A principios de año Agrolimen adquirió un paquete del 25%, que se ha visto completado con el actual, convirtiéndose en único accionista de la alimentaria catalana, para la que ya tiene planes. El objetivo del holding es acelerar el crecimiento de la empresa y continuar impulsando su internacionalización.
Gallina Blanca Star, presente en España, Italia, Holanda, Rusia y África, cerró 2011 con una facturación de 650 millones de euros. Por su parte, Agrolimen, con actividad en más de 100 países, alcanzó el año pasado unas ventas consolidadas de 1.577 millones de euros, procedentes de sus participadas, entre las que se encuentran Affinity Petcare, Bicentury, Gallina Blanca Star, Mont-Ferrant, Consorcio de Jabugo y el grupo de restauración The Eat Out Group, que aglutina enseñas como Pans & Company, FresCo y Dehesa Santa María.
D´Ambrosio es licenciado en Económicas, cuenta con una amplia trayectoria profesional internacional de más de 16 años de experiencia en el área de Supply Chain. Empezó su carrera en el año 1996 en Decathlon Italia donde trabajó en el desarrollo de logística para toda Italia. En 1998 se unió al Grupo Rinascente como responsable de Operaciones. En 2001 se unió a Mars para encargarse de Logística Outbound en Italia y, posteriormente, asumió el puesto de director de desarrollo de la estrategia de Supply Chain en Customer Development a nivel Europeo. En su última etapa en Mars, ejerció como director de Supply Chain para Grecia e Italia.
En el año 2006, Luca D´Ambrosio se incorporó a las oficinas centrales de Reckitt Benckiser, en Reino Unido, como director europeo de desarrollo de Supply Chain en Customer Development. En 2009 se trasladó a España, donde se unió al Grupo Tolsa, ocupando el puesto de director global de Supply Chain.
Con presencia en más de 180 países, Unilever cuenta en su cartera de productos con marcas como Flora, Knorr, Frigo, Magnum, Ligeresa, Calvé, Hellmann’s y Maizena, en alimentación y Dove, Axe, Rexona, Skip y Mimosín, en cuidado personal y del hogar, entre otras. Volcada en el servicio al consumidor, la misión de la compañía es “crear un futuro mejor cada día satisfaciendo las necesidades diarias en nutrición, higiene y cuidado personal, con marcas que ayudan a las personas a sentirse bien, a tener mejor aspecto y a sacar más partido a la vida”.
Liderada por su creadora, Sally Lerma Hambleton, que un día dejó el mundo de las finanzas para dedicarse a las flores, la empresa refuerza sus valores (personalidad, calidad, atención al detalle y excelencia) y presenta en el mundi virtual sus mejores e innovadores productos florales: Xmas Collection; Flores; Plantas; Cestas; Regalos y Decoración; The Flower School; Bonos Periódicos; Funeral y Bodas y decoración, todo ello a un solo click.
El 90% de las ventas corresponden a flores para compromisos o celebraciones, donde Sally Lerma Hambleton es todo un referente. Ahora, en esta nueva web, la florista mantiene su blog personal, con el deseo de compartir conocimientos y experiencias con todos los amantes de las flores.
Sage Pay procesa millones de pagos de forma segura para sus más de 40.000 clientes cada año y hace que la aceptación de las operaciones sea más simple, más rápida, más segura y más rentable para las empresas. Sus sistemas son auditados anualmente para confirmar que mantiene el nivel I —el más alto— de cumplimiento con el Payment Card Industry Data Security Standard (PCI DSS). Anualmente se realiza una inversión considerable en su sólida plataforma y lleva a cabo procedimientos de recuperación ante desastres y servicios de monitoreo las 24 horas al día, los siete días de la semana, los 365 días al año.
Sage Pay permite a las empresas aceptar pagos con tarjeta online, teléfono o email. Es fácil de integrar en un sito web o plataforma de comercio electrónico y puede ayudar a las empresas con el cumplimento de las normas de Payment Card Industry Data Security Standard (PCI DSS). Además, incluye una completa gama de herramientas para la venta online, como sistemas de detección del fradude (incluye Verified by Visa y MasterCard SecureCode); integración a la medida de cada website; posibilidad de procesar transacciones en varias divisas; servicio de asistencia al cliente 24 horas, los 7 días de la semana; funciones de venta por teléfono y venta por correo (MOTO); opciones para pagos periódicos y diferidos; integración desde PayPal y APIs y kits de desarrollo gratuitos.
Para adaptarse aún más a las necesidades de sus clientes, Sage Pay ofrece una gama de prestaciones adicionales, como servicios de merchant; prevención de fraude Premium; asesoría pare el cumplimiento de PCI DSS; soporte prioritario con gestor personal y sistema Token, entre otros.
Otra de las medidas, que contempla la nueva norma, es la referida a la simplificación de procedimientos administrativos para poner en marcha un negocio, más conocida como ‘licencia express’.
El proyecto ha sido aprobado con los votos del PP y sin que se admitiera ninguna de las 52 enmiendas presentadas por la oposición, especialmente PSOE y CiU, que consideran que la nueva ley puede perjudicar al pequeño comercio e invadir las competencias autonómicas, atentando contra el modelo catalán.
Frente a los detractores, el gobierno de la Comunidad de Madrid ha cifrado en 12.000 los puestos de trabajo, que se han creado en el sector comercial, en los tres primeros meses, desde la aprobación de la ley que liberaliza los horarios en la región.
Además, el consejero de Presidencia, Salvador Victoria, ha destacado que las grandes cadenas prevén un aumento de las ventas del 15%, gracias a esta medida.
Abierta a todo el público (mayoristas y no mayoristas), la nueva gasolinera ofrece combustible con los precios más económicos de la provincia -según datos del Ministerio de Industria-, suponiendo un ahorro de entre 10 y 15 céntimos respecto a las estaciones de servicio más caras de la región. Las intenciones del grupo de distribución son acelerar el desarrollo de esta nueva división de reportaje a partir de 2013.
De capital 100% nacional, Miquel Alimentació centra su actividad mayorista a través de 55 cash Gros Mercat ; la venta a la restauración organizada con la división Miquel Food Service, la línea de Importación y Exportación, y la venta al mayor a detallistas, cadenas independientes y distribuidores. La compañía, con volumen de negocio de 1.000 millones de euros, también cuenta con 692 supermercados –entre propios y franquiciados- bajo las enseñas Suma, Spar y Proxim.
Los planes de Darty pasan por fortalecer su presencia en Francia, Bélgica y Países Bajos, donde suma 347 puntos de venta, con el fin de eliminar pérdidas y conseguir un ahorro de 20 millones de euros. En este escenario, la desinversión de ‘Negocios en Desarrollo’ se convierte en una pieza clave, como lo ha demostrado la venta de sus tiendas en el Reino Unido a principios de 2012 y la reciente salida de Italia, con el traspaso de 20 tiendas al minorista local DPS, por un importe de 3 millones de euros y participación del 15% en el capital de la nueva propietaria.
Los resultados del primer semestre arrojan algo de luz en la nueva marcha del grupo, que ha reducido sus pérdidas netas un 94,7% respecto al mismo periodo del año anterior, hasta situarlas en 10,5 millones de euros. Por su parte, la facturación se situó en 1.842 millones de euros, un 2,2% menos que en los mismos meses de 2011.
La contracción del consumo y las ventas online, a precios más baratos, han impactado de forma negativa en la cadena, que también está analizando la situación de su subsidiaria en Turquía.
Darty entró en nuestro país en 2007 con la compra a Menaje del Hogar, por 135 millones de euros. En 2008 provisionó el valor de sus activos en España e inició un proceso de reestructuración de activos. En los resultados del ejercicio concluido en abril de 2012, incluyó una nueva provisión de 20,5 millones de euros por el impacto de la crisis. Sin embargo, la empresa ha reconocido que, a pesar de las dificultades, entre mayo y julio de 2012, el negocio español, con un total de 44 puntos de venta, ha crecido por encima del resto del mercado.
De esta forma, la cooperativa pone en marcha el que se han convertido su primer punto de venta ‘Cero Emisiones’ y en su tercer centro ecoeficiente. Este proyecto comenzó en 2008 con la elaboración de un mapa global de impactos y riesgos ambientales, asociados a la actividad de distribución, y un estudio de eficiencia energética. En 2010, el grupo extendió las medidas de ecoeficiencia testadas en hipermercados y supermercados e inauguró la primera tienda de estas características en el barrio de Gros, en San Sebastián, a la que le seguiría la de Castro Urdiales, en Cantabria.
El modelo de tienda sostenible impulsado por el grupo de distribución se caracteriza por su construcción respetuosa con el medio ambiente; el uso inteligente de la energía; la gestión de residuos y las fuentes de energía renovables.
La inauguración de Oñati ha contado con la presencia de Agustín Markaide, presidente de Eroski; Arantza Leturiondo, viceconsejera de Medio Ambiente; Pilar Zorrilla, viceconsejera de Comercio y Turismo; Iñaki Errazkin, diputado de Medio Ambiente y Ordenación del Territorio de Gipúzcoa y Lourdes Idoiaga, concejal del Ayuntamiento de Oñati.
Eroski dispone de una red superior a los 2.200 establecimientos, compuesta por hipermercados Eroski; supermercados Eroski/center, Caprabo, Eroski/city y Aliprox franquicia, Aprop franquicia (Baleares), oficinas de Eroski /viajes, gasolineras, tiendas de deporte Forum Sport, perfumerías IF, tiendas de ocio y cultura Abac y 22 plataformas. En Andorra, el grupo cuenta con 4 perfumerías IF.
El encuentro, organizado por DA RETAIL-Distribución Actualidad e IPMARK, con el patrocinio de CPM, PSM, neo advertising, Cisco y Viscom Sign, Salón de la Comunicación Visual, y la colaboración de Monday Advertising y Altabox realdooh, atrajo a cerca de 200 asistentes, procedentes de empresas de primer nivel de la industria y el retail.
Más allá de los datos
Gilles Dallest, managing partner de Knowledge Cube, y Marcial López, director de trade Marketing de Campofrío, fueron los encargados de abrir el Foro con su exposición “Más allá del intercambio de datos: establecer un lenguaje común entre proveedor y distribuidor”. Ambos explicaron, de manera conjunta, la necesidad de hablar un solo idioma en las relaciones comerciales, por medio de POS POTENTIAL, herramienta que permite realizar micromarketing haciendo uso de la información del punto de venta.
A través de un caso práctico, desarrollado por las dos empresas e implementado en varios hipermercados de Carrefour (test en 18 centros de Madrid), Campofrío logró incrementar la rotación media de producto en un 104% y reducir notablemente las roturas de stock. La información a nivel tienda permite conocer el pulso del negocio y actuar donde y cuándo es necesario, aprovechando de
manera adecuada el tiempo y los recursos de las organizaciones.
“El lenguaje común debe integrar la información en una misma plataforma y está dirigido a todos los niveles de la organización, desde el director general, hasta el gestor de punto de venta”. Así entiende Dalles que debe utilizarse POS POTENTIAL, porque “la innovación tecnológica no puede ser hoy la única fuente de crecimiento”. Tenemos que vender lo que está disponible hoy: S:W:A:T Sell What’s Available Today”.
En la misma línea, Marcial López reconoció que “hoy es difícil vender por la complejidad de estructuras en la cadena de valor. POS POTENTIAL permite identificar el tráfico y las ventas, tanto de forma generalizada como tienda a tienda; potenciar recursos donde más van a ganar; conocer si un producto está en todas la tiendas y si tiene o no roturas de stock. “Es una forma de acercar la marca y el producto al consumidor en el momento de la compra”.
Shopper marketing
Muchos fabricantes se preguntan ¿cómo convertir éxito un lanzamiento de marca con política de no promoción en el entorno actual? Un reto, superado por Glaxo Smithkline, con su producto Sensodyne Repair & Protect, gracias a la utilización del shopper marketing, un vehículo para atraer al comprador.
Nuria Presa, Head of Category and Shopper Marketing de Glaxo Smithkline Consumer Healthcare, desgranó las claves de esta estrategia centrada en buscar soluciones que mejoren la experiencia de compra del shopper.
Partiendo de un producto con una estrategia de precios Premium, política de no promoción de la marca, desconocimiento por parte del consumidor y limitaciones de comunicación, por ser un producto sanitario, ¿cómo lograr el éxito? Shopper marketing tiene la solución. Actúa en tres áreas: PRE, antes del punto de venta, con campañas y promociones 360 º; EN, punto de venta, cross merchandising, online etc., reportando un aumento de ventas del 13% y 40% de ROI, y POST, después de la compra, impulsando fidelización y repetición, con aumento de ventas del 30% y redención del 13%.
En siete semanas Sensodyne se convirtió en la sexta referencia del mercado de pastas dentífricas. “Shopper Marketing es un método de gestión que permitirá encontrar y fidelizar al comprador los próximos años” (Brian Harris).
Desarrolladores y fashion retailers
Líderes del fashion retail y desarrolladores tecnológicos compartieron una mesa redonda para debatir sobre la necesidad de colaboración entre unos y otros para implementar estrategias innovadoras en punto de venta.
Carlos Saavedra, director de Trisón, Roberto Torres, director de digital experience de Cheil, Israel García CEO de Altabox, Francisco Cecilio director general y fundador de la cadena de tiendas Paco Cecilio y dos representantes de la enseña El Ganso, Victoria León, responsable de Marketing y Comunicación y Carlos Valladolid, creativo y asesor en redes sociales, aportaron sus propias experiencias.
Conexiones para triunfar
Bajo este sugestivo título, Jordi Robert-Ribes, emprendedor y hombre de negocios, acudió al Foro, como orador invitado, utilizando su tribuna para revelar un secreto: “cómo transformar las tarjetas de visita en conexiones reales”. El autor del libro “Networking, gestionando relaciones”, detalló los pasos a seguir para aumentar contactos profesionales, aconsejando a los asistentes lo que deberían hacer durante el encuentro y después de él. Su ‘receta’ incluye ingredientes como la presentación con valor diferencial, que perdure en la mente del nuevo contacto.
Good deal, ecuación de valor
Sergi Quinto, socio fundador y CEO de Good Deal, ofreció una visión de cómo utilizar la tecnología y los datos de las tarjetas de fidelización para comunicar con el shopper, conocerlo y satisfacerle mejor. En definitiva, cómo aumentar las ventas de las marcas y de los supermercados marquistas, en un momento en que la competencia y crecimiento de la MDD es feroz y alcanza una cuota del 35,8% (datos Kantar Worldpanel, primer semestre 2012).
Quinto se refirió a la pérdida de rentabilidad de los retailers marquistas y al avance del canal precio en discount + Mercadona (32,5%). La enseña valenciana lidera el crecimiento y el valor del mercado, con una participación de 20,4%, subiendo 1,2 puntos desde el último año (Kantar Worldpanel TAM2/2012). Los 10 primeros retailers del mercado español concentran el 56% del negocio, pero ninguno llega al nivel de la enseña de Juan Roig. Detrás de Mercadona se sitúa Grupo Carrefour, con el 7,9% (+0,2 puntos), seguido de DIA, con el 7,7% (+ 0,2), Eroski, 6,7% (bajando 0,5 punto) y Auchan, 4,1% , que también cae (-0,1puntos). La participación de los cinco siguientes apenas rozan el 3% y se corresponden con Lidl (2,9%), El Corte Inglés (1,9%), Consum (1,9%), Ahorramás (1,5%) y Gadisa (1%). Excepto Consum y Ahorramas (con incrementos de 0,1 puntos cada uno), estos últimos han reducido cuota en el último periodo.
Con precios y márgenes a la baja, la MDD de muchos retailers hace ya más publicidad que las propias marcas, es el caso de El Corte Inglés, Mercadona, Carrefour, Ikea, Decathlon, Zara, Fnac, Alcampo, Media Markt/Saturn y Eroski ¿Qué está pasando?
“El shopper inteligente quiere un good deal”, que pasa por la ecuación “calidad+ emoción +seguridad, partido por precio+tiempo”. Good Deal ofrece soluciones integrales de shopper marketing para retailers y fabricantes basadas en las nuevas tecnologías y en la gestión eficiente de los canales promocionales y la información. Permite segmentación por cada tipo de cliente al trabajar con Kantar Worldpanel, cruzando BBDD para saber lo que hacen los compradores cuando van a otras tiendas. Diseña acciones para activar el punto de venta CRM, business intelligence, planes de fidelización y mucho más, como el kiosko interactivo, que ofrece promociones segmentadas a la entrada del supermercado. Un proyecto que se ha implementado ya en cadenas como El Árbol, Consum, Caprabo y Mas Supermercados y que cuenta con una aplicación para móvil. Además, incluye servicios como recetas o novedades con descuento.
MarketMap, cliente potencial
Las clásicas 5 cuestiones: dónde, cuándo, cómo, con quién, en qué producto o categoría y con qué resultados previstos, son ahora más sencillas de determinar gracias a MarketMap, un sistema de gestión para los trade marketers, desarrollado por Nielsen con la plataforma ESRI, que “une el punto de venta en el lineal con el comprador potencial en cada tienda”. Es una solución sencilla, web y de gran potencia analítica, como destacó Ricardo Alcón, business development manager de la consultora, en su presentación.
Los beneficios de MarketMap son múltiples: ubica geográficamente los puntos de venta de clientes y de potenciales clientes; averigua quién puede comprar mis productos en función de su localización en un mapa (número de compradores, perfiles, etc); optimiza la planificación de surtido y promociones, incorporando la variable geográfica; selecciona los puntos de venta que maximizan el retorno de la inversión para una implantación, lanzamiento o promoción; gestiona y optimiza las rutas comerciales; añade un valor diferencial en la relación con los clientes e incorpora una herramienta de marketing inteligente de máxima actualidad (geomarketing).
Saber diferenciarse
Diferenciarse del resto y ganar al consumidor es objetivo común a todas las marcas. Sin embargo, resulta todo un reto, cuando se trata de productos como los lechos de arena para gatos, actividad principal de la empresa española Tolsa. Líder en su categoría en el mercado europeo y multinacional con presencia en 93 países y en varias categorías (alimentación y accesorios para mascotas), ha conseguido posicionar su marca en el punto de venta con un valor diferencial. Su director general, Enrique Gómez Navarro, apuntó las claves del trade marketing de su compañía.
Innovación, productividad y mejor servicio al cliente, marcan la misión de Tolsa, que ha centrado sus acciones de marketing en el valor afectivo del consumidor con su mascota. Hace cuatro años emprendió una estrategia reorientada al shopper, que afectó tanto a sus principales referencias (Sanicat, Sanicat Profesional, Sophisticat, Kittyfriend y Cassius), como a las que fabrica para la gran distribución (Carrefour, Tesco, Esselunga, DIA, Aldi, Auchan, El Corte Inglés…).
Cambió la imagen de sus marcas estratégicas, identificadas fácilmente por la figura de un gato blanco; creó una gran marca paraguas; diferenció marcas por canales (grocery y especialistas); apostó por todo los tipos de productos (multipet) y por nuevas categorías con valor añadido; potenció material en punto de venta, publicidad, merchandising, impulsó acciones de comunicación en punto de venta y entró en nuevos canales (web trade, gasolineras, aeropuertos, etc.).
Espacio lúdico
“La evolución del trade tiene que seguir la evolución que sigue el mundo. La visibilidad es necesaria para cualquier acción de trade, pero no es lo único”. Con estas palabras comenzó su charla Emiliano Ayala, director general de Gala Perfumerías, una cadena que ha sabido diferenciar sus puntos de venta, convirtiendo la tienda en un espacio lúdico.
En su opinión “hay que conseguir que la gente experimente. La perfumería debe ser un acto lúdico; la tienda es una máquina de vender y hay que optimizar el espacio para que se venda. Hay que implicar a la gente en la tienda”. Aquí está la clave de la comunicación con el shopper, pero también con las marcas que “tienen que elegir con qué retailers quieren estar. Una acción de trade tiene que ir dirigida a generar ventas y por eso es imprescindible que se identifique con el equipo de tienda, que tiene una influencia decisiva en la compra de perfumería”.
Es lo que ha sucedido en uno de los establecimientos de la cadena, la perfumería Gala de St. Jordi, en Andorra. Una tienda con 70 m2, ‘escenario’ en el que se han llevado a cabo diferentes eventos, que han implicado a las personas, produciendo notoriedad de marcas e incremento de ventas.
Además de estrategias en punto de venta, Gala Perfumerías también ha diseñado otras acciones de comunicación como Gala Fashion Day, en colaboración con la revista Marie Claire; Just be yourself with Gala, etc. Todo con un único fin: vender.
Sentidos y sensaciones
Dos directores de Marketing, Nelly Fadó, de Philips y Pablo Córdoba, de Master Blenders, presentaron un nuevo ejemplo de cómo la colaboración es clave para sumar resultados. Juntos explicaron cómo dos categorías diferentes han creado un ecosistema con puntos comunes y divergentes, generando una experiencia de compra basada en los sentidos y las sensaciones (percepción, aroma, gusto…).
Fadó destacó los nuevos drivers de compra del shopper, que rompen la barrera del precio y se dirigen a la predeterminación, localización y comparación. “La compra de café está determinada en el 80% de las ocasiones y muchas de las dinámicas del comprador de máquinas son relevantes para el consumidor de café”. Además, existe la variable del canal, “no espera lo mismo del retail que del expertise”.
Un factor a tener en cuenta, porque, según explicó Córdoba, “en el mejor de los casos tienes 9,56 minutos para decidir la compra de la máquina y menos de un minuto para la de café”. Con estas premisas, es necesario convencer al shopper. Una acción que se verá favorecida si se dispone de una marca con una buena experiencia, pero,“ no sólo una experiencia de precio, sino una experiencia de sensaciones”.
PeopleShop, ¿cómo compramos?
Responder a la demanda del consumidor actual, smart y experto, es complejo. Iñigo Rivera, head of Planing Leo Burnett y Mallela García, senior planner del mismo grupo, aprovecharon su presencia en el Foro de Trade Marketing para presentar PeopleShop, un estudio mundial sobre cómo compra la gente en la cambiante escena de mercado actual.
Con un alcance de 13.000 compradores, pone al descubierto insights regionales y culturales de 7 mercados llave, incluido España, 25 categorías y 20 canales de distribución. El informe responde a 5 cuestiones clave en nuestros compradores:
1. ¿Cuáles son las actitudes de compra hacia mi categoría?
2. ¿Cuáles son los arquetipos de comprador predominantes en mi categoría?
3. ¿En qué ocasiones/modos de compra encuentro a mis compradores?
4. ¿Cómo varían sus necesidades de compra según la ocasión?
5. ¿Qué canales solucionan mejor las necesidades de mis compradores?
“El comprador de hoy no se define por lo que gasta, sino por los que deja de gastar”. Esto ha variado la relación con las marcas, con las tiendas, la forma de pago, etc. Según Rivera, “ya no hablamos de shopper o consumidor, sino de personas con movilidad en sus vidas y capacidad para ofrecer multitasking y recibir impactos”. Es lo que Leo Burnett llama Humankind, una estrategia que tiene a la persona en el centro.
PeopleShop es una herramienta relacionada con esta tendencia: “ayuda a vender a más ayudando a las personas a comprar mejor”. Integra el conocimiento de las personas y su comportamiento en cada categoría, señala Mallela García, matizando que “por cada categoría se establece un comportamiento diferente. Permite identificar necesidades clave, que luego se convierten en respuestas. Ya no se trata de canales de compra sino de canales de contacto y de qué comunicar y cómo comunicar”.
Precio y calidad
Por lo que respecta a España, existe una polaridad en los hábitos de compra.El 31% de los shoppers busca precio y desarrolla hasta tres estrategias de ahorro diferentes con el propósito de adquirir productos al menor coste posible. Cazan ofertas, analizan las alternativas de ahorro en productos de alta calidad y, en según que categorías (lácteos, cereales, detergentes y refrescos), optan por las marcas de distribuidores o las opciones más baratas.
Otro 39% se declara ‘buscador de calidad’. Antes de decidirse o de comprar de forma impulsiva, prefiere comparar y analizar las características de producto. Este perfil se hace presente en aquellas categorías de compra poco frecuente, como por ejemplo smartphones, impresoras, electrodomésticos, productos bancarios, etc.
Según PeopleShop, España encabeza la media europea en el número de puntos de contacto utilizados en el proceso de compra. El 54% utiliza de media más de 21 canales de compra o medios de información a la hora de elegir un producto. Un alto porcentaje si se compara con nuestros vecinos franceses, ya que sólo un 30% declara utilizar de media más de 21 puntos de contacto.
También estamos entre los países con el uso más intensivo de los canales de compra emergentes (redes sociales, smartphones y tablets, códigos QR y otras aplicaciones), con una penetración del 37%. Además, cerca del 30,33% de los compradores españoles declaran comprar siempre la misma marca para ser más eficaces en la compra.
La preocupación por el medio ambiente no constituye todavía un criterio determinante en la compra. En España. Sólo un 26 % de los españoles tiene en cuenta algún criterio ecológico a la hora de comprar. De los siete mercados estudiados, los compradores estadounidenses son los más indiferentes hacia la ecología, ya que, cerca del 80% declara que la ecología no es una preocupación a la hora de comprar. Los compradores más ‘eco-amigables’ son los italianos (35%), seguidos de los franceses (31%).
Seis tipologías
El estudio People Shop derriba un mito bastante asentado en el estudio de los hábitos de consumo ‘los hombres también compran con el corazón’, no sólo las mujeres. Parece ser que un número considerable de hombre norteamericanos y europeos obtienen una gratificación emocional con sus compras. De la misma manera, identifica seis perfiles de compra diferentes:
El buscador de calidad (39%): investiga la credenciales de calida de las marcas. No es sensible al precio y no disfruta del proceso de compra.
El explorador entusiasta: (16%) tampoco es especialmente sensible al precio y compra porque le divierte y aprecia la atmósfera o el ambiente de las tiendas. También quiere ser el primero en probar los últimos lanzamientos. Obtiene mucha gratificación emocional con la compra.
El velocista leal: (14%) establece hábitos rigurosos y mecánicos en sus compras. Confía en las marcas de calidad que le aportan confianza y seguridad. Son leales a las marcas pero se involucran muy poco en la experiencia de compra. Prefiere pasar el menor tiempo posible en la tienda.
El devoto del hard discount (13%): necesita asegurar el precio más bajo. No disfruta de la compra. No le preocupa la calidad ni es leal a las m arcas. Tampoco investiga.
El buscador de ahorro (10%):investiga para encontrar el mejor precio. No es leal ni devoto de la calidad. Compra con un plan establecido.
El oportunista aventurero (8%): compra por el placer de comprar. Sale a buscar oportunidades. Es un comprador espontáneo pero sensible al precio. Es el único arquetipo con un cierto marcador demográfico, ya que suele corresponder con un consumidor de sexo femenino.
Desigual, gestión de marca
El grupo textil Desigual ha conseguido “ser diferente” en el mundo de la moda. Una diferencia, marcada no sólo por sus atrevidos y exclusivos diseños, sino también por su política de trade marketing y sus estructuras adaptadas a diferentes canales. Así lo expuso Ana Cabanas, directora de Global & Marketing Comunication de la compañía
Uno de los principales logros de la enseña para la que trabaja es haber conseguido la coherencia, es decir la misma propuesta de valor y el mismo tono dentro de la multicanalidad y la multicategoría.
Para Desigual es fácil:”vestimos personas, no cuerpos, y segmentamos por actitud”. Y es que, según Cabanas, “las personas son el foco de la estrategia de la empresa y su mejor campaña de publicidad”. Ellas han sido quienes han protagonizado algunas de las acciones más relevantes de la firma, tanto en las tiendas como en la calle; campañas con coste mínimo y máximo impacto, realizadas en diferentes capitales europeas.
Desigual no es un logo. “La marca no es lo que nosotros decimos, sino lo que las personas dicen que somos”. Bajo esta premisa gestiona su brand strategy en la era del engagement. “La gente no compra productos, compra experiencias. Esto conduce a una filosofía empresarial basada en “fun & profit” y sustentada en la internacionalización y la innovación.
Por este camino Desigual ha crecido, manteniendo siempre una única identidad de marca. Nacida en 1984, hoy, está presente en 440 canales (incluido ecommerce, outlet y tiendas propias); mantiene un crecimiento sostenido del 50% anual y vende 22 millones de prendas en todo el mundo.
ppascual@daretail.com
PeopleShop, estudio mundial sobre el comprador actual realizado por Leo Burnett, identifica a España como el primer país europeo en el número de contactos utilizados en el proceso de compra. La mitad de los compradores utiliza de media hasta 21 canales de información a la hora de elegir un producto. España es también el primer país europeo en uso intensivo de los canales emergentes, tales como redes sociales, smartphones y tablets, códigos QR y otras aplicaciones.
¿El retail responde? Los análisis de consultoras indican que no. La primera mención retail en el Ranking Social Brands Top 100 que mide el grado de interacción de las Marcas en Redes Sociales, es para ASOS en el puesto número siete. Ninguna otra enseña hasta los puestos 39 y 40 con TOMs y los supermercados británicos Sainsbury’s. Ningún retailer destacado en Twitter, Facebook, Youtube o Google +
¿Quiénes están usando las redes y cómo? Mismos resultados negativos en el análisis de Comscore. Destacan sí, Asos, H&M, Zara, Topshop y La Redoute, a nivel europeo. En España, Mercadona, El Corte Inglés, Zara, Leroy Merlin, Media Markt. Las primeras enseñas a en visibilidad, en seguidores. ¿En ROI Social Media? Suspenso de nuevo.
Conclusiones para la reflexión. El más definitivo. Seis de cada diez compradores esperan una experiencia de compra de integración multicanal que no encuentran en sus retailers. Ustedes tienen la palabra.
Estas prácticas abusivas producen ineficiencias y pueden reducir la competitividad de todo el sector agroalimentario, tal como alertó la Comisión Nacional de la Competencia en su informe de octubre de 2011 sobre las relaciones entre fabricantes y distribuidores en el sector alimentario.
Las organizaciones de consumidores también están tomando conciencia de los riesgos que las prácticas comerciales de los distribuidores frente a sus proveedores pueden generar en el bienestar de los consumidores (precios más altos, menor variedad de artículos entre los que elegir a la hora de hacer la compra, merma en la calidad y menor número de innovaciones a disposición del cliente).
Prueba de ello son las alegaciones favorables presentadas por la Organización de Consumidores y Usuarios (OCU) al anteproyecto de Ley de mejora de la cadena alimentaria Dichas alegaciones reflejan su preocupación por las consecuencias de la cada vez mayor concentración en el mercado de la distribución y su traducción en una menor oferta de marcas en los establecimientos y en una mayor presión al alza en los precios.
En las alegaciones de la OCU se citan el mencionado Informe de la CNC, un informe anterior del Tribunal Vasco de Defensa de la Competencia y un reciente estudio publicado por Consumers International, una organización que integra a las principales organizaciones de consumidores de todo el mundo, titulado: “Las relaciones entre proveedores y supermercados: ¿cuáles son las consecuencias para los consumidores?”. Este estudio concluye que el abuso del poder de compra de la distribución se practica de manera habitual en contra de los proveedores y que, tarde o temprano, terminará inevitablemente perjudicando además a los consumidores, en forma de mayores precios y menor variedad y calidad de los productos. Consumers International defiende que “se necesitan de manera urgente medidas eficaces para evitar las prácticas comerciales abusivas y el consiguiente perjuicio tanto para los productores en menor escala como para los consumidores.
Los recursos para subsanar esta situación deben basarse en un principio fundamental de trato justo y deben ser exigibles y vinculantes”.
El anteproyecto de La Ley de mejora de la cadena alimentaria viene a dar respuesta a muchos de los problemas planteados por la CNC y por las organizaciones de consumidores y establece medidas para evitar prácticas comerciales abusivas y desleales. Por ejemplo:
El texto elaborado por el Ministerio de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente prohíbe la exigencia de pagos comerciales cuando no estén pactados e incluidos por escrito en los contratos, así como las contraprestaciones a las que dan lugar.
El anteproyecto entra también a regular el intercambio de información sensible y establece que no se podrá exigir a otro operador información sobre sus productos más allá de la que resulte justificada en el contexto de su relación comercial. Además, la información obtenida sólo podrá destinarse a los fines para los que fue facilitada, respetándose su confidencialidad. La norma prohíbe el aprovechamiento de la iniciativa empresarial ajena mediante la utilización de envases y presentaciones de marcas o nombres comerciales de otro operador.
En cuanto a la gestión de las marcas, el anteproyecto establece que las empresas de la distribución gestionarán las marcas, tanto las propias como de otros operadores, evitando prácticas contrarias a la libre competencia o que constituyan actos de competencia desleal. También prohíbe las copias desleales de unas marcas por otras.
Otro aspecto destacable del proyecto de Ley que está elaborando el Gobierno es la creación de un Código de Buenas Prácticas al que se sumarían voluntariamente los operadores, pero que sería de obligado cumplimiento para quienes se adhirieran. Se creará además un Observatorio de la Cadena que velará por la correcta aplicación de la Ley.
Desde Promarca hemos apoyado la elaboración de esta ley, que sigue la senda marcada por otros Estados miembros, porque estamos convencidos de que de su correcta aplicación se derivarán indudables beneficios para los consumidores en forma de precios más bajos, si se eliminan los injustificados sobrecostes que suponen los pagos comerciales; mayor variedad, si se atajan las prácticas de gestión discriminatoria de las marcas, y más innovación, si se erradica el uso indebido de información confidencial y la copia de envases y presentaciones.
Son datos de SymphonyIRI en su último Informe “La Marca Del Distribuidor en Europa 2012” que realiza un análisis también de la evolución en paralelo de la Marca del Fabricante que sigue siendo influyente en muchas categorías, actuando a menudo para atraer al comprador a la tienda. Manteniendo la tendencia del consumidor fiel a las marcas del retailer, IRI considera que su crecimiento puede estar llegando al límite. Principalmente en algunas categprías de productos podría estar alcanzado un techo “natural” y comenzar a tener problemas incluso siendo más barata, promocionada o con un espacio amplio en el lineal.
Marca del Distribuidor y Marca del Fabricante tienen que poner el foco en la Innovación como palanca para el crecimiento. Para ello, hace falta Innovación y Diferenciación. Olvidando “la actitud conservadora entre fabricantes y distribuidores que prefieren evitar el riesgo del desarrollo de nuevos productos y apostar por lo seguro”.
Y necesaria también es una coexistencia en el lineal. Ambas, Marcas de la Distribución y Marcas de la fabricación, se complementan. Desde las primeras posiciones de las Marcas Líderes que sirven de atracción hacia el punto de venta al atractivo también, en la actualidad aún mayor, de la Marca del reatiler por precio, hoy además con buena imagen de calidad e innovación detrás.
Innovación y equilibrio intertipos se impone. Una vez alcanzado el techo de crecimiento, cada Marca, sea del Distribuidor, sea de la fabricación, deberá encontrar su posición estratégica que beneficie con su pensamiento creativo a toda la categoría. Sólo la diferenciación real animará a los consumidores a probar algo nuevo.
La iniciativa, pionera en el ámbito asociativo, refuerza el compromiso de la Federación con sus 47 organizaciones miembro y con la sociedad para mantener y desarrollar su labor como representante, defensora y promotora de la industria española de alimentación y bebidas en el actual entorno empresarial, económico y social.
Los preceptos recogidos en el Código se refieren a todos los ámbitos de actuación de la patronal, tanto a los internos -derechos y obligaciones de todos cuantos la integran y de ésta en sí misma- como a los externos (relación con los actores de la comunidad en la que se integra y con la que interactúa como organización comprometida socialmente).
Jesús Serafín Pérez, presidente de FIAB, ha manifestado que “durante sus 35 años de vida como única organización representativa del conjunto del sector a escala nacional, su actividad se ha guiado por unos principios básicos de actuación, que han dado como fruto una entidad sólida, eficaz y altamente valorada por sus miembros e interlocutores, y que ahora se ve refrendada con la adopción de este nuevo Código”.
Por otro lado, la Asamblea ha confirmado la anexión de la Asociación de Fabricantes de Levaduras de España (AFLE) a la Federación, elevando el número de asociados a un total de 48.
La Federación Española de Industrias de Alimentación y Bebidas se creó en 1977 para representar, a través de un único organismo y una sola voz, a la industria española de alimentación y bebidas, primer sector industrial de nuestro país.
ICFC y CAPSA trabajarán juntas en el desarrollo de la nueva gama de helados, elaborados con los mejores ingredientes, los sabores más variados y la mejor leche. Serán helados cremosos con sabores irresistibles. Una dulce tentación para un nicho de mercado en el que la asturiana no tenía presencia.
Su socio en esta aventura, ICFC, se ha convertido en la mayor en la mayor fábrica de helados de España y una de las mayores de Europa, después de realizar una inversión de más de 63 millones de euros, que le ha permitido contar con 25 líneas distintas de producción capaces de elaborar120 millones de litros de helado al año,.
Corporación Alimentaria Peñasanta nace suma de tres empresas del mismo sector, líderes en sus respectivos mercados y complementarias entre sí :Central Lechera Asturiana, Larsa y ATO. Actualmente, cuenta con siete centros de producción distribuidos por toda la geografía española y emplea de forma directa a más de 1400 personas, generando otros tantos puestos de trabajo de forma indirecta. Su marca, Central Lechera Asturiana es líder en venta de leche líquida en el mercado nacional, así como en nata y en mantequilla.