medio ambiente, promoción del comercio justo, etc. Todos ellos con un objetivo primordial: defender los intereses de los consumidores.
El negocio de E.Leclerc no se limita al sector de la alimentación, sino que está muy diversificado. En el país vecino tiene tiendas de bricolaje, parafarmacias, gasolineras, espacios culturales, agencias de viajes, bisutería, ropa, óptica, perfumería, bricolaje, auto center.
En España, los hipermercados E.Leclerc tienen 3 marcas propias: Marca Guía, basada en tres principios: la defensa del poder adquisitivo, equilibrio alimentario y respeto al medio ambiente; Eco+, la marca económica de la empresa; y Tissaia, su firma de moda. El resto de hipermercados E.Leclerc que ya existen en España están ubicados en: Almendralejo, Aranjuez, Salamanca,Ciudad Real, Miranda de Ebro, Pamplona, Soria, León, Murcia, Trujillo y Vitoria.
En Francia E.Leclerc ocupa el primer puesto de la distribución de productos de alimentación con una cuota de mercado del 17,4%,por delante de su competencia directa, que tiene un 12% de cuota.
El primero es un blend de lujo para el consumidor moderno y el segundo es una mezcla atrevida, ideal para compartir en noches de celebración.
A destacar:
• Johnnie Walker Platinum Label es una mezcla de whiskies de malta y de grano madurados durante al menos 18 años.
• Ha sido diseñado por el Master Blender de John Walker & Sons, Jim Beverige, con el objetivo de que el consumidor actual pueda disfrutar de una sensación de exclusividad en sus reuniones privadas.
• Es un whisky delicado, de toque ahumado, que incorpora todos los sabores característicos de los whiskies de la familia Walker reflejando el profundo, dulce y elegante estilo de la región escocesa de Speyside.
• Johnnie Walker Gold Label Reserve, inspirado en los 190 años de historia de la marca, ha sido elaborado personalmente por Jim Beveridge, como reflejo del arte que siempre ha caracterizado a la casa Walker & Sons
• Es una mezcla de múltiples capas de frutas dulces, que evoca un profundo carácter a miel, para terminar con ligeros toques a la madera ahumada de la costa oeste de Escocia.
• De gran sabor y toque vibrante, es ideal para disfrutar en un vaso alto con hielo picado y una rodaja de naranja.
• Johnnie Walker Platinum Label y Johnnie Gold Label Reserve están disponibles en hostelería y distribución. También pueden adquirirse en la tienda online de Diageo Reserve (www.thereservesociety.com. www.thereserveshop.com).
Diageo
www.diageo.es
Análisis: Curva de descenso
El sector de bebidas espirituosas no pasa por su mejor momento. El año 2011 se cerró con una caída del 8% en volumen y del 14% en el consumo. La recaudación por impuestos especiales aplicables a esta categoría también se mantuvo a la baja, decreciendo un 4,7%, según FEBE (Federación Española de Bebidas Espirituosas). El pasado ejercicio se consumieron 170 millones de litros de estas bebidas en España, donde la demanda se inclina hacia el whisky (31,7%). Dentro del segmento Premium, y con una cuota del 20,3%, Johnnie Walker Black ocupa la segunda posición en el mercado nacional, por detrás de Cardhu (Diageo) que lidera la categoría con más de un 30%.
Bebidas Espirituosas categorías principales 2011
Whisky 31,7%
Ron oscuro 17,35%
Ginebra 14,17%
La cultura gastronómica española, rica y variada, acostumbra a aliñar y preparar los platos más que en otros países del entorno europeo. Crece el consumo de ensaladas con múltiples ingredientes y, por tanto, el de las salsas frescas y mayonesas, los dos subsectores, que han experimentado mayores aumentos de ventas (casi un 13% el primero y cerca del 8% el segundo) en supermercados e hipermercados. La demanda de salsas frescas se ha disparado por encima del 10%, según datos de SymphonyIRI.
Sin embargo, a pesar de que los españoles estamos habituados al ‘moje’, sólo utilizamos la quinta parte de las variedades existentes en el mercado. El aceite o el tomate sustituyen en muchos casos la compra de otros aderezos y alcanzan volúmenes difícilmente equiparables por el resto. No obstante, su madurez supone un obstáculo para avanzar, por lo que, en el último año, otras categorías como Especias y Hierbas o Salsas Ambiente crecen más en libreservicio.
Aceite, aderezo 360º
Veterano en las mesas de los españoles y productos nacional 100%, en su variedad de oliva, el aceite constituye un caso aparte dentro del conjunto de aderezos y condimentos. Con los precios al alza y no pocos problemas coyunturales (presión de la gran distribución, exportaciones del norte de África, venta reclamo…), el aceite alcanzó unas ventas de casi 1.020 millones de euros, en el último año móvil analizado por SymphonyIRI (junio 2011-junio 2012). Esta cifra, obtenida por la distribución organizad, revela un aumento del 1,7% sobre el periodo anterior. Una progresión, que no ha tenido réplica en el volumen, 517,3 millones de Kgs, que representan un ligero retroceso (-0,7%).
El aceite de oliva sigue concentrando el grueso del negocio (77%) y de la demanda (64%), mientras que la variedad de semillas apenas acapara un cuarto del valor total (23%) y el 36% del volumen. Las dos especialidades han reducido ligeramente el total comercializado en el último año (-1,6% y -1% respectivamente). El aceite de oliva también ha recortado su facturación con una caída del 1,6% que ha sido aprovechada por el de semillas (+ 1,5%).
Apenas una decena de marcas compiten en este mercado, liderado por la MDD (59,6% en valor y 66% en volumen), que ha disminuido su cuota desde el año anterior, perdiendo cerca de 2 puntos en ventas y más de este porcentaje en volumen. En el ranking marquista, Carbonell se mantiene en cabeza, fijando posiciones, por encima de sus competidores, gracias al 12,2% que obtiene en valor y al casi 10% que alcanza en volumen. Estos ratios le mantienen a salvo de sus competidores, Koipe, Coosur, Ybarra, Hojiblanca, La Española o Borges, cuya participación es de apenas la mitad – en el mejor de los casos- o inferior al 2% -en los menos favorecidos-.
Tomate, madurez y crecimiento
El Tomate Frito es uno de los productos clásicos en la cocina nacional. Prueba de ello son los 217,3 millones de euros recaudados en los meses analizados por SymphonyIRI y los más de 152,5 millones de Kgs, comercializados en los canales de libreservicio, cantidades que suponen aumentos del 4,2% y del 2,4%, respectivamente.
Un contingente al que difícilmente pueden hacer frente sus ‘hermanos menores’, el Ketchup y la Mostaza. Con variaciones positivas del 4,4% en valor y del 3,6% en volumen, este tándem logró unas ventas conjuntas de 68,4 millones de euros para un total de 25,3 millones de Kgs de ambas categorías. No obstante, el Ketchup se quedó con más del 80% del pastel (81,6% en valor y 87,8% en volumen).
Especias y Hierbas, en positivo
Con aumentos del 3,2% en valor – 138,9 millones de euros- y de casi el 1% en volumen – 127.3 millones de Kgs- el subsector de Especias y Hierbas continúa ‘aderezando’ el mercado en una progresión que afecta a las ventas de todos los formatos de producto –Seco, Fresco y Congelado- excepto Wet, que sigue registrando un marcado descenso cercano al 35%.
La variedad Seco es la que acapara la mayor porción del conjunto, con cuotas que rozan el 83%. No obstante, los datos indican que su demanda ha cedido levemente en hípers y supers para dar paso a los tipos Freso y Congelado, que con participaciones de apenas el 10% y el 7%, respectivamente, han acelerado el paso. Fresco ha crecido un 17,8% en valor y un 10% en volumen, mientras que congelado ha incrementado su cuota por encima de 7% en ambos casos.
Por su parte, la clasificación por especialidades muestra signos positivos en las ventas de cinco de ellas (Especias, Hierbas, Ajos, Sazonador y Pimientas), con una evolución destacada en dos: Hierbas y Ajos, que han registrado aumentos en valor del 6% y 7%, respectivamente. En la parte negativa de la tabla, cabe reseñar la disminución de la demanda de Sazonador (-9%), que no obstante subió un 3% en gasto y el descenso de otros (-35%).
Múltiple y variado, el mercado de Especias y Hierbas se encuentra controlado por estas dos divisiones, que de manera conjunta reúnen las tres cuartas partes del total (76% en valor y 75% en volumen), con una mayor penetración para la primera (48,4% en ventas y 40% en demanda).
La marca blanca concentra la mitad del negocio (49,7%), sumando más de dos puntos porcentuales en valor y tres en volumen (63%), desde el último año. Su ventaja competitiva la sitúa a gran distancia de referencias líderes, como Ducros subiendo y en primera línea (15% en valor y 10% en volumen), seguido de Carmencita (14% y 9,8%), El Pote y Dani, en el top 5.
Descendiendo al subsector de Seco y aumentando la tabla hasta las 10 primeras referencias, el orden es prácticamente el mismo en los cinco primeros escaños. Supremacía de la MDD (46,3% en valor y 61,5% en volumen), Ducros, Carmencita, El Pote y Dani. Por debajo de ellas, completando las diez primeras marcas, Especiera, Sabater, Barraca, Toque y resto.
Salsas, clásicas y renovadas
Las salsas pueden considerarse como un ‘cajón de sastre’ dentro de la industria de condimentos: todo cabe y todo puede fundirse con ellas. Clásicas o renovadas con especialidades de sabores o con un toque para platos específicos (grill, roquefort, vinagreta balsámica, yogur vino tinto, etc.), se han convertido en el complemento culinario perfecto.
Los últimos lanzamientos han echado mano de tendencias sostenibles para reformular ingredientes, formatos y envases y hacer de este producto un alimento sano y con valor añadido (antioxidantes, aromas y conservantes naturales; especias y condimentos con emulsionantes termoestables, etc), que facilitan su uso, mejoran su calidad y alargan la vida útil del producto.
El consumidor agradece el esfuerzo innovador de la industria y hace crecer la ventas, especialmente en el subsector de Salsas Ambiente, que experimenta aumentos del 2,9% en ventas y del 3% en volumen para los más de 20 millones de Kgs comercializados en hipermercados y supermercados, por un valor cercano a los 107 millones de euros.
Crecen todas y cada una de las variedades de Salsas Ambiente, principalmente las de cocinar, donde el incremento se traduce un alza porcentual del 7% en ventas y del 5,5% en la demanda. Las destinadas a Pasta y Ensalada registran ascensos de más del 3% en valor. Pero son las Salsas Frías la que sostienen el mercado al absorber más de la mitad del total (57,2% en valor y 52,7% en volumen).
La MDD alcanza niveles superiores al 34% en valor y al 51% en volumen en Salsas Ambiente y se mantiene al alza en el conjunto y en tres de las cuatro subsecciones –Frías, Pasta, Cocinar- excepto en Salsas para Ensalada.
Volviendo al ranking marquista, los primeros puestos en el total mercado son para líderes sólidos como Calve, Heinz, Ybarra, Barilla, Gallo, Chovi, Prima y Hellmans, con ratios inferiores al 10%, lo que establece una distancia difícilmente salvable entre la MDD y las MDFs.
Frescas y mayonesas, mayor dinamismo
El mercado de salsas tiene una doble lectura, ya que además de las Salsas Ambiente incluye las Salsas Frescas. Se trata de una parcela más pequeña que la anterior, que evoluciona al alza, con ratios de crecimiento de dos dígitos. Así, según la información facilitada por SymphonyIRI, en el último periodo, sus ventas crecieron un 12,7% hasta los 38 millones de euros y su demanda subió un 10,6%, hasta los 5,2 millones de Kgs.
Cantidades que se distribuyen entre sus dos subsegmentos Salsa Fresca para Pasta y Resto, con un reparto más equilibrado que en otras familias. Los niveles de la primera oscilaron entre el 47% y 45% (valor y volumen), mientras que los del resto se quedaron con el 53% y 54,2%, respectivamente. Ambos han aumentado su peso en el último ejercicio. En el caso de la Salsa Fresca para pasta el incremento se ha sido del 6% en ventas y del 10,6% en volumen.
Por su parte, las Mayonesas, consideradas por muchos como otra especie de salsas, encuentran su hueco en el mercado, impulsadas por su frescura y practicidad. El negocio se concentra en las dos variedades principales, Normal (65,1% en valor y 71,4% en volumen) y Light (30,4% en valor y 25,1% en volumen), quedando un escaso margen para las Especialidades.
Las tres variedades se han comportado de forma dinámica, reportando aumentos del 7,7% en la facturación global del mercado (160,5 millones de euros) y del 2,3% en la demanda (52,1 millones de Kgs). Sin embargo, las ventas han crecido por encima del 10% en la mayonesa Light, mientras que los aumentos en la Normal se han situado en el 7%, aunque esta categoría es la que más ha subido en volumen (+3,3%).
Normal y Light siguen caminos paralelos en el plano comercial, que se bifurcan en el ranking de marcas. La MDD gana la partida en el producto común, concentrando más de la mitad de la demanda y sube cuota en ventas, donde alcanza el 36%. Hellmans, Calve y Kraft ocupan la siguientes posiciones, seguidas de Ybarra.
La especialidad Light ha servido para encumbrar a Ligeresa. La referencia de Unilever logra más del 77% de las ventas y casi el 64% de la demanda. Estos porcentajes blindan su posición y abren una brecha considerable de cara a la MDD, que sólo logra el 12,7% del valor y el 25,5% del volumen. Completando el top 5 aparecen los nombres de Ybarra, Prima y Kraft.
ppascual@daretail.com
Contexto
En 2007, Spar Gran Canaria (Grupo Cencosu) instaló la solución de etiquetado electrónico de Store Electronic Systems en una primera tienda piloto (Spar Arguineguín), y después a través de su partner TISA en otras diez, entre 2008 y 2011. Tras una etapa de análisis y de comparación del sistema de SES con otras tecnologías, el Grupo inauguró una primera fase de implementación durante el segundo semestre 2012, con lo que dotó con la solución de SES a 30 establecimientos adicionales, que representan un total de 220.000 etiquetas.
¿Por qué etiquetas electrónicas?
La estrategia de Spar Gran Canaria está volcada en el cliente, y desde ese punto de vista, la evolución hacia una solución de etiquetado electrónico parecía algo esencial, ya que la enseña descubrió rápidamente las ventajas que aportan las etiquetas electrónicas:
– Ofrecer los mejores productos en las mejores condiciones: este principio obliga al Grupo a ajustar constantemente su política de precios, dadas las particularidades del comercio insular.
– Las variaciones en el IVA (IGIC en Canarias) y otros cambios en los impuestos influyen en la rentabilidad de los puntos de venta. En menos de tres años, el tipo del IVA ha aumentado dos veces en la península, lo que conlleva muchos cambios de etiquetas en los establecimientos.
– El grupo Cencosu considera que la innovación y la modernidad son factores que impulsan la optimización de los costes de explotación y que mejoran la satisfacción del cliente. Acabar con los errores en los precios era una prioridad para la cadena de distribución.
¿Por qué SES y TISA?
– Rapidez y facilidad de la instalación. Con un solo transmisor se puede cubrir una superficie de venta de 3.000 m2, así que la solución de SES respondía a las expetativas de flexibilidad en las que había insistido el grupo.
– Facilidad de manejo del sistema. La radio de baja frecuencia de SES ofrece la garantía de una perfecta transmisión de los datos en un entorno comercial en permanente evolución. La fiabilidad de esta tecnología fue determinante para la decisión del Grupo.
– El cliente también consideró la capacidad de evolución de la solución como una considerable ventaja. Al respecto, SES ha recibido la mención de Oro del jurado de la «Shopper Experience Equipmag» por su NFC-tag, la primera etiqueta que se comunica con el Smarphone del consumidor desde las estanterías.
– La calidad del servicio proporcionado por parte del grupo TISA, nuestro partner en Canarias. Aseguran la venta, la instalación y el mantenimiento de la solución SES.
La firma italiana, integrada en la multinacional Pinault-Printemps-Redout (PPR) y dedicada al diseño y fabricación de bolsos, maletas, relojes y perfumes, entre otros artículos, no ha dudado en sumarse a las ventajas que proporcionan los sistemas de punto de venta móviles para mejorar la experiencia de compra de sus clientes y conseguir mayor eficiencia en las funciones de inventario y back-office, a través de la tecnología desarrollada y personalizada por Micros Retail, líder en desarrollo y comercialización de soluciones software para el sector retail.
Funcionalidad en tienda
La plataforma POS Móvil implantada en Gucci permite que los dependientes puedan pasar más tiempo en la tienda, mientras ofrecen apoyo y ayuda a los clientes. A todos ellos se les ha facilitado un Apple iPhone 4S personal, mediante el cual pueden procesar las ventas de forma móvil y enviar las facturas a los clientes de manera inalámbrica.
Este servicio facilita las transacciones de venta al acelerar el proceso de pago y mejora la conectividad entre los clientes y los dependientes. Estos dispositivos también cuentan con la aplicación Gucci Style, así como con otras aplicaciones como Google Translator, Google Maps y conversor de divisa. Además, los dependientes pueden ofrecer a los clientes navegar por la web de la firma gucci.com.
Patrizio di Marco, presidente y director General de Gucci, ha asegurado que “la innovación es clave para Gucci. No somos únicamente una firma basada en la tradición y la artesanía, sino que debemos gran parte de nuestro éxito a nuestra habilidad para seguir innovando, en todo lo que hacemos. No perdemos de vista el futuro y este programa confirma el firme compromiso de Gucci con las nuevas tecnologías”.
Para el directivo “no se trata únicamente de abrir nuevos caminos entre la moda y la tecnología”. El objetivo va más allá: “enriquecemos los puntos en común que existen entre nuestros clientes y la firma, enriqueciendo, por tanto, la experiencia del cliente en la tienda”, ha destacado.
Futuro en expansión
El programa piloto, que ha sido todo un éxito, fue lanzado en el emblemático establecimiento de Gucci de la Quinta Avenida de Nueva York con ensayos adicionales en las tiendas de Paramus (Nueva Jersey) y Orlando (Florida). Alrededor de 400 gerentes de distintas tiendas de todo el mundo tuvieron la oportunidad de ver el programa durante la reunión mundial de la firma, celebrada en Roma, el pasado mes de marzo.
A la vista de los resultados obtenidos con la solución POS Móvil, Gucci tiene previsto eliminar las cajas registradoras habituales y sustituirlas por una versión desarrollada de esta plataforma. A finales de año, la solución se implementará en 15 establecimientos de gestión directa en Estados Unidos y en unos 30 gestionados directamente en Asia y Europa.
Los avances de Mercadona, en alimentación y el Grupo Inditex como gran especialista, contrastan con las dificultades que en los últimos años encuentran los poderosos Carrefour y Eroski. El primero de los citados con una excelente estrategia iniciada hace cuatro años de búsqueda de oferta de cesta low cost en puntos de venta de calidad. ¿Cómo? Apostando por su marca, propia en productos y Marca de Enseña, a través de una política de Marca del Distribuidor manejada hábilmente en negociaciones continuas e innovadora con sus interproveedores. En paralelo, una filosofía de expansión multiformato, modelo supermercado de calidad, gran tamaño y Marca Blanca que se identifica con la empresa, muy alejada de la diversificación hacia el multiformato iniciada por sus competidores ante la eclosión definitiva de la oferta en gran superficie y de periferia.
ARRIBA Y ABAJO
Las dificultades añadidas a la mantenida etapa de debilitamiento del consumo iniciada en España hace más de cuatro años, se suman a los cambios que en los hábitos de compra y consumo han traido el menor poder adquisitivo propio de una crisis económica persistente junto al avance de Tecnologías de la Información que ofrecen al consumidor infinitas posibilidades de información, comparación y decisión ante la compra.
No hay distinción en alimentación y no alimentación en cuanto a la gravedad del descenso del consumo. Sin embargo, si analizamos las distintas compañías y sus resultados finales en ventas y cuentas de explotación encontramos que tampoco hay homogeneidad. Decir que el sector de productos de gran consumo sufre en mayor medida las consecuencias de la crisis en cuanto a los resultados finales en valor- debido a las campañas permanentes y persistentes de pérdida de margen a costa de precios más bajos por parte de los retailers- tiene sus fundamentos en las cifras globales sectoriales. No en las empresas. Mercadona, Dia, Alcampo o Consum resisten mejor el embite que el Grupo Eroski o algunos de los discounters, como es el caso de Lidl con pérdida de cuota de mercado a pesar de su crecimiento y buena política de expansión
No hay reglas. En alimentación, la concentración crece pero de forma no uniforme. Seis empresas, Mercadona, Carrefour, Dia, Eroski, Auchan y Lidl, controlan casi la mitad del mercado, productos de gran consumo en general incluidos. Cuota creciente gracias a la también creciente penetración del sucursalista valenciano con casi un 20 % del total del gasto de los hogares en este concepto.
MERCADONA. NUMBER ONE
Adelantar en facturación al imperio creado por el mayor Grupo comercial en España, El Corte Inglés, hubiera sido impensable hace años. Mercadona, sin freno en cuanto a expansión y política de marca propia y oferta discount, lo consiguió. Con formato único. Y con base alimentaria. Por primera vez el año pasado a escasa diferencia entre las ventas de ambos grupos, en 2011 el salto ha sido mayor. Más de 2.000 euros de diferencia entre la facturación de Mercadona (17.831 millones de euros) y la de el Grupo El Corte Inglés (15.777 millones de euros).
Las cifras en 2011 del número uno en el sector de los supermercados y también en el global del Retail en España, ya por derecho propio, no dejan lugar a dudas. Un 8% más en el total facturado, 17.831 millones de euros y un 7% más en volumen, 9.101 millones de kililitros (kilos/litros). Beneficio incrementado en un 19 % hasta los 474 millones de euros, un 2 % más en productividad, 6.500 empleos fijos que elevan la plantilla a 70.000 trabajadores, 46 tiendas nuevas en 2011 para un total de 1.356 a cierre del ejercicio.
¿El secreto? Cultura del esfuerzo como le gusta decir a Juan Roig el presidente y fundador de la cadena es su estrategia número uno. Junto a las políticas comerciales enfocadas al cliente final (el jefe). Surtido eficiente, y de bajo coste basado en las Marcas Propias. Y en la continuidad de su expansión en el mercado interno en el que según Roig “aún queda sitio”.
Así, no frena en su recorrido en 2012. Previsiones de aumento del 7% en ventas (19.100 mill €) del 6% en volumen (9.650 Kililitros) y beneficio neto de 490 millones de euros. Ampliación de la red en 60 nuevas unidades, con una inversión de 600 millones de euros. Algunas ya funcionado, como la Centro Comercial ABC, en la calle de Serrano, en plena “milla de oro” madrileña. Otras como los sendos bloques logísticos de Guadix (Granada ) y Abrera (Barcelona). En 2013 más expansión. Primera tienda en Navarra, en Ansoáin y proyectos en el País Vasco.
La internacionalización continúa siendo la asignatura pendiente del líder. Portugal, Francia, Bélgica o Italia, país este de continuos rumores sobre la adquisición de una pequeña cadena del norte.
EL CORTE INGLÉS MANTENERSE A FLOTE
Que no es poco. Más aún en una gran compañía de estructura pesada. Presente en múltiples sectores y con las mayores innovaciones en todos ellos de los acaecidos en los últimos años. El Corte Inglés no para, aunque las consecuencias de abrir nuevos frentes se dejen ver en la cuenta de explotación.
En su ejercicio 2011-2012, El Grupo El Corte Inglés ha mantenido su cuota de mercado y empleo así como sus visitantes, 630 millones de visitas en sus tiendas y sus 11 millones de usuarios con tarjeta de compra. El balance de 2011, cerrado el 28 de febrero del año en curso, deja un descenso en ventas (-3,9%), que sitúan la facturación consolidada en 15.778 millones de euros. El beneficio cayó de mayor forma, un 34% para quedarse en 210 millones de euros. Descensos en otras variables financieras, como el 18,8% menos para el Ebitda, igual a 826,3 millones de euros y una caída del 17,6% en el cash flow, 715,32 millones de euros.
Los fondos propios se han situado en 7.450 millones de euros y la inversión ha sido de 870 millones de euros. Una cantidad suficiente para dar continuidad al plan de expansión y crecimiento de la empresa, que, en los últimos cinco años, ha destinado 6.500 millones de euros a este fin.
Las cifras han tenido un efecto más negativo en el negocio tradicional, el gran almacén, que aporta más del 58% al total consolidado, que generó una contracción del 4,2% respecto a 2011, hasta situarse en 9.212 millones.
Tendencia a la baja, asimismo, para la división de hipermercados y supermercados del grupo. Hipercor, con 2.114,14 millones de euros, retrocedió un 13,6%; Supercor lo hizo un 3,5%, hasta colocar su facturación en 402,21 millones y Opencor sumó 338 millones de euros, que bajaron sus ventas un 8,6% respecto a 2011. Las tiendas 24h del grupo están en pleno proceso de reconversión a la enseña Supercor Exprés, una reordenación, que fuentes de la empresa cifran en una mejora del resultado de 4,6 millones de euros.
En el lado opuesto, cadenas jóvenes, como Sfera, entraban en beneficios (1,9 millones de euros), a pesar de rebajar más del 8% su facturación. La mejor parte se la ha llevado Bricor, cadena de bricolage que ha subido un 38,7% sus ingresos, hasta los 103,40 millones de euros.
A lo largo del ejercicio, el Grupo puso los formatos El Corte Inglés e Hipercor, dentro del Centro Comercial Marineda City, en A Coruña, tres centros de bricolaje Bricor en Sevilla, Marineda City y Vola do Conde (cerca de Oporto, Portugal). A lo largo del año pasado, también se han acometido obras de ampliación y remodelación en El Corte Inglés de Cornellá (Barcelona), así como en Goya y en Castellana en Madrid. En este último se han introducido servicios novedosos como el espacio Gourmet Experience, que también funciona en el centro de Alicante, y nuevas zonas de salud, belleza y arte.
También se ha impulsado el servicio personal shopper, implantado en más de 20 centros, y se han lanzado las marcas propias Plantea (cosmética), Free Style (moda infantil) y Shouthern Cotton (moda casual).
% y un 1,7%, respectivamente, alcanzando sendas facturaciones de 732 y 79
Ya en 2012 se ha procedido a la apertura de El Corte Inglés e Hipercor en Córdoba y han continuado las obras de de los centros de Badajoz (Hipercor) y Zaragoza (El Corte Inglés e Hipercor ) cuya inauguración está prevista para los próximos meses ( el primero en septiembre y el segundo en otoño).
FORMATOS URBANOS Y COMERCIO ON LINE
Asimismo, ha presentado sus nuevos formatos urbanos. Como el establecimiento instalado en unos de sus centros madrileños, el de la calle Princesa. Se trata de la primera de las seis tiendas previstas para este año, aunque la intención de la compañía es poner en marcha 40 puntos de venta de este modelo, que se sumarían a las 8 superficies Bricor que ya operan en la península (7 en España y una en Portugal). En septiembre el nuevo Bricor estará en otras zonas de la capital (centros de Castellana y Goya) y antes de final de año debutará en Málaga y en Callao (Madrid).
Por lo que respecta al comercio online, la web de El Corte Inglés generó más de 112 millones de visitas anuales, un 18,4% más que en el año anterior y sumó 3,8 millones de clientes registrados. Con más de medio millón y medio de referencias es la web europea con mayor catálogo de productos y servicios. De ahí, que el objetivo sea abrir tienda virtual a diversos países y en paralelo mejorar los procesos logísticos, la eficacia en las entregas y las relaciones con clientes y proveedores.
CARREFOUR. PLASSAT VUELVE A LO BÁSICO
Georges Plassat, nuevo máximo ejecutivo del Grupo Carrefour, pide tres años para el relanzamiento. Y lo hace con un plan de ataque basado en pilares muy concretos. Reducir deuda, cesiones en algunos mercados exteriores, recorte de costes, incluyendo empleos. Son medidas anunciadas el 18 de junio por Plassat en su primera intervención ante la Junta de Accionistas desde que el pasado mes de marzo tomara las riendas del Grupo.
Recogidas con cierta esperanza por los altos ejecutivos y también empleados de la cadena, las últimas cifras conocidas, del primer semestre de 2012, parecen inclinar el balance a una recuperación a largo plazo. De enero a julio, Carrefour ha logrado reducir sus pérdidas hasta los 31 millones de euros y obtener unos ingresos recurrentes de 769 millones de euros, un 8,2% menos, una cifra mejor que la estimada por los analistas. Dos resultados obtenidos en la primera mitad del año, saldada con una facturación neta de 38.821 millones, que suponen un ligero aumento (+0.9%) respecto al mismo periodo de 2011.
Las ventas en este periodo quedaron en 43.684millones de euros, con un 0,9 % de incremento sobre el ejercicio anterior. Francia, su mercado doméstico, registró una caída del 0,7 % para quedar en 19.010 millones de euros, debido principalmente al descenso en la venta de productos de no alimentación.
En el conjunto de Europa, la facturación descendió un 2,6 % hasta los 11.422 millones, reflejando los malos resultados de países como España con ventas de 4.279 millones de euros en el semestre (- 4,2 %) e Italia, (2.896 millones de euros, – 3,3 %) mientras que Bélgica crecía un 1,6 %
Una vez más, los mercados de Asia y América Latina consiguieron los mayores crecimientos con un 9,4 % en Asia y ventas de 4.552 millones de euros y de 8.700 millones en América Latina, un 5,3 % en aumento. China creció hasta un 17,7 % quedando sus ventas en 1.247 millones de euros.
A la luz de estos resultados, la multinacional gala se muestra partidaria de reforzar su presencia en mercados maduros como China y Brasil y recortar actividad en áreas menos rentables, como Polonia o Turquía. No en vano, hace poco comunicó su retirada de países como Grecia y Turquía.
DESCUENTO. DIA CON PASO FIRME
El balance de su primer año como independiente no puede ser mejor. Desde que en julio de 2011 la cadena de descuento DIA se desgajara del Grupo Carrefour y saliera a Bolsa en Madrid, el número uno del descuento en España camina con paso firme.
El balance de 2011 habla en estos términos. Un aumento del 150,3%.en el beneficio neto, situado en 94,4 millones de euros y unas ventas brutas de 11.123,5 millones de euros, que representan un incremento constante del 4,7% respecto a 2010. En España, la facturación del grupo, que ya forma parte del Ibex 35, creció un 1,7% hasta los 4.666 millones de euros. Por su parte el Ebitda ha mejorado un 11% a tasa constante, hasta los 558,4 millones de euros. La compañía también ha conseguido reducir su deuda neta por debajo de lo previsto (576 millones).
En la península ibérica, donde el 80% de la red Dia es formato de proximidad, los aumentos se han cifrado en un 1,3% en ventas (5.600 mill €) y un 8,4% en el Ebitda ajustado (413,7 mill €). El Grupo ha inaugurado 75 tiendas en el último año, totalizando 3.380 centros, de los que 1.395 operan en régimen de franquicia.
Descendiendo al caso de España, la red comercial contaba en 2011 con 2.827 tiendas, gracias a los 61 puntos sumados en el último ejercicio. En el cuarto trimestre Dia puso en marcha 73 locales bajo esta fórmula, siendo líder del sector. Un aumento histórico, repercutido en el 1,7% más alcanzado en la cifra neta de negocio, 4.666 millones de euros, por tanto, una evolución, mejor que la obtenida en el mercado galo, donde las ventas brutas han caído un 5,4% (2.645 mill €) y el EBITDA ajustado ha bajado el 8,1% (88,5 mill €).
A final de 2011 la cadena contaba con 6.833 tiendas en España, Portugal, Francia, Turquía, China, Argentina y Brasil, un 7,2% más que en 2010, es decir 460 nuevos puntos de venta. El objetivo es acercarse a las 8.000 unidades en 2013. Otras cifras hablan de 26,6 millones de titulares de la Tarjeta Dia en todo el mundo (más de 14 millones en España).
CRECER CON SCHLECKER
Ya en este ejercicio, y hace apenas unos días, DIA anunciaba la compra de la cadena Schlecker, especialista en descuento en el sector de hogar, belleza y salud en España y Portugal. La compra se realizará íntegramente en efectivo por un montante máximo de 70,5 millones de euros libre de deuda. La operación está prevista que se complete antes de abril de 2013.
Schlecker le aportará a DIA una red de 1.127 tiendas en España y 41 en Portugal, así como de cuatro centros de distribución (tres en nuestro país y uno en Portugal), que dan empleo a 4.207 personas en los dos mercados (4.107 en nuestro país). Una plantilla que se va a mantener.
La integración del negocio ibérico de Schlecker, con unas ventas netas de 318 millones de euros en 2011 (19% marca propia), elevará la estructura comercial de DIA a más de 4.000 tiendas y 21 almacenes, mientras que en el mercado luso la distribuidora superará los 600 puntos de venta y dispondrá de cuatro almacenes.
Schlecker entró en España en 1989. Desde entonces, nuestro país se ha convertido en uno de sus mercados prioritarios, siendo el de mejor evolución en el último año. Hace unos meses, la empresa anunció su intención de seguir creciendo en el mercado español con la inauguración de 62 tiendas hasta 2014, de las que 12 se abrirían en 2012. En los siguientes ejercicios se realizaría el resto de los desarrollos previstos, 24 implantaciones en 2013 y 36 tiendas más en 2014. Con ello, la inversión ascendería a casi tres millones de euros en los próximos tres años.
Nada que ver con su mercado de origen. En Alemania, la situación que vive Schlecker, le ha llevado a cerrar 6.000 droguerías, que daban trabajo a 24.000 empleados. El pasado mes de enero, la firma se declaró insolvente, al no poder cumplir el plan de saneamiento, que había emprendido en 2010, y acabó en concurso de acreedores.
NUEVO RUMBO
El Corte Inglés anunciando nueva estrategia en precio bajo en supers e hipers, potenciando su concepto Express o con su última aportación, la llegada para el año próximo de la marca propia Euroshopper, de la central de compras europea AMS Sourcing, a la que acaba de adherirse. Carrefour volviendo a lo básico, con política y estrategia nueva relanzada desde Francia por su nuevo CEO, Georges Plassat, el hombre de la tienda de toda la vida, tan contrario a los innovadores modelos “Planet” de su antecesor, Lars Olofsson, y acelerando a l tiempo el formato drive para potenciar su compra online y recogida en tienda, ganando terreno a Alcampo que lo iniciaría hace cinco años y paralizaría después. Mercadona imabtible fiel a su filosofía de crecimiento interno y potenciamiento de su Marca Propia y su política de Interproveedores y cestas de consumo bajas, Dia entrando en el terreno del descuento de productos para el hogar, Makro abriendo establecimiento cash & carry en pleno centro urbano, al lado de la Puerta del Sol de Madrid, mientras los supermercados de mediano tamaño y alcance local matienen sus cuotas con políticas de expansión moderada y acercamiento al cliente de proximidad con formatos ad hoc.
¿Qué está pasando en el retail alimentario? ¿Se trata de una evolución natural o nos encontramos ante una auténtica revolución? Nada hay predecible en este principio de década tocado por un cambio de era. Salvo la ya real necesidad de los retailers de satisfacer las demandas de un nuevo shopper. También sus demandas emocionales. Oferta y surtido equilibrado, precio e ilusión será la combinación de éxito futuro.
adavara@daretail.com
Poco conocidas en España, las LAD llevan años triunfando en otros mercados, como el de Asia. Son productos elaborados con una mezcla de leche semidesnatada o desnatada, azúcar y agua, que se acidifican o agrían utilizando ácido láctico o ácido cítrico. Suelen estar aromatizados con aromas frutales y se pueden distribuir tanto en el lineal de frío como en el de ambiente, donde se realiza el 90% de sus ventas. Su consumo va en ascenso y genera un mercado mundial que supera ya los 12.000 millones de litros.
Asia, origen y expansión
Los LAD tienen su origen en el sudeste asiático, en países como China, Japón, Indonesia, Corea del Sur y Vietnam. Desde ellos, el concepto se ha extendido a otros continentes, como África y América, hasta alcanzar el 5% del volumen mundial de consumo de productos lácteos. Una expansión dinámica, que ha hecho aumentar el segmento un 12% en los últimos tres años, frente al 2,2% interanual que crece el mercado tota y al 1,3% de la leche líquida.
Suave y refrescante
Los motivos que explican el crecimiento de este segmento son variados, pero entre los principales cabe destacar su contenido lácteo, que unido a la presencia de zumo o aromas frutales, lo convierten en una bebida suaves, ligera y refrescante, con una organolepsia que combina la sedosidad en boca con una textura balanceada y muy bebible.
El bajo tratamiento térmico necesario para su elaboración es otra de sus ventajas y supone la ausencia total de off notes en las aromatizaciones. No se produce una excesiva caramelización de los hidratos de carbono presentes naturalmente en el producto y, por lo tanto, las aromatizaciones se potencian de forma muy interesante en combinación con el azúcar presente en la receta.
Además, la acidificación, conseguida mediante la adición de ácido cítrico, proporciona una fácil combinación con sabores frutales como mango, piña, manzana, fresa o plátano. Esto facilita y hace atractivo el consumo para el target básico del producto, niños y jóvenes de hasta 15 años.
Ahorro competitivo
Al ser un producto no fermentado, que carece de organismos vivos en su composición, los LAD pueden ofrecerse en el lineal ambiente, facilitando su conservación y consumo, tanto dentro como fuera del hogar y en cualquier momento del día. Este factor es su segundo motivo de consumo, después del buen sabor, primer driver de compra de los consumidores.
Los productos LAD son fáciles de elaborar. El tratamiento térmico tiene una repercusión baja en los costes operativos y la receta, que carece de ingredientes funcionales añadidos, no presenta costes extras que encarecerían el producto final. Por tanto, se puede distribuir a un precio muy competitivo, lo que es especialmente importante en países en vías de desarrollo y en aquellos afectados por la crisis, como es el caso de España.
Estas razones explican el espectacular avance del segmento a nivel mundial. Denis Jönsson, CEO de Tetra Pak, en su Letter from CEO, publicada en el mes de mayo de 2.012 afirmaba que “los productos LAD experimentarán el mayor crecimiento del mercado hasta el año 2.014”.
Leche Pascual, pionera en España
La positiva tendencia, que registran año tras año estos productos, han llevado a Grupo Leche Pascual a lanzar los primeros LAD del mercado español, con el objetivo de que puedan ser utilizados por el departamento Internacional de la compañía en los mercados en los que la compañía está presente.
Su marca Yosport se ha convertido en el buque insignia de este desarrollo. El relanzamiento de este producto, en septiembre de 2012, supone el arranque del primer LAD en nuestro país.
Elaborado con leche Pascual, en formato Tetra Prisma de 200 ml y con cuatro referencias- fresa, fresa/plátano, melocotón/mango y naranja/piña- Yosport se presentó en el mercado en el año 2000. Transcurrida más de una década desde su creación, se renueva para convertirse en una alternativa eficaz a la hora del desayuno, tentempié o merienda, con una presentación, destinada a niños y adolescentes, más ligera y bebible que las referencias de la misma categoría existentes en el mercado.
Yosport aporta, además, un beneficio adicional: la presencia de Isomaltulosa en su receta, un hidrato de carbono de absorción lenta, que permite mantener la energía durante más tiempo a lo largo de la mañana o de la tarde. La sustitución de una parte de los azúcares tradicionales por este carbohidrato permite reducir la sensación de flojera, típica del adolescente, sin que se produzca un incremento de los azúcares presentes en el producto. De ahí que el claim del producto no sea otro que Energía para todo el día.
Otra de las novedades LAD del grupo es Pascual Basics, el único producto existente elaborado con leche acidificada en formato vaso y con textura cremosa. Es la alternativa perfecta para un postre más fresco y ligero. Elaborado con leche Pascual, sin fermentar, ni concentrar, Basics mantiene todos los beneficios de la leche para completar una comida o una merienda. Al no contener fermentos vivos, se puede consumir en cualquier lugar, resultando el aliado perfecto para tomar fuera del hogar.
Se trata de trasladar propuestas personalizadas, a través dispositivos táctiles de gran formato, que permiten valorar y ajustar las opciones de una manera fácil, directa e intuitiva.
Estilismo digital
En un primer momento y en el atelier, cada cliente puede incorporar sus medidas, su perfil y sus gustos a una ficha de preferencias que servirá para que, al teclear su código en una mesa digital, los modistos le ofrezcan diferentes posibilidades acordes con sus gustos, fisonomía y medidas, teniendo siempre en cuenta el momento de uso para el que se van a destinar las prendas – trabajo, casual o urbano- con la posibilidad de elegir entre tres tendencias: country, bohemia o casual.
Realizados estos pasos, la persona – de acuerdo a sus gustos y ficha previa- recibirá en la misma mesa digital una serie de propuestas que podrá modificar, combinar, reducir o ampliar con aquellos modelos que desee, siempre dentro de la combinación que los diseñadores consideren la más adecuada.
Una vez elegida la combinación y el estilismo, los asistentes de la tienda recibirán de forma automática el encargo para sacar esas prendas del stock, de forma que se puedan probar en el propio establecimiento o tranquilamente, en casa. Una nueva dimensión de la compra para hacer más fácil, cómoda e interactiva la adquisición de ropa por parte del comprador masculino.
Lifestyle de marca
La tecnología aplicada de este sistema, ha sido realizada por Raona Ingeniería, sobre pantalla de Samsung y con el software de Microsoft. Esta novedad será primero utilizada en punto de venta para posteriormente ofrecer aplicaciones online a los clientes. El lienzo digital también se presentó en Londres, en octubre.
El universo Victorio y Lucchino ha ido una vez más allá, marcando un antes y un después de la inauguración de esta herramienta de nueva generación en una tienda singular. Un local, enfocado a las necesidades del target masculino, que cuenta con la participación complementaria de categorías de terceros, que lideradas por artistas y artesanos, alineados con la imagen de la marca y el lifestyle de los clientes, trasladarán propuestas en el campo de las artes plásticas, la música, el interiorismo, la literaratura, etc.
ppascual@daretaail.com
En la nueva tienda de la cadena, los clientes tendrán a su disposición todos los servicios de Vodafone, así como una gran variedad de teléfonos móviles. También podrán encontrar accesorios para móviles y tablets, auriculares y cascos bluetooth, fundas, carcasas para smartphones y cargadores, tanto de marca original como de otras marcas, entre ellas, Oxo, Beewi o Energizer, así como licencias de las marcas Mini, Rebecca Bonbon, El Niño y Tarta de Fresa.
Internity, con 180 tiendas en España y 650 en Europa, ofrece sus productos y servicios también a través del portal www.internity.es. Avenir Telecom es uno de los principales distribuidores europeos de productos y servicios de telefonía móvil. En sus 10 años de actividad, el grupo ha desarrollado un verdadero conocimiento en comercio y distribución minorista. Su estrecha colaboración con el operador y su experiencia como un importante actor en el panorama europeo, han hecho de Internity una de las principales cadenas de distribución de telefonía móvil. Internity.es es el portal en el que los usuarios pueden encontrar descuentos cada día.
Promovido por Inmochan (Grupo Auchan), Zenia Boulevard cuenta con una superficie de 161.000 m2 , un total de 150 establecimientos y más de 5.000 plazas de parking. El proyecto, que ha supuesto una inversión de 185 millones de euros, está considerado como el mayor desarrollo comercial y de ocio de la región levantina.
Estos modelos, a la venta en otoño, aprovechan las posibilidades de Windows 8 para transformar el trabajo y el juego en algo mucho más intuitivo. Con este lanzamiento, Sony ofrece una nueva experiencia de usuario con aplicaciones atractivas, servicios de entretenimiento online y funciones para facilitar la conectividad entre diferentes dispositivos. Además, genera usos interactivos, informática para disfrutar en familia y productividad móvil.
Sistema híbrido
La nueva gama VAIO incluye cinco modelos con diferentes prestaciones: VAIO™ Duo, 11, de 1,3 Kgs de peso y 17,85 mm de grosor y procesador Intel® Core™ de última generación. Se transforma de un potente ultrabook a un práctico tablet. Escribe, hace bocetos e interactúa con los contenidos y aplicaciones en su a pantalla táctil Full HD de 29,4 cm (11,6”). Su stylus digital sensible a la presión ofrece la naturalidad y expresividad de la escritura manual.
Ordenador familiar
El VAIO™ Tap 20 es un nuevo concepto nuevo dentro del ámbito de la informática familiar. Viene equipado con una batería interna para moverlo dentro del hogar. Se puede colocar en horizontal, sobre una mesa baja para que todo el mundo juegue sobre su pantalla multitáctil, o se puede abrir con un soporte y colocarlo inclinado para editar fotos o vídeos, para navegar por Internet o para otros tipos de entretenimiento. Además, se puede utilizar erguido, como un ordenador de sobremesa convencional. Su pantalla de 50,8 cm (20”), luminosa, nítida y tiene un amplio ángulo de visión La función multitáctil con 10 puntos de contacto permite que toda la familia participea la vez en un mismo juego o en divertidas aplicaciones como Family Paint y Fingertapps Organizer.
Ultrabook táctil
El VAIO T Serie 13 es táctil y elegante. Está fabricado con materiales de altísima calidad, como magnesio y aluminio. Incluye pantalla táctil de 33,7 cm (13,3”), procesador IntelR Core™ de última generación y almacenamiento SSD o híbrido HDD/SSD. Incorpora Rapid Wake + Eco, una forma rápida de iniciar el ordenador en unos pocos segundos, con sólo abrir su tapa.
Diseño de marca
VAIO E 14 P se actualiza con opciones táctiles. Permite disfrutar de juegos, aplicaciones y de toda una colección de medios en una pantalla táctil de 35,5 cm (14”). Cuenta con procesador Intel de última generación. Su diseño es estilizado, con un marco plateado de bordes suaves, detalles violeta inconfundibles y el logotipo de VAIO engastado en la carcasa de aluminio.
All-In-One
La experiencia táctil se reinventa en VAIO serie L, los ordenadores All-In-One. Gracias al procesador X-Reality de los televisores Bravia, permite disfrutar de unas imágenes realmente naturales y nítidas en pantalla multitáctil de 61 cm (24”). Incorpora sistema de altavoces 2.1 con subwoofer S-Force Front Surround 3D. Algunos modelos incluyen tecnología 3D ‘sin gafas’, que permite disfrutar de aplicaciones compatibles con 3D, como PlayMemories Home y 3D Family Paint, o convertir discos Blu-ray™ y otros contenidos de vídeo 2D a 3D, simplemente pulsando un botón.
Xperia Tablet S, experiencias móviles
Sony también ha puesto en el mercado el nuevo Xperia™ Tablet S. Más delgado y ligero que el original Sony Tablet S, está creado con materiales de máxima calidad para proporcionar un excelente diseño y un manejo confortable, tanto en casa como fuera de ella. Incorpora un veloz procesador NVIDIAR Tegra® 3 de cuádruple núcleo y sistema operativo Android 4.0.3, que proporcionan toda la potencia para disfrutar contenidos, aplicaciones y juegos.
El Xperia Tablet S está concebido a prueba de salpicaduras. Incluye mando a distancia universal con fácil programación de funciones; perfiles personalizados para toda la familia y también para las visitas, usando el modo Guest y sonido con calidad de audio Sony, utilizando ClearAudio+.
Es perfecto para multi-tarea, gracias a las Small Apps exclusivas de Sony, como Walkman, Album o Movies y a los servicios de Sony Entertainment Network. Disponibles en tiendas desde el mes de septiembre, cuenta con una amplia gama de accesorios, como fundas, dockings y soportes.
Ahora, esta siglas, han perdido gran parte de su encanto, bien porque una parte de las empresas ya las tienen instaladas, o bien porque los directivos se han dado cuenta de que la visión de la información que aportan es limitada, en la situación actual, y no les proporciona la perspectiva necesaria para gestionar el negocio con una cierta seguridad.
¿Esto significa que estas herramientas ya no valen?. No, significa que se necesita otro tipo de enfoque que estas herramientas no proporcionan. Son sistemas basados en los datos internos de la empresa, que no tienen en cuenta ni el cambio que se ha producido en el mercado, ni las dificultades añadidas por la situación de crisis actual.
Para explícalo mejor, vamos a hacerlo con un ejemplo:
Es como si comparamos la dirección de la empresa a como cuando conducimos por una buena autopista, en la que nuestros resultados para llegar a la meta fijada, dependieran casi exclusivamente de lo eficientes que fuéramos en nuestra forma de conducir y del tipo de vehículo que estamos llevando. Por esa razón nuestra mayor preocupación era controlar de una forma totalmente endogámica, mirando, desde dentro, lo que hacemos y como lo hacemos. Los datos necesarios miden la velocidad, el consumo de combustible, los kilómetros que quedan para llegar a nuestro destino y controlan los carteles de las distintas desviaciones, que nos avisan de una forma clara y anticipada.
Pero ahora la carretera ha cambiado, ya no conducimos por una autopista, si no por carreteras secundarias llenas de baches, de radares y de cruces mal señalizados, además, por si esto fuera poco, conducimos de noche y con niebla.
Para hacer este viaje, el cuenta kilómetros, el combustible y conocer el punto kilométrico en el que estamos es necesario, pero no suficiente para asegurarnos que vamos a llegar a la meta y, menos aún, para garantizarnos que lo vamos hacer en un tiempo y un coste determinado, es decir, según lo planificado o presupuestado.
En estas condiciones es necesario contar con otros datos que nos permitan conocer lo que no vemos, que nos anticipe lo que va a pasar. Por tanto, para este viaje, necesitamos un sistema GPS que nos indique dónde estamos y que es lo que está por venir, incluso sería imprescindible disponer de un sistema de control de tráfico, en tiempo real, que nos indique los atascos y los accidentes que nos podemos encontrar en nuestro camino. Si disponemos de esa información podemos anticiparnos y ser más eficientes en la gestión de nuestro viaje, es decir, ha pasado a ser más relevante la información del exterior que la de nuestro propio vehículo.
Pues en las empresas estamos ahora en una situación similar, necesitamos las herramientas que nos permitan, como lo hace el GPS, tener información del exterior de lo que va a pasar, en tiempo real, ya que las decisiones tienen una fecha de caducidad muy corta.
Hacer pedidos sabiendo lo que tenemos y lo que hemos vendido, es como conducir pensando en que los próximos kilómetros de carretera van a ser como los anteriores, y eso no es necesariamente así. Ahora necesitamos hacer los pedidos partiendo de los datos que nos proporcionan herramientas que nos dan una previsión de lo que vamos a vender en los próximos días. Esto nos facilitará poder optimizar nuestro stock, evitando roturas y, por tanto, ventas perdidas.
En los demás procesos de la empresa, sobre todo en los más críticos, pasa lo mismo. Cuando tenemos que fijar nuestros precios de venta, podremos maximizar la rentabilidad si lo hacemos con la ayuda de sistemas que nos permitan medir la elasticidad de los mismos. Y no sólo para nuestra política normal de precios, sino para cuando tenemos que planificar nuestras promociones o rebajas.
En los productos con caducidad, que son casi todos, los de moda, los de alimentación, etc. para minimizar el stock que tiene que quedar al final de una temporada, evitando pérdidas de venta por no disponer del conjunto de tallas, es necesario contar con sistemas de optimización basados en complejos modelos matemáticos que ayuden a los responsables a organizar los pedidos y los traspasos entre tiendas de forma que logremos dicho objetivo.
Este tipo de herramientas, aprenden y corrigen sus previsiones midiendo y controlando los errores de sus propias previsiones, lo que permite que, con el paso del tiempo, tengamos una información cada vez más ajustada.
Esta nueva forma de controlar y gestionar las empresas hace necesario contar con sistemas de información basados en estándares del mercado que conocen y contemplan las mejores prácticas del sector de actividad en el que desarrollamos nuestro trabajo. Esto conlleva a que las empresas abandonen una tradición muy arraigada en el mercado español – los desarrollos a medida – por varias razones:
Porque están basadas en un conocimiento limitado de la experiencia, de lo que sabemos y conocemos dentro de la empresa.
Porque, aunque se disponga de las mejores ideas que aportarían una verdadera ventaja competitiva a la empresa, desde que se crean, se transmiten al personal técnico y suponiendo que las comprende y las sabe interpretar, hay esperar a que se desarrollen, se pruebe y se ponga en producción, y eso significa que cuando están operativas se ha quedado obsoletas, porque las circunstancias han cambiado más rápidamente que la velocidad de desarrollo, lo que produce ir siempre por detrás de lo que necesitamos.
Por seguridad, los datos en sí no son peligrosos, el peligro viene por las personas que pueden saber interpretarlos, y esa conjunción se da en el personal interno que sabe todo sobre los datos: el origen, el tratamiento y el resultado.
Porque tenemos la necesidad de implantar sistemas que contemplen nuestras necesidades actuales y las que vamos a tener a medio plazo, y eso sólo nos lo pueden proporcionar las empresas líderes en ese tipo de soluciones ya que, para ser líderes y mantenerse, tienes que ir por delante de lo que hoy necesitan sus clientes y, por lo tanto, de las tendencias que van a implantarse en el futuro.
Hoy más que nunca, la tecnología no es un lujo ni algo simplemente necesario, es una herramienta que puede significar la competitividad y la supervivencia de la empresa.
– Orientar a los clientes en sus recorridos por el interior del centro y guiarles en la búsqueda de los departamentos y dependencias.
– Comunicar y recordar a los visitantes las campañas comerciales en curso.
– Crear circuitos publicitarios para ofrecer a las marcas de los productos en venta.
Todos ellos resueltos hasta el momento con elementos estáticos.
Los beneficios identificados en el uso de la tecnología digital frente a los paneles estáticos son claros:
– Eliminación de los elementos de papel, metacrilatos, vinilos, etc. que, como componentes de un solo uso, una vez transcurrido el período de validez, deben ser retirados, desechados y sustituidos por otros nuevos.
– Eliminación de la compleja logística de impresión y distribución de dichos elementos que suponen elevados costes corrientes.
– Eliminación de las tareas manuales de montaje y desmontaje, que deben hacerse en horas nocturnas interfiriendo con las actividades diarias de reposición de mercancía y que también son costosos.
Y además
– Flexibilidad de los contenidos, que pueden ser modificados sin más coste que el de su creación.
– Inmediatez y simultaneidad en su presentación: una vez tomada la decisión de ser mostrados pueden ser enviados al momento y a la vez a todos los dispositivos de visualización afectados.
– Dinamismo. Un panel estático siempre muestra la misma imagen durante el tiempo que permanece expuesto. En uno digital se puede ir variando el contenido por franjas temporales tan pequeñas o grandes como se desee. Permitiendo, por ejemplo, ir cambiando el idioma de los textos sobre la misma imagen, o reproducir vídeos o imágenes en movimiento, imposible en los estáticos.
– Atracción para captar mejor la atención. La notoriedad y efectismo de las pantallas digitales junto con el dinamismo de los contenidos mejoran la percepción del consumidor.
– Sustitución de gastos por inversión, que puede ser amortizada en función del período de retorno de la inversión esperado.
– Mejora de la imagen corporativa, transmitiendo calidad y modernidad, acorde con la percepción que los clientes tienen de la empresa.
Dejando al margen la actividad de creación de contenidos que, en cualquier caso, es común a la cartelería estática y está, por tanto, ya resuelta, para la puesta en marcha del proyecto digital se requiere la disposición de los siguientes componentes:
– Repositorio (servidor) donde se almacenan los contenidos que han de ser distribuidos para su presentación.
– Aplicación de gestión de contenidos, que permitirá organizarlos, combinarlos, programarlos en parrillas de matrices de tiempos y dispositivos, y distribuirlos a los puntos de reproducción, junto con las indicaciones de horarios y permanencia. A la vez, esta aplicación permite ejercer control sobre los dispositivos para verificar que funcionan según lo previsto.
– Dispositivos de visualización, constituidos por pantallas de distintas tecnologías y tamaños y paneles de módulos LED para grandes dimensiones (paredes, fachadas).
– Reproductores, ordenadores personales de tipo industrial que generalmente van integrados dentro de las pantallas de visualización y que se ocupan de recibir los contenidos, que le han sido enviados por la aplicación de gestión, y que, gracias a un programa de reproducción, se encargan de mostrarlos en la pantalla según las indicaciones de horarios y duración.
– Red de comunicación para conectar los servidores repositorios de contenidos, con los ordenadores reproductores integrados en las pantallas de visualización. La red se puede establecer con medios físicos (cable de fibra óptica) o inalámbricos (wifi o módems 3G).
LOS PROYECTOS
Los “mupis”
La primera fase de la puesta en marcha de la implantación digital se centró en la instalación de pantallas de semi-intemperie, “mupis”, en el exterior de las puertas principales de acceso de los centros comerciales más importantes. Con ellas se configuró un primer circuito publicitario, gestionado por In-Store Media, con objeto de ser ofrecidas como soporte digital publicitario a las marcas de los productos comercializados en El Corte Inglés.
Se comenzó con pantallas de 46”, desarrolladas y fabricadas por INVES, la marca tecnológica del grupo ECI, en su planta de Tres Cantos (Madrid), constituidas por un mueble con cristal protector y con elementos de ventilación para evacuar el calor generado. Disponen de reproductor especializado integrado, con modem 3G para la comunicación.
Posteriormente se desarrollaron pantallas de tamaños superiores, 55” y 65”, y se incorporaron soluciones para colocar en el interior de escaparates con vista a la entrada principal, que fueron dotados de elementos especiales de sustentación, también con módem 3G, para la comunicación, con reproductores integrados.
Los “directorios”
Otra fase distinta ha sido el desarrollo de los directorios digitales. Su objeto es mostrar la organización de las plantas y la ubicación de los departamentos, pero también se emplean para presentar campañas promocionales y como circuito publicitario.
Fabricadas igualmente por INVES, se trata de distintas pantallas de interior, de dimensiones, características y personalizaciones estéticas acordes con el emplazamiento y los contenidos a presentar:
– Pantallas super panorámicas horizontales de 43” (relación de aspecto 16×5), para las que se ha dispuesto un mueble integrador que recoge dos pantallas opuestas (una por cada cara) y un reproductor que da servicio a ambas. Un soporte tubular telescópico permite colgar el mueble del techo. Se disponen a lo largo de los pasillos y en las salidas de escaleras. Su función principal es la orientación de los clientes en sus recorridos por la planta.
– Muebles verticales apoyados en el suelo (tótems), en diversas versiones:
. una sola pantalla de 46” en vertical
. dos pantallas de 46” tipo “videowall” en vertical, a una sola cara y unidas por su lado más corto
. dos pantallas de 46” verticales opuestas (una por cada cara), también con el reproductor integrado.
La colocación típica es en el interior de los accesos y muestran principalmente los directorios de las plantas.
En este caso, los ordenadores reproductores son desarrollos específicos adaptados a requerimientos muy particulares que han sido diseñados y fabricados en su totalidad también por INVES. La comunicación, aquí ahora es por cable de fibra óptica, para conectarse a la red interna.
Este es un proyecto llevado a cabo por el grupo de empresas de tecnologías de la información de El Corte Inglés, con instalación y puesta en marcha a cargo de Ruybesa.
EL FUTURO
La implantación ha comenzado coincidiendo con la remodelación de la planta baja del edificio de Castellana, tras la anexión a este centro del recientemente construido Titania, ha seguido con el nuevo centro de Córdoba y seguirá aprovechando nuevas inauguraciones y remodelaciones de centros.
Como es lógico, un proyecto de largo recorrido como este, evolucionará con la incorporación de las nuevas tecnologías que vayan apareciendo. Un ejemplo de ello es la puesta en marcha de un proyecto piloto de “medición de audiencias” que, con la integración de la solución “Intel AIM Suite”, permitirá determinar los tiempos óptimos de permanencia de cada imagen para conseguir el mejor resultado y analizar los perfiles y actitudes de los clientes que pasen o se detengan delante de los dispositivos de visualización.
Acerca de Inves
El grupo de tecnologías y las comunicaciones del Grupo El Corte Inglés está formado por las empresas Informática El Corte Inglés, Investrónica y Telecor. Investrónica con su marca Inves es uno de los principales actores del mercado TI español con más de un millón de dispositivos vendidos. Su planta de fabricación y centro logístico, ubicados en la localidad de Tres Cantos en la Comunidad de Madrid, es conocida por la calidad de sus productos y servicios y por su política de alianzas con líderes TI internacionales, que le permiten incorporar los últimos avances tecnológicos. Inves, además, es uno de los máximos exponentes de la fabricación de equipos a medida del mercado español y dirige sus proyectos a un amplio conjunto de organizaciones públicas y privadas, apoyada en un experimentado equipo I+D+i con capacidad de respuesta y adaptación. www.inves.es
“Análisis comparativo de las retribuciones salariales en el sector de la franquicia” es el título del Informe de Tormo Asociados y Signium. Ofrecer una radiografía de las remuneraciones, fijas y variables, en un sector cuyo peso crece en el conjunto de la economía es el objetivo. Para ello, el informe ha recogido las opiniones de profesionales de las 250 redes de mayor peso en la franquicia analizando los seis cargos principales actuando en estas organizaciones. Esta edición del estudio, la segunda, incorpora también datos del comportamiento de los salarios en empresas participadas por Capital Riesgo o Private Equity.
En total, las 250 redes analizadas suman 51.372 establecimientos, de un total de 64.822; facturan 15.671 millones euros de un total de 18.990 y generan 214.179 puestos de trabajo, de un total de 359.527). El estudio se centra en seis categorías profesionales, director general, financiero, de Expansión, de operaciones, marketing y recursos humanos agrupando las compañías de franquicia en tres targets según volumen de facturación (A-B-C encuadradas en baremos de venta de entre 80 y 300 mill €; 30-80 mill € y entre 15 y 30 mill € respectivamente). En el concepto de Salarios se incluyen tanto retribuciones dinerarias como no dinerarias, tales como seguros médicos o de vida, planes de pensiones, tickets restaurantes y otros elementos intenagibles.
Las conclusiones son aplastantes respecto a posiciones directivas y retribución salarial. Los directores generales, de operaciones, de expansión o financieros son los que reciben mejores salarios habiendo aumentado incluso respecto al año anterior. Frente a ellos, los directores de marketing y de recursos humanos siguen siendo los peor retribuidos.
Además, el documento indica que existen diversos factores que intervienen directamente en la retribución salarial, independientemente del cargo que se ocupe en la misma: el tamaño de la cadena, el número total de establecimientos, su presencia internacional, si la compañía es nacional o internacional, si se trata de una empresa familiar, los años de experiencia del profesional o el sector donde se desarrolle la actividad.
Respecto de las retribuciones no dinerarias, el informe indica que éstas están más vinculadas al volumen de facturación que al tipo de posición. Es decir, cuanto mayor es la facturación de la compañía, mayores son los beneficios no dinerarios que se ofrecen. Asimismo, puestos ejecutivos como directores de Expansión o de Operaciones son de media los que obtienen más beneficios sociales. La mayor ía de las veces disponen de coche de empresa y de otros beneficios tales como pórtatil, gasto de manutención, coches, debido a su menor estancia en las oficinas centrales.
Aunque, de todos modos, en el último año, las compañías han empezado a eliminar coches, plazas de parking, seguros, tendencia que es de suponer que irá en aumento.
RETRIBUCIÓN DINERARIA
Crecen la retribuciones salariales del director general y director de operaciones, que en el caso de las empresas del Target A oscila entre los 160.000 y 180.000 €.
Las posiciones mejor retribuidas son las de Director General, Director Financiero y Director de Expansión.
Los peor retribuidos, los directores de Marketing y RR.HH.
La dispersión existente entre el salario mínimo y el salario máximo de los profesionales de las distintas posiciones, en los tres targets, en la mayoría de los casos no supera una horquilla de 20.000 €.
Crece el peso de las retribuciones variables frente a las fijas, vinculadas a el logro de objetivos alcanzados por la compañía, por el departamento y por el mismo directivo, logrando una mayor involucración de cara a la consecución de objetivos.
Existen diversos factores que intervienen directamente en la retribución salarial, independientemente del cargo que se ocupe en la misma: el tamaño de la cadena, el número total de establecimientos, su presencia internacional, si la compañía es nacional o extranjera, si se trata de una empresa familiar, los años de experiencia del profesional o el sector donde se desarrolle la actividad.
RETRIBUCIÓN NO DINERARIA
La retribución no dineraria está más vinculada al volumen de facturación que al tipo de posición. Es decir, cuanto mayor es la facturación de la compañía, mayores son los beneficios no dinerarios que se ofrecen.
En el último año las compañías han empezado a eliminar, aunque no de forma significativa, las plazas de coche, seguros, etc. y parece que esta tendencia irá en aumento.
Las posiciones con mayores beneficios sociales o retribución no dineraria son los directores de expansión o de operaciones, debido principalmente a sus funciones.
SALARIOS EN COMPAÑIAS CON CAPITAL RIESGO
En estas empresas, la posición de director general, y en menor medida el Director Financiero y de Expansión, tienen una retribución sensiblemente superior a la media.
Los directivos suelen tener paquetes retributivos más simples, generalmente en línea con los del mercado. Sin embargo, el gran diferencial se debe a que tienen una participación en el valor de salida o venta de la compañía. Estas participaciones suelen oscilar en un porcentaje que suele oscilar entre el 1% y el 10% y se suelen repartir entre el primer ejecutivo y el resto de ejecutivos considerados clave en el proyecto. Lógicamente, el primer ejecutivo es el que tiene un mayor peso respecto al resto del equipo, y su porcentaje de participación suele estar entre el 2% y el 5%.
Se trata de perfiles de Altos Ejecutivos, que deben conseguir grandes objetivos en plazos cortos (de 3 a 5 años).