La aplicación, creada por la empresa de desarrollo de software para dispositivos móviles iphonedroid, incluye numerosos contenidos didácticos como guías con todo lo necesario para ayudarte a saber más sobre los productos y elegir las soluciones más adecuadas según necesidades y más de 150 vídeos diferentes. Además, la app permite compartir esta información en Facebook y Twitter o por correo electrónico.
A través de la app, no solo se puede acerca de los productos sino también donde comprarlos ya que tiene un apartado con las tiendas más cercanas, cómo llegar a ellas a través de mapas interactivos y de realidad aumentada y la información de cada una de ellas: dirección, horarios y teléfono de contacto.
Leroy Merlin, compañía líder en acondicionamiento del hogar en España (decoración, bricolaje, jardinería y construcción) ofrece sus productos y soluciones a más de 27 millones de clientes a través de 48 tiendas. Cuenta con 8.000 colaboradores, de los cuales un 95% son accionistas de la compañía. En 2011, Leroy Merlin España alcanzó una cifra de venta de 1.461 millones de euros.
Los datos obtenidos por el sistema de medición y gestión energética de la empresa para medir consumos de agua, vapor, energía eléctrica, frío industrial y aire comprimido “se traducen en buenas prácticas ambientales que garantizan y mantienen un uso eficiente de la energía, lo que implica una reducción de emisiones de gases contaminantes y un ajuste económico de los costes”, según ha explicado la empresa.
En cuanto al consumo responsable de agua, se han creado grupos de trabajo de ahorro en cada centro. Como resultado, en 2011, el consumo de agua se redujo un 14% respecto al año anterior, y un 37% si se compara con 2009, bajando de 3,72 a 2,34 metros cúbicos de agua utilizados por cada mil kilos o litros producidos.
Además, el Grupo ha puesto en marcha un Plan Medioambiental para asegurar la sostenibilidad del negocio, a través de la reducción del impacto de las operaciones de la compañía en la naturaleza, dando respuesta a las demandas de un consumidor cada vez más exigente.
El plan está coordinado por el Departamento de Relaciones Institucionales y Sostenibilidad, contempla la participación de toda la organización. La compañía ha establecido como ejes de actuación la reducción de los consumos de agua y energía, la disminución de las emisiones contaminantes y la minimización de residuos y vertidos.
En una primera fase, la concentración de objetivos ha incidido en el área industrial, con más posibilidad de ahorro por el uso eficiente de los recursos. Por otro lado, en este camino hacia la excelencia medioambiental, Leche Pascual ha completado las primeras etapas de un plan de transporte sostenible que, refrendado por las administraciones públicas, está consiguiendo tangibles beneficios, no sólo para el entorno, sino también para la competitividad del negocio.
Títulos como D’Artacán y los Tres Mosqueperros, David el Gnomo, La Vuelta al Mundo de Willy Fog, Teo, Nic o Berni figuran ya, en distintos idiomas y de forma totalmente segura para el usuario en SuperPaquito y en PaquitoLand. Y es que, tras 40 años de experiencia en el sector audiovisual, BRB Internacional continúa apostando por las nuevas tecnologías manteniendo su lema de “educar a través del entretenimiento”.
BRB e Imaginarium son dos empresas españolas, con presencia internacional que comparten valores fundamentales para el target infantil, como son la educación, formación, imaginación y creatividad, entre otras.
En el primer semestre de su ejercicio fiscal, Imaginarium logró una facturación neta de 40,03 millones de euros, que han supuesto un incremento del 4%. Este avance se ha debido principalmente a la mejora del 15% experimentada en el negocio internacional, que ya representa el 46% de los ingresos totales, ganando cinco puntos porcentuales. Por el contrario, el mercado nacional ha caído un 4%. La compañía, fundada e Zaragoza en 1992, cerrará 2012 con cerca de 400 tiendas y 1.500 puntos de venta en 25 países de todo el mundo.
La controversia surgió a raíz del desmantelamiento y traslado por piezas de la fábrica de Can Fábregas, ubicada en el espacio en el que se levantará el establecimiento de la empresa de grandes almacenes. La resolución judicial avala la acción urbanística de El Corte Inglés y desestima el recurso contra un decreto de la alcaldía de 2009, que a su vez, rechaza los recursos de reposición de CUP y de la Asociación de Propietarios y Afectados de la Ronda Barceló.
El juez estima que no se han visto afectados lo elementos artísticos y arquitectónicos de la antigua planta de Can Fábregas, elemento catalogado, que podrá reconstruirse sin problema en otra ubicación.
A principios de año, El Corte Inglés llegó a un acuerdo con el Ayuntamiento de Mataró para la compraventa de la finca de Can Fábregas, en la que levantará un centro comercial, con una superficie edificada de 67.720 m2 , además de otros 13.896 m2 de parking. Contará con cuatro alturas y seis plantas subterráneas. El nuevo desarrollo, que podría abrir sus puertas en 2014, exigirá una inversión aproximada de 80 millones de euros.
Por otra parte, El Corte Inglés se ha adjudicado el contrato por el que suministrará los uniformes de los empleados del Museo del Prado de Madrid. La concesión, por un importe de 146,2 millones de euros, supone el segundo contrato de estas características, logrado por la empresa en las últimas semanas, ya que recientemente también ha sido designado proveedor del vestuario de los funcionarios de las Unidades de Intervención Policial del Cuerpo Nacional de Policía, por más de 49 millones de euros.
La firma textil ha tenido que solicitar a una tercera ronda de negociaciones con los acreedores, después del primer préstamo, efectuado en 2005, y de modificar las condiciones pactadas en 2007 y 2009. En este tercer intento, Cortefiel ha contado con el apoyo del 80% de los acreedores del préstamo sindicado con el que sus actuales dueños, los fondos de capital riesgo, Permira, CVC y PAI, compraron la compañía en 2006.
En España no hubiera sido posible la refinanciación, ya que la ley vigente exige el acuerdo con la totalidad de los bancos. La negociaciones que ahora culminan se iniciaron en el segundo trimestre del año. Los principales acreedores del grupo eran los directores del préstamo sindicado, JP Morgan, The Royak Bank Of Scotland, Siocieté Générale e ING.
Los números rojos han obligado a Cortefiel ha realizar diferentes maniobras para mantener la propiedad de la compañía,. En agosto de 2010 se comprometió a fijar determinados ratios financieros y pagar 100 puntos básicos más por la deuda hasta destinar el 75% de los excesos de tesorería a amortización. Además, emprendió una reestructuración, que supuso el despido de 1.100 empleados.
Carrefour Express Cáceres es el primer supermercado franquiciado de la enseña en la capital cacereña. Emplea a 14 personas y cuenta con 135 m2 de sala de ventas. Su puesta en marcha se suma a otro centro inaugurado en Herrera del Duque (Badajoz) en 2011. Además de estas tiendas, la empresa dispone en Extremadura de ocho hipermercados, dando empleo a más de 3.600 personas.
Por lo que respecta a Bilbao, se trata del tercer supermercado franquiciado de la red Express. Cuenta con 94 m2 de espacio comercial y una plantilla de 16 colaboradores. En la actualidad, Carrefour está presente en el País Vasco con cinco hipermercados, tres Carrefour Market y siete Carrefour Express, dando trabajo a más de 4.145 personas.
Carrefour, que en 2011 inauguró más de 30 franquicias en España, utiliza la mara Express para establecimientos de hasta 700 m2 y Market para locales de entre 800 a 2.000 m2.
Esta última ha impulsado el crecimiento del grupo en Bélgica. En este país, Carrefour ha alcanzado un contrato con O’Cool para el alquiler de 13 locales que serán reconvertidos al concepto Market. Doce de las tiendas operan en la ciudad de Flandes y una en Valonia. Con esta operación, el grupo francés alcanzará un total de 448 puntos de venta Carrefour Market en Bélgica , en la segunda mitad de 2013.
Es una de las conclusiones del informe LifeStyles 2012, de Kantar Worldpanel, que analiza las preocupaciones del consumidor actual. En este sentido, destaca que “el concepto salud está cada vez más asociado a la naturalidad y la búsqueda del bienestar” y que “ la alimentación saludable no tiene precio para el consumidor”. Esta es la causa por la que ha aumentado el número de hogares que estarían dispuestos a pagar más por alimentos sin aditivos ni conservantes (de un 40% de los hogares en 2009 a un 51% en 2012), así como también han crecido los hogares concienciados con la forma de vivir de los animales y su efecto en el sabor de la carne (de un 80% a un 82% desde 2009).
Las familias más preocupadas por la salud también consumen más productos frescos, gastan alrededor de 200 euros más al año en esta sección que aquellos que no dan importancia a la salud como forma de prevención (2120 euros frente a 1902 euros).
En esta línea, un 86% de las amas de casa intenta preparar comidas equilibradas y controla lo que come, ingiere menos grasas (80%), consume más fibra (51%) y se decanta por productos bajos en sal (47%).
Además, cuatro de cada diez prefieren productos light, desnatados o bajos en calorías, y un 37% intenta no tomar cafeína. El 35% declara fijarse en los ingredientes antes de comprar, anteponiendo los que son más naturales.
Wal-Mart puso en marcha en noviembre en California dos pop-up-store. Tiendas efímeras que más allá de incrementar su actividad en la campaña navideña, suponen una prueba piloto para una experiencia futura.Las tiendas Walmart.com, este es su nombre, de pequeño tamaño y con una oferta básica de productos de conveniencia o impulso, buscan llevar al cliente a su tienda online. Provistas de dispositivos electrónicos, ordenadores y tabletas interactivas, los visitantes pueden comprar en tienda o realizar allí mismo una compra en la tienda online. O ambas cosas a la vez.
Interactividad cien por cien. Poder comprar, en línea o en tienda física. Informarse online y comprar offline. O comprar online y recoger en tienda. Combinar tiendas físicas de gran tamaño y oferta amplia, con pequeños espacios de conveniencia, donde el cliente puede gracias a múltiples accesorios interactivos, realizar al tiempo otras actividades. Incluida una compra paralela online. Más allá, pedir información o consejo en línea, ver la disponibilidad en la propia tienda o, al revés, pedir el consejo en persona, realizar la compra en línea y recoger a pie de calle o con envio a domicilio. Como adelantara el estudio “el fin del e-commerce” realizado para Fevad por Catherine Barba, ejecutiva hoy en Vente Privee. Es el fin de la distinción artificial entre comercio y ecommerce.
El consumidor y sus cada vez más potentes canales de comunicación marcan la pauta. Y con ella la clave del éxito. La capacidad de los operadores en saber comunicar y proponer una experiencia completa en dos canales diferentes, on y off line confundidos. Canales cruzados, Cross-Channel. Se trata en definitiva, de establecer una relación completa entre la marca y su destinatario final. Ofrecerle satisfacción en sus necesidades, expectativas y oportunidades de compra. Un enorme desafío en el que distribución y marketing, en su renovada razón de ser, tendrán la última palabra.
EN CORTO
WAL-MART EN COMPAÑÍA DE OTROS. Google estaría negociando con cadenas como Macy’s o Gap para ofrecer un modelo de venta por Internet y entrega en 24 horas. Enfocado, por el momento, a su actual servicio que dirige a los compradores a los comercios on line con los que tiene acuerdos.
Un modelo tomado de Pixmania que completa su elección, compra y asesoramiento on line con la atención o la entrega en tienda física. Los ejemplos, Stella Mc Cartney, Opel,
Citroen, todos con modelos diferenciados de acercamiento entre marca y consumidor, comienzan a multiplicarse.
VENI, VIDI, VICI. Como Julio César, llegar, ver, vencer. Publicidad interactiva en tiendas, quioscos, calles y estaciones, vitrinas en moda, cosméticos y ¿ por qué no ?
mobiliario de hogar, códigos QR, etiquetas RFID internet móvil o geolocalización. Las posibilidades de la tecnología en retail son infinitas. Y están aquí para quedarse. Hay que saberlas abrazar.
Como las abrazan ya los consumidores de todo el mundo sin excepción, que reclaman para si el derecho a elegir. En canales múltiples y con múltiples oportunidades. Reclaman ocio y reclaman tiempo para tener tiempo. Por encima del precio, el tiempo es el factor de más difícil control tambiénen términos empresariales. La preocupación de las empresas “nos quedamos atrás” y de sus gestores “no llegamos a tiempo”. En 2012 toca acelerar.
En primer lugar tenemos una verdadera revolución del usuario. Ha nacido un nuevo consumidor fascinado por el poder de la tecnología social. El despunte del consumo de Internet es en parte responsable del incremento del porcentaje de perfiles que encuentran en la red el entorno idóneo donde adquirir conocimientos, información, realizar actividades como la compra online, compartir y relacionarse.
Así, Internet multiplica grandiosamente las opciones de a una audiencia que consume de una forma total y para la que hay que inventar un nuevo manual de seducción.
Porque es precisamente, LA SEDUCCIÓN -sin duda ninguna- una de las claves en la conquista del consumidor. Su carácter -politesse (una matizada ‘cortesía’ en francés)- necesariamente tiene que envolver el universo de la marca articulado en herramientas donde el cross canal ocupe en un futuro un lugar del que parta la nueva dimensión del retail. Una dimensión totalmente conectada.
Y es que la realidad de la distribución es hoy sinónimo de multi-pantalla (smartphones, Internet móvil, tablets), un entorno rápido y fugaz que mezcla el online y offline. En este caldo de cultivo tan profundamente tocado por 2.0 la llamada ‘consumer decision journey’ (el viaje de la de decisión de compra) deja de responder a una lógica lineal en pos de una aleatoria y multiforme con múltiples puntos de contacto. La segmentación de las audiencias es más polarizada por la variedad de canales a los que accede el consumidor y que traspasan ser un mero medio por su dimensión social que instruye y enseña al usuario las nuevas modas y los nuevos modos. Y esto es lo que nos lleva a una obligada estrategia multi-canal, una estrategia que tiene que encontrar a este nuevo usuario escurridizo adaptando las tradicionales políticas de precio y oferta a los medios que construyen el universo de las marcas.
Se trata de una realidad en la que los consumidores exigentes con la calidad-precio buscan también otros puntos de conexión como la experiencia y emoción a través de todos los canales que utilizan y en los que se desenvuelven. Y para poder responder adecuadamente a estas expectativas la distribución y las marcas tienen que articular un posicionamiento y comercialización adecuados-multicanal, hacerlo con transparencia y atención, escuchando a los clientes en todos sus canales relacionales, en última instancia: conectar.
La innovación, la experiencia y la confianza son los tres grandes conceptos que han de conjugarse con especial esmero en este nuevo retail que surge idóneamente en un cross-channel. Todo un reto que obliga a gestionar la incertidumbre en un movimiento casi perpetuo entre varios canales, empatizando con el consumidor, conectando con él en un ejercicio que llevará al fin y al cabo a una rentabilidad. Muerte al retail, larga vida al retail. Amén.
(Por Alicia Davara)
El consumidor del futuro será omnicanal, digital, global. A consumidores digitales, tiendas y canales digitales.
Llega la tienda 3.0 y con ella la experiencia de compra y los nuevos modelos de negocio en retail. Tienda, shoppers, tecnología, compartiendo emoción vimos en Retail’s Big Show 2012, el gran evento de la NRF de Estados Unidos.
Hábitos y tendencias del nuevo consumidor, sostenibilidad, nueva era del capitalismo, venta minorista móvil, fidelización o experiencia de compra llenaron las salas en Retail’s Big Show que batiendo todos los récords cerraba su 101 edición el pasado 18 de enero. Más de 25.000 asistentes – de ellos 5.500 llegados de 78 países fuera de Estados Unidos, españoles apenas media docena- reunidos por la National Retail Federation, NRF, en el Centro de Convenciones Jacob Javits de Nueva York, en torno al mayor evento mundial del sector.
TODO RÉCORD
‘Asombroso’ Una sola palabra como resumen para Matthew Shay, presidente de la NRF. Desde oradores de la talla del expresidente de Estados Unidos, Bill Clinton, que acogió durante su exposición a nada menos que 4.000 asistentes, o Walter Robb, co-CEO de Whole Foods, compañía ganadora del premio Retailer Innovador del Año no sin méritos, su ejemplar gestión enfocada a las ganancias compartidas. Profesionales de compañías del retail y de la industria del Gran Consumo como Macy’s , Coca Cola, Pay Pal, consultores como Deloitte o Gartner, y compañías tecnológicas como IBM y Oracle, entre otros, compartieron su visión sobre problemáticas globales desde las estrategias de satisfacción, atracción o fidelización de compradores a través de personalización del punto de venta, a cuestiones de máxima actualidad sobre el comercio electrónico global, considerando también los nuevos países BRIC o el nuevo panorama que delimita la venta digital, el uso de tecnologías en hogares y tiendas y su cada vez mayor convergencia entre los negocios on line y los negocios físicos. Con un apunte especial a la ya realidad Store 3.0. eje de gran parte de los debates y del cien por cien de la exposición paralela en la que más de 400 marcas mostraron las últimas innovaciones en un escenario de auténtica explosión tecnológica.
ERA DE CAMBIO
El retail va a cambiar en los próximos cinco años mucho más que en el último medio siglo. Esta es una de las conclusiones que pueden extraerse de conferenciantes y debates en retail’s Big Show. Cambios para el ya real crecimiento del comercio electrónico, un 20 % ya este año 2012, como explicaba Sucharita Mulpuru, vicepresidenta y principal analista de Forrester. No solo en la compra de productos, también en el uso de las aplicaciones móviles que permiten todo tipo de interactuaciones dentro de la tienda. Store 3.0 Tienda física y tecnología, el nuevo retail
La tienda ya no es el único lugar en que los retailers conectan con los clientes, Sin embargo, la tienda fisica sigue siendo de importancia vital para las compras y experiencia de marca que buscan los consumidores. Así lo consideran cada vez mayor número de expertos del sector en base a múltiples encuestas y análisis de los deseos de los compradores.
Para seguir siendo competitivos los minoristas deben desarrollar una estrategia de tienda que combine el talento, el espacio físico, los procesos y la tecnología para satisfacer las demandas de los clientes. Con minoristas con la visión de combinar la experiencia sensorial, la estrategia on line y offline y las herramientas tecnológicas, principalmente de movilidad. Todo ello en canales diversos y cruzados.
HACIA LA TIENDA 3.0
Ofrecer una visión de cómo las tiendas deben evolucionar para poder atraer, comprometer y servir al cliente en el futuro es el punto de partida de la sesión que con el título “Hacia la tienda 3.0” abordaron Alison Paul, vicepresidenta de Retail en Deloitte USA junto a Bonnie Brooks, presidenta y directora ejecutiva de The Bay y David Jaffe, presidente y CEO de Ascena Retail en una de las principales sesiones del Retail Big Show.
En efecto. Según todas las tendencias, combinar tecnología y contacto personal en el punto de venta fisíco puede ofrecer a los retailers el camino del éxito futuro, más allá de la conquista de un buen lugar en ecommerce cuya evolución aún es pequeña, no representando más que el 5 % de las ventas del detallismo americano. Sin embargo, las tiendas físicas están descubriendo como las posibilidades que proporcionan las herramientas móviles revolucionarán, de hecho lo están haciendo ya, la forma de relación entre el empresario comercial y el cliente-consumidor. En esta línea expositiva, Ann Grackin, presidente y CEO de Chainlink Research y Doug Galen, Chief Revenue Officer de Shopkick, dedicaría una Sesión del Evento de RFN a repasar las posibilidades de las aplicaciones tecnológicas en el punto de venta.
CANALES CRUZADOS
En esta evolución rápida de tecnología y sus implicaciones en el punto de venta sea on line o sea off line, la multicanalidad y convergencia entre establecimiento físico y virtual ha desembocado en nuevos modelos de negocio en los que los canales se cruzan.
Pero ¿cómo deben los retailers trazar su estrategia en ese cruce entre territorio online y territorio fisíco, combinando para ello herramientas de movilidad interactuando de forma cruzada en ambos espacios? Para resolver esta difícil situación Nikki Baird y Brian Kilcourse, ambos socios managers de Retail Systems Research mostraban a los asistentes a Retail’s Big Show los resultados de una investigación inédita realizada por la consultora sobre el impacto de la venta en canales cruzados en el conjunto de la cadena de suministro, así como sus beneficios y/o complejidades operativas de recoger y enviar desde la `propia tienda sean compras realizadas on u off line, a distancia o desde la misma tienda.
Estamos en un entorno difícil. Los clientes están tratando de reducir al mínimo sus gastos, y los minoristas están cada vez más atrapados en las guerras de precios . Y frente a estrategias de solo precio, ha llegado la hora de invertir en soluciones aplicadas a impulsar las ventas, mejorar los márgenes, crear experiencia de compra y fidelizar.
LA HORA DEL MARKETING
Después de unos años de estrategias a la defensiva, los retailers más innovadores han trasladado su esfuerzo inversor de la expansión en nuevas unidades de venta hacia soluciones tecnológicas que aporten valor a otros modelos de compra que ya son realidad. Con ellos, llegan nuevas estrategias de marketing retail y en la parte más alta de la cadena, de los modelos de negocios.
Con el apoyo de la tecnología ,aplicada a impulsar las ventas, mejorar los márgenes, crear experiencia de compra, fidelizar. Después de años a la defensiva “los retailers han vuelto a la ofensiva” dijo Deborah Weinswig, directora de Citi Investment Research en su intervención en el Congreso de la NRF en una sesión doble que compartió con Kevin Boyanowsi, vicepresidente de Family Dollar Stores quién explicó a la multitudinaria audiencia como su compañía ha conseguido impulsar el crecimiento en un entorno económico a la baja.
Muchos de los puntos que han producido los cambios se deben a una mayor inversión en tecnología en la época de mayor crisis, como mejor forma de proteger los costes y márgenes. Para Weinswig hay una serie de tendencias que marcarán la evolución del retail en este año 2012 y en años futuros. Para la conferenciante los detallistas deben maximizar al máximo la optimización de su inversión tecnológica con políticas de atracción de clientes a través de experiencias de compra con dispositivos móviles.
Será fundamental, alertó, la convergencia no solo en los diferentes estadios de la cadena de suministro, también en las estrategias convergentes entre tecnologías y planes de marketing, racionalizando la oferta de productos, conectando con sus proveedores en plataformas B2B, protegiendo sus datos con tecnologías seguras, recomendando mirar hacia la nube, mejor forma de obtener los datos adecuados y correctos en el sitio adecuado. Espera también Weinswig una reactivación, mejor despegue definitivo, de la tecnología basada en sistemas de radiofrecuencia, RFID.
Hugo Bethlem, vicepresidente ejecutivo del Grupo brasileño Paô de Açucar fue más allá. De no querer, afirmó, el comprador del futuro no necesitará ir a una tienda física. Bastará con interactuar en cada uno de sus dispositivos electrónicos – ordenador, tv o movilidad, para elegir qué comprar, dónde esta la oferta, la mejor o la que más le interesa, cuándo y dónde prefiere la entrega, en el hogar, en la propia tienda y en qué horario. Y, además, obtener recomendaciones previas de sus personal shoppers, muchos de ellos amigos virtuales en redes o de las marcas que le ofrezcan la máxima confianza a través de su relación social online. Sin olvidar la posibilidad de elegir entre todas las opciones, las tiendas más sostenibles o con mejores prácticas en RSC.
Todo ello será posible, es casi posible ya. Las tiendas físicas deberán realizar un enorme cambio en su estructura, organización, inversiones y gestión para atraer a los compradores a sus espacios físicos con un añadido de valor, de compra como experiencia. Para ello, lo más importante es el cambio de mentalidad, los cambios en la aptitud. Algunos ya lo están haciendo con éxito.
La experiencia adquirida por el consumidor a lo largo del tiempo y la multitud de “cuasi-innovaciones” lanzadas al mercado dificultan la labor, pero hoy innovar por innovar ya no vale. El consumidor sólo acepta propuestas de valor. No exige que todas las innovaciones sean rupturistas pero sí que le aporten un beneficio claro, diferente y si además el nuevo concepto es fácil, mejor que mejor.
Innovar en retail no sólo es crear. Re-pensar conceptos o procesos puede redundar en mejoras sustanciales para el consumidor. Ya sea en la tienda, en el servicio, en la oferta, en la comunicación o en la logística…, el requisito fundamental es que esté al servicio del cliente. Esto es, que sea útil y relevante para él, que le aporte valor, tanto si le es dirigida directamente como si está encaminada a mejorar procesos internos que revertirán en él al final.
Así pues, se puede innovar por fuera, pero también desde dentro. Probablemente cuando se habla de innovación en retail la mayoría de nosotros imaginamos nuevas soluciones tecnológicas complejas, que requieren de grandes inversiones para facilitar el momento de la compra, o pensamos en rediseñar los espacios para crear experiencias de compra más gratificantes; pero innovar también es inventar nuevas maneras de apilar las mercancías, abaratar costes de transporte o redefinir el surtido para que al final el consumidor lo encuentre repercutido en el precio o en el valor que obtiene, lo que convierte al conocimiento del cliente en un elemento crítico para conseguir éxito en la innovación: Conocer sus motivaciones de compra, qué le importa realmente, por qué estaría dispuesto a pagar más o qué le llevaría a elegir un determinado lugar para hacer su compra resulta imprescindible para focalizar mejor las innovaciones.
En los últimos años en España hemos asistido a algunos casos de innovación destacables en el sector, algunos más visibles y otros, que han pasado más desapercibidos, al menos a simple vista.
En el ámbito de la experiencia de compra, Carrefour alumbró Carrefour Planet en 2010, focalizado en mejorar el ambiente en la tienda, los servicios y las experiencias en el punto de venta, con el objetivo de revertir una tendencia negativa arrastrada por el agotamiento del modelo hipermercado. Poco se sabe de su éxito en términos de aportación a la cadena. Lo cierto es que en el último año, Carrefour ha conseguido frenar su caída en España y es probable que Planet tenga algo que ver en ello.
Pero no sólo los grandes innovan. En el ámbito de aportar soluciones al cliente, el Grupo Cuevas creó un nuevo concepto de supermercado, “Aquí-é”, pensado para dar respuesta a una pregunta habitual del ama de casa: “¿Qué preparo hoy para comer?”, una especie de combinación entre supermercado, restaurante y espacio nutricional, y un concepto completamente rompedor que no en vano fue catalogado como una de las seis iniciativas más innovadoras del sector por el World Retail Award.
Y más oculto a la mirada del consumidor, en el ámbito de los procesos, el caso más destacable ha sido llevado a cabo por Mercadona. Más de dos años de intenso trabajo interno, propio y de sus proveedores, han llevado a la cadena a mejorar sus procesos logísticos y ahorrar costes en elementos casi imperceptibles para el cliente, pero que finalmente se traducen en más simplicidad en la oferta y mejores precios para el cliente.
Con todo y con esto, aún estamos lejos en España de innovaciones como el nuevo modelo de Tesco en Corea, Homeplus Subway. ¿Quién dijo que no se pueden acercar las tiendas a los clientes? La posibilidad de hacer la compra de camino a casa aprovechando un tiempo de espera en el metro representa una auténtica revolución en el retail: una solución absolutamente creativa, simple para el usuario, y que atiende a una necesidad básica del cliente coreano, resolver su necesidad de comprar sin dedicar tiempo.
En cualquier caso, Innovación es Cambio, es Evolución, y todo cambio es riesgo, cuestión a veces mal aceptada por las empresas en los tiempos que corren. Pero en definitiva, ¿es mejor el riesgo de actuar que el de no actuar? Si queremos avanzar, seguir en la batalla por los clientes y por la fidelidad, es imprescindible dejar de hablar de ello y pasar a la acción.
Sería difícil negar que en nuestros días el consumidor está más esquivo que nunca .
El entorno en el que consumía ha cambiado de manera radical y, además de modificar sus hábitos, se ha vuelto terriblemente desconfiado. No sólo hay miles de marcas a su disposición, en España y fuera de nuestro país, cada una con su promesa de valor y a veces difícilmente diferenciables. Además, la información que recibe se ha multiplicado exponencialmente con los nuevos medios y sobre todo ha dejado de estar controlada por las marcas.
Las redes sociales han llegado para quedarse y convertirse en foro para formarse una opinión, convirtiendo al consumidor en parte muy activa de la comunicación. Las marcas no han escapado a esa realidad y hoy se encuentran con un consumidor cada vez más informado y escéptico ante los mensajes y mucho más influenciable por las experiencias de otros consumidores que por las promesas de las marcas.
El consumidor se les escapa….
Internet cada vez se está socializando más. A esto hay que añadir el fenómeno Facebook que representa más del 10% del total de tiempo de uso de internet en EE.UU. y más de la mitad de toda la navegación mundial dedicada a los sitios pertenecientes a redes sociales, según comScore.
Como sucede en el mundo off-line, también en Internet los usuarios buscan plataformas en las que poder hacerlo todo: conocer a gente, relacionarse con sus amigos, escuchar música, ver vídeos, compartir experiencias y, ¿porqué no?, comprar.
Los usuarios de la red social Facebook, a medida que incrementan su tiempo de permanencia en ella, se van sintiendo más cómodos y confiados para comprar. El comercio electrónico y las redes sociales han evolucionado muchísimo desde que en 2009 se creó la primera tienda en Facebook. Parece lógico que dos actividades que se complementan a la perfección en el llamado mundo real –comprar y relacionarse socialmente- aterricen también en el mundo digital. De este modo el e-commerce 1.0 da el paso al 2.0 con el social commerce: la tienda online sale en busca de sus clientes.
La realidad es que hoy Facebook , por su número de usuarios, es la alternativa más atractiva e idónea para convertir fans en clientes. Sin embargo todavía ni las marcas ni los retailers parecen ser muy conscientes de esta realidad y, aunque hay quien ya está haciendo intentos de adentrarse en este nuevo modelo de comercio, son aun poco los decididos, al menos en nuestro país. Pero lo cierto es que la transacción con los fans es lo que mejor permite rentabilizar las inversiones que se hacen para conseguirlos ya que de esta manera los “me gusta” aportan un valor real.
Por un lado, las dificultades para llevar a cabo las políticas comerciales diseñadas por las marcas ante potentísimos retailers; por otro, las complicaciones a la hora de implementar nuevas iniciativas en el mercado pasando por la a necesidad de competir con los propios clientes –los retailers- para conseguir una distribución mínima que permita invertir en los medios y rentabilizar las inversiones en investigación y desarrollo de nuevos productos. La necesidad, en fin, de reivindicar de nuevo el poder de las marcas parecen convertir al Social Commerce en un aliado que cobrará gran importancia en un futuro muy cercano.
Y es que el consumidor en realidad no es cliente hasta que nos ofrece la posibilidad de transaccionar directamente con él. El futuro parece pasar por evolucionar de una estrategia centrada en el producto hacia una centrada en el cliente; las redes sociales son la máxima expresión de esa evolución en ciernes….
Al tiempo, conocemos por nuestros colegas de la revista belga Gondola Retail, la posibilidad de que Aldi-Norte abandonara en aquel país el discount puro, la variable hard, dando entrada en el surtido a marcas líderes como Coca Cola o Ferrero. Todo el mundo habla de ello, desde que el también colega Lebensmittel Zeitungn provocara en Alemania un sin fin de reacciones adversas a raíz de las declaraciones de un portavoz del grupo Ferrero “no tenemos constancia de un acuerdo con Aldi. Pero estamos abiertos a cualquier colaboración con los distribuidores”
Tampoco nosotros tenemos constancia de lo uno ni de lo otro. De ser cierta la nueva estrategia de Aldi, único discounter «hard» en el mapa de retail europeo después de que Lidl comenzara a dar entrada en el surtido a una participación de marcas de fabricante, podría producir un efecto bola de nieve imparable. A pesar de un consumo estancado en Alemania, en Bélgica, en Italia, no digamos en España. A pesar de que los retailers continúen en una enloquecida guerra de precios, quizás la estrategia, no todo MDD, forme parte de una nueva filosofía que busque conquistar a un consumidor cansado de tanta debilidad. El consumidor que busca precio y solo encuentra precio, consume aburrido y se muestra cada vez menos fiel. Quiénes compran en Aldi, solo precio, pasan a menudo también por Carrefour o Delhaize, en busca de precio y algo mas, incluida la Marca del Fabricante.
Que la Marca del Distribuidor sigue creciendo es un hecho. Un 1 % de cuota en 2011 según SymphonyIRI. Que el consumidor busca en primer lugar precio, en un momento económico difícil, también. Pero añadiendo, cansado de tanta debilidad, mayor diversión, emoción o ilusión gracias a la libertad de elección.
Los retailers necesitan satisfacer a ese consumidor aburrido. También emocionalmente. Competir en precio, si. Pero no todo marca propia. Es necesario hoy ir mas allá. Competir trabajando el precio con oferta plural, buscando el mejor precio, atracción máxima, con un surtido de marca propia y de marca del fabricante. Que pueda ser comparado en varios puntos de venta y/o enseñas. Y donde gane, en la decisión de compra, la diferenciación. El mejor en el tratamiento de todas las variables, oferta y surtido equilibrada, también ilusión y precio.
Algo que conocen bien los retailers de productos de Gran Consumo y que vendría al caso del cuestionamiento estos días, a raíz de la posibilidad de la entrada de Mercadona en Italia, la dificultad de hacerlo con marca propia, todo Hacendado y Deliplus, con buena imagen en España pero desconocidas fuera. Se habla de Italia, un país destacado como marquista, olvidando quizás que salvo los chinos- y hasta ellos comienzan a serlo- los consumidores, cuando pueden, eligen marcas. De ser ciertas las dos noticias, entrada en Italia y sin MDD, Mercadona andaría buscando esta senda de competir diferenciándose como el mejor en Precios ¿vuelta a la estrategia Siempre Precios Bajos? a imitación de Leclerc en Francia.
Entraría también en juego la viabilidad infinita de los modelos de negocio con la que empezamos estas líneas cuestionada por Manel Adell en las Jornadas IESE de Empresarios de Distribución celebradas esta semana en Madrid. “No hay modelo de negocio eterno”. Ni todos los modelos de negocio sirven por siempre, ni siquiera sirven en todos los países. Por eso Desigual sigue una política “desigual” adaptada a cada país. Mercadona, un hard discount de hecho, aunque no se le catalogue como tal, comenzaría su paso hacia otro tramo de la noria, hacia abajo, parte central, como Aldi comienza, imitando a Lidl, su escalada hacia arriba, también parte central del giro
Ni quitamos ni ponemos rey. Pueden ambas informaciones, la de Mercadona y la de Aldi, quedar en nada. Aún así, entrarían en la lógica dentro de un entorno de cambios que de no ser ellos, otros llevarán a buen puerto. Pensemos, en las norias. Ni arriba, donde no se puede subir más, ni abajo, de donde solo queda salir, se encuentra el lugar ideal.
Y es que el 85% de españoles que considera que no es buen momento para comprar aquello que desea o necesita; el 49% dice que es regular, pero el 36% afirma que es directamente malo, frente apenas el 13% que piensa que es un buen momento y un1% que opina que es excelente. Esta consideración negativa sobre las compras es también mayoritaria en toda Europa (el 25% de los europeos cree que es mal momento de comprar, un 45% no lo ve bueno; el 25% piensa que sí es un buen momento; y un 2% lo considera excelente).
Sin embargo, en nuestro país la percepción del gasto y perspectivas a corto y medio plazo son más negras. Basta con echar un vistazo a los resultados. Al 18% de los españoles participantes en el estudio no les queda dinero después de cubrir sus necesidades básicas, al igual que hace un año. Y entre los que les queda, el 41% lo destina al ocio fuera de casa, el 37% a ahorrar; el 29% a ropa, un 25% a vacaciones, el 24% a cancelar deudas y préstamos, el 18% a mejoras en la casa y decoración, el 16% a nuevas tecnologías, el 6% a planes de pensiones y otro 6% a invertir en bolsa o en fondos.
A medida que avanza el año vemos que disminuye la intención de compra de ropa, nuevas tecnologías, y sobre todo la cancelación de deudas y préstamos. Y aún más drástico es el descenso de los que tenían pensado gastarse el dinero ocio fuera de casa.
Las acciones que los españoles han emprendido para ahorrar se centran en: gastar menos en ocio fuera de casa (69%), en facturas de gas y electricidad (65%), en gastos de telefonía (58%), en ropa nueva (56%), en vacaciones y recesos cortos (51%), en comprar alimentos de marcas más económicas (48%); utilizar el coche con menos frecuencia (48%), demorar la adquisición de tecnología más moderna (37%), disminuir las comidas por encargo (35%), eliminar las vacaciones anuales (34%), fumar menos (28%), reducir las bebidas alcohólicas o comprar marcas más baratas (26%), demorar la sustitución de los principales artículos del hogar (25%), realizar menos actividades de ocio en el hogar (19%), y buscar mejores acuerdos económicos en la hipoteca, el seguro, etc (18%).
Es importante destacar que gran parte de los encuestados señalan que mantendrán estas medidas de ahorro cuando la situación económica mejore, sobre todo en lo que se refiere a disminuir las facturas de gas y electricidad, así como las del teléfono. El 49% intentará seguir gastando menos en gas y electricidad, un 28% en telefonía, un 31% utilizará menos el coche, y un 20%comprará alimentos de marcas más económicas. Solamente un 22% mantendría su intención de ahorrar en ocio fuera de casa y un 21% ahorrará en ropa nueva.