Sambil ha pagado 17 millones de euros por M-40, casi la mitad de los 35 millones de euros, que los antiguos dueños, Sonae Sierra (socio mayoritario) y Eroski, pensaban darle salida. No obstante, la operación supone una ‘salida airosa’ para el centro, arruinado por la crisis y la competencia pujante de recintos cercanos como Gran Plaza e Islazul.
Ubicado en el populoso barrio de La Fortuna, M-40 abarca un área de influencia de 190.000 habitantes, que han recibido con júbilo la noticia de su reapertura. Nada será igual, pero ‘volverá funcionar’. La actual propiedad ha previsto cambios radicales para adaptar las instalaciones a su nueva función.
El supermercado Eroski reducirá su dimensión para dar cabida a los más de 200 locales que formarán el nuevo mix comercial. Restauración y ocio se mantendrán, aunque se instalará una zona adicional para hostelería, con innovaciones como una sección de sabores de todo el mundo.
La fachada y la estética del centro también modificarán su apariencia para hacerlo más actual. De la misma manera, se buscará una denominación más acorde con su nuevo uso, entre las opciones propuestas se perfila ‘Sambil Madrid’. Aunque, ahora lo de menos es el nombre, porque lo que importa es la reactivación de un centro comercial que puede traer beneficios a la región madrileña. Sus propietarios así lo esperan y confían en que la liberalización horaria contribuya al éxito del relanzamiento.
M-40 abrió fue inaugurado en abril de 2004, con 32.542 m2 de SBA y 148 locales, siendo entonces calificado como el ‘primer gran centro de ocio al sur de Madrid’.En septiembre de 2010, una orden judicial decretó la clausura del centro comercial Avenida M-40. Actualmente, el complejo adeudaba 93 millones de euros, 40 de los cuales correspondían a los acreedores (BBVA, ING, Landesbank y Westimmobank) y el resto a los dueños del recinto, Sonae Sierra.
Al son de una versión de Suspiros de España, El currículum de todos repasa los hitos y valores que pueden enorgullecer a los españoles: siete premios Nobel, liderazgo en donación de órganos, en exportación de tecnología…además de los citados valores que tradicionalmente nos hemos autoadjudicado. Todo ello completa un exhaustivo curriculum cuyos destinatarios son los líderes políticos internacionales, los organismos económicos internacionales, las agencias de calificación de riesgo, etc.
“Las cualidades más importantes de los españoles son la creatividad, el empuje y el no arrugarse ante ningún problema”, asegura Luis del Olmo. Junto al periodista, que presta su voz al igual que Iñaki Gabilondo, participan en la campaña Chus Lampreave, Candela Peña, Enrique San Francisco, David Summers, Malú, y David Ferrer, a los que se suman los ya habituales Morancos, Chiquito de la Calzada, Fofito, Santiago Segura y Las Hurtado.
El currículum de todos, cuya creatividad lleva la firma de McCann, también tendrá versión para cine, gráfica e Internet, donde ya se ha estrenado a través de la página de Campofrío en Facebook (www.facebook.com/campofrio). Así mismo se ha creado un hashtag en Twitter #elcurriculumdetodos.
España no es ya number one para inversores retail. Ni propios ni extraños. Saturado el mercado, con una tasa de desocupación del 7 % en S.B.A., hasta un 14 % en locales, nuestros retailers de moda, el gran semillero, miran al exterior. A países emergentes o a localizaciones estrella en otras capitales europeas, americanas o asiáticas. Inditex, Mango, Desigual se alzan ya, previo pago de astronómicas cifras, en las mejores avenidas de Milán, Paris, Berlín o Manhattan.
Nos cuentan que capital existe. No para nuestros centros. Numerosos, aislados, poco diferenciados, surgidos en paralelo al éxodo de los ciudadanos hacia la periferia, y sin posibilidad de retornar con ellos en su trayecto inverso, ansiosos ahora de barrios, de proximidad, de centros urbanos. Las oportunidades son otras. Locales a pie de calle en zonas prime, como Gracia, en Barcelona, Serrano “la quinta avenida española” y Ortega y Gasset, en Madrid, a la espera de bajar aún más sus activos en precio hasta el anhelado hoy “bueno, bonito, barato”
A los consumidores y sus gastos racionalizados, se suma la particular crisis del sector. ¿Futuro? Solo para aquellos centros, tercera generación, que sepan combinar comercio, ocio, cine, teatro, actividades culturales o deportivas capaces de actuar e interactuar con otra sociedad. Diferentes y diferenciados. Le llamemos evolución, revolución o, simplemente, nuevo modelo de negocio, otros conceptos están al llegar.
EN CORTO
EN CASA LLENA, PRESTO SE GUISA LA CENA. Dicho cervantino que bien pudiera aplicarse a los años atrás. Un ROI de entre un 10 y un 12 % situaron a España en el primer lugar europeo para la inversión en Retail. Boom y cifras mágicas que sirvieron de llamada a lo más granado del capital, interno y externo. Muchos se esfumaron sin haber concluido el trabajo. Ahora toca vaciar la casa. Sobran centros de descomunales tamaños, clónicos unos de otros, con marcas clónicas en unos y en otros, a escasa distancia unos de otros. Falta diferenciación, comunicación individual y colectiva con el entorno, experiencia de compra. Aún con tribulación, conviene hacer mudanza.
EN ECOMMERCE, LO DE EUROPA PARA EUROPA QUEDA. Salvo el destacado caso del estadounidense Amazon, 9.352 mill €, líder y doblando en ventas al alemán Otto (4.205 mill €), los grupos domésticos dominan el TOP Ten del eCommerce en Europa. Seis de bandera anglosajona, Tesco, Home Retail, Dixons Retail, Next PLC y Shop Direct. Dos, Redcats-PPR y Carrefour, con sello francés. Todos, multicanal. ¿España? A pesar del buen ejemplo Inditex, todavía más ruido que nueces. Nos falta creérnoslo, innovación y empuje, empezando por los poderes públicos. ¿Entrarán otros antes de que podamos salir?
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adavara@daretail.com
(Ver también «Glamour a pie de calle» en este mismo portal web)
(Publicado en Distribución Actualidad Noviembre 2011)
Costco, con sede en Issaquah, Washington, realiza actividad con un total de 620 almacenes un 20 % de ellos en el exterior (Reino Unido, Japón, Australia, Korea y Taiwan) En el primer trimestre fiscal de su ejercicio 2013, cerrado este mismo mes de noviembre, las ventas totales se situaron en 23.200 millones dólares frente a los 21,2 millones de dólares del primer trimestre de un año antes. Esto significa un aumento a perímetro comparable de un 6 % en estados unidos y un 7 % en el mercado internacional. El beneficio neto ascendió a 416 mill de dólares frente a los 320 millones de un año antes.
Los analistas de Planet Retail prevén un gran crecimiento para los próximos meses, debido a la estrategia de Costco, centrada en categorías de alta rotación que potencian la frecuencia de compra. Importante es también su política de marcas propias y la apuesta por el comercio electrónico con lanzamiento muy reciente en el Reino Unido.
La posibilidad de una entrada en algún país de Europa, es adelantada también por la consultora «Vemos a Costco próximo a realizar algún movimiento muy esperado en Europa continental en nuevo año” afirman desde Planet Retail. Un movimiento y posibles futuros que le llevarían a duplicar tamaño en la próxima década. Aunque, advierten, la mayor expansión de la cadena de almacenes clubs se espera en su país de origen, Estados Unidos.
El formato warehouse club está basado en el concepto de club de compra, venta en volumen y precio bajo. Los socios, que ascienden a 67,4 millones, pueden encontrar cualquier tipo de productos, desde electrodomésticos, muebles, accesorios de cocina, electrónica de consumo o decoración del hogar. Además de las localizaciones en Estados Unidos y Puerto Rico (448) está presente en Canadá (84 tiendas) México (32) Reino Unido(23) Japón (13) Taiwan (9), Korea (8) Australia (3)
Al tiempo, conocemos por nuestros colegas de la revista belga Gondola Retail, la posibilidad de que Aldi-Norte abandonara en aquel país el discount puro, la variable hard, dando entrada en el surtido a marcas líderes como Coca Cola o Ferrero. Todo el mundo habla de ello, desde que el también colega Lebensmittel Zeitungn provocara en Alemania un sin fin de reacciones adversas a raíz de las declaraciones de un portavoz del grupo Ferrero “no tenemos constancia de un acuerdo con Aldi. Pero estamos abiertos a cualquier colaboración con los distribuidores”
Tampoco nosotros tenemos constancia de lo uno ni de lo otro. De ser cierta la nueva estrategia de Aldi, único discounter «hard» en el mapa de retail europeo después de que Lidl comenzara a dar entrada en el surtido a una participación de marcas de fabricante, podría producir un efecto bola de nieve imparable. A pesar de un consumo estancado en Alemania, en Bélgica, en Italia, no digamos en España. A pesar de que los retailers continúen en una enloquecida guerra de precios, quizás la estrategia, no todo MDD, forme parte de una nueva filosofía que busque conquistar a un consumidor cansado de tanta debilidad. El consumidor que busca precio y solo encuentra precio, consume aburrido y se muestra cada vez menos fiel. Quiénes compran en Aldi, solo precio, pasan a menudo también por Carrefour o Delhaize, en busca de precio y algo mas, incluida la Marca del Fabricante.
Que la Marca del Distribuidor sigue creciendo es un hecho. Un 1 % de cuota en 2011 según SymphonyIRI. Que el consumidor busca en primer lugar precio, en un momento económico difícil, también. Pero añadiendo, cansado de tanta debilidad, mayor diversión, emoción o ilusión gracias a la libertad de elección.
Los retailers necesitan satisfacer a ese consumidor aburrido. También emocionalmente. Competir en precio, si. Pero no todo marca propia. Es necesario hoy ir mas allá. Competir trabajando el precio con oferta plural, buscando el mejor precio, atracción máxima, con un surtido de marca propia y de marca del fabricante. Que pueda ser comparado en varios puntos de venta y/o enseñas. Y donde gane, en la decisión de compra, la diferenciación. El mejor en el tratamiento de todas las variables, oferta y surtido equilibrada, también ilusión y precio.
Algo que conocen bien los retailers de productos de Gran Consumo y que vendría al caso del cuestionamiento estos días, a raíz de la posibilidad de la entrada de Mercadona en Italia, la dificultad de hacerlo con marca propia, todo Hacendado y Deliplus, con buena imagen en España pero desconocidas fuera. Se habla de Italia, un país destacado como marquista, olvidando quizás que salvo los chinos- y hasta ellos comienzan a serlo- los consumidores, cuando pueden, eligen marcas. De ser ciertas las dos noticias, entrada en Italia y sin MDD, Mercadona andaría buscando esta senda de competir diferenciándose como el mejor en Precios ¿vuelta a la estrategia Siempre Precios Bajos? a imitación de Leclerc en Francia.
Entraría también en juego la viabilidad infinita de los modelos de negocio con la que empezamos estas líneas cuestionada por Manel Adell en las Jornadas IESE de Empresarios de Distribución celebradas esta semana en Madrid. “No hay modelo de negocio eterno”. Ni todos los modelos de negocio sirven por siempre, ni siquiera sirven en todos los países. Por eso Desigual sigue una política “desigual” adaptada a cada país. Mercadona, un hard discount de hecho, aunque no se le catalogue como tal, comenzaría su paso hacia otro tramo de la noria, hacia abajo, parte central, como Aldi comienza, imitando a Lidl, su escalada hacia arriba, también parte central del giro
Ni quitamos ni ponemos rey. Pueden ambas informaciones, la de Mercadona y la de Aldi, quedar en nada. Aún así, entrarían en la lógica dentro de un entorno de cambios que de no ser ellos, otros llevarán a buen puerto. Pensemos, en las norias. Ni arriba, donde no se puede subir más, ni abajo, de donde solo queda salir, se encuentra el lugar ideal.
La nueva relación que exige el consumidor a marcas y enseñas está dando la vuelta al negocio del retail. Contar con una buena estrategia de cliente se ha convertido en determinante para conseguir dar respuesta a las nuevas demandas que deriven en la fidelización.
Una estrategia de cliente que debe tener en cuanta las demandas actuales y situar al consumidor en el foco del negocio. Así lo pusieron de manfiesto directivos de IKEA, Orange, Vodafone, Bankinter, Royal Canin y Colgate en su intervención en el II Foro de Experiencia de Cliente.
Difícil situar al consumidor en el centro del negocio si no se conocen antes las nuevas tendencias que están cambiando la relación del consumidor con la marca. “Olas que van ganando fuerza y a las que hay que saber identificar” las denominó en su intervención Maurien Martínez, experta en retail de Lukkap.
Una de ellas es el ‘game-entertainment’, basada en el creciente interés por el ocio y el entretenimiento. “El consumidor desea poder elegir entre varias opciones, buscar soluciones, dejarse sorprender, tocar pantallas, botones, en definitiva, interactuar” opina Martínez, poniendo de ejemplo las tiendas interactivas, los establecimientos ‘demo’ o el street marketing, basado en la promoción de los productos a pie de calle, con la posibilidad de obtener un feedback inmediato del cliente.
No de menor importancia, los “social-sapiens” con los consumidores compartiendo sus experiencias. O la “co-society” fundamentada en la asociación, tanto de consumidores como de marcas, facilitándose la customización de sus productos; el “teach-me” o establecimientos que enseñan al consumidor y le proporcionan herramientas para poner en práctica lo aprendido; o la “simplicity”, que busca facilitar la vida del consumidor, ofreciendo productos accesibles que se adapten a sus necesidades en el momento y lugar precisos.
Alberto Guillamón, de Ikea Ibérica, puso el acento en la “inmejorable relación calidad-precio sobre la base de una filosofía de venta fundamentada en el protagonismo del comprador” y que en Ikea han ampliado a “dar solución a los problemas que teníamos precisamente en los procesos de venta asistida, como la de las cocinas o los colchones” y mejorar la experiencia en la compra.
Para Jacobo Díaz, director de Innovación, Productos y Calidad de Bankinter, la experiencia de cliente no es otra cosa que la forma en la que la marca se relaciona con el consumidor, pero agregando un fuerte componente emocional. “Tenemos que hacer como George Clooney: ligar con el cliente”, manifestó. Para ello, el directivo consideró imprescindible buscar la diferencia con los competidores ofreciendo un valor añadido que convierta la experiencia de compra en satisfacción de compra, mediante herramientas como la personalización, la anticipación y la multicanalidad en las relaciones con el consumidor.
Por su parte Javier Montes, director general de Servicio al Cliente de ING Direct España, basa la estrategia de cliente de su empresa en cinco pasos que van del nivel básico a la excelencia: El primero de ellos pasa por la oferta de productos competitivos, condiciones transparentes y consistencia en el tiempo. El segundo se centra en los canales de comunicación, que “deben tener un diseño fácil e intuitivo, a un solo clic”. El tercer paso, tener un ‘diálogo relevante’ implica hablar de lo que importa al consumidor, conocer sus necesidades y preocupaciones, y saber escucharlo. Trabajar con rapidez, calidez y predictibilidad en los procesos, procurando “resolver los problemas a la primera y hacer seguimiento en el estado de las operaciones” sería un paso más para llegar al último paso “ser excelentes en la gestión de incidentes, volcarnos con el usuario cuando necesita ayuda, incluso aunque no nos la pida”.
Las compañías de telefonía móvil son empresas especialmente ‘sensibles’ a la satisfacción del cliente por su amplísimo target de usuarios. Ignacio de Orúe, director general de Marca, Comunicación y Experiencia de cliente de Orange, insistió en la “necesidad” de hacer especiales a los consumidores y citó los tres pilares de Orange en esta línea: “Somos naturales y cercanos; hacemos al cliente la vida fácil; y nos implicamos”, apuntó.
Coincide con Enrique Gómez, director de Experiencia de Cliente y Mejoras en los procesos de negocio de Vodafone, lo fundamental es ofrecer el mejor producto, adaptarlo a los deseos del cliente y favorecer el feedback. Se trata, dijo Gómez de “romper del modelo de bajo precio que practican algunos de sus competidores y defendió el compromiso de Vodafone por ofrecer el mejor servicio”
Por último y por parte de la industria, Luis Alcacer, director de Desarrollo de Cliente de Colgate Palmolive, destacó el posicionamiento de marca “de una empresa que tiene más de doscientos años de historia” y la confianza depositada en ella por los consumidores y apostó por buscar la diferenciación “a través de una innovación tecnológica que nos haga inimitables” para ofrecer un valor añadido a los consumidores. En esta línea, José Antonio Álvarez, Director Comercial de Royal Canin defendió la múltiple oferta y la diferenciación como herramientas principales de la estrategia de cliente.
Fabián Bilbao, director general de la compañía, ha señalado que, a pesar del actual contexto económico, caracterizado por el decrecimiento en los principales mercados europeos, la compañía vasca ha mantenido- incluso aumentado- su cuota de participación, con posiciones de liderazgo en el sector de los electrodomésticos en países como España y Francia.
“Nuestra estabilidad en los mercados actuales nos impulsa a enfocar nuestra expansión hacia países emergentes, como China y Oriente Medio, a través de alianzas empresariales que nos permitan optimizar nuestros costes de producción, realizar compras conjuntas o intercambio de producciones”, ha asegurado el directivo, recordando que, a principios de año, Fagor firmó un acuerdo con la empresa china Robam para introducir en el mercado asiático la marca de gama alta De Dietrich.
La nueva estrategia irá acompañada de un incremento de la capacidad productiva en países clave, como Polonia, así como de un proceso de dimensionamiento enfocado a la mejora de la eficiencia interna y la competitividad, centrado en la producción local de los productos con mayor valor añadido.
Fagor Electrodomésticos es el quinto fabricante europeo de electrodomésticos, con una cuota de mercado en España del 15,6% y una facturación de 1.227 millones de euros en 2011. Su presencia comercial se extiende a 130 países, en los que opera con 12 marcas.
El grupo de distribución ha detectado que este tipo de artículos gana terreno. Los juguetes interactivos son habituales en las compras de Navidad. Un regalo, que además de divertir, estimula los sentidos y las capacidades del niño en sus primeros años de vida, juguetes que enseñan el abecedario, los primeros números, las primeras palabras en inglés, etc.
No obstante, los videojuegos siguen ocupando un lugar protagonista, así como los juguetes relacionados con los “súper héroes” de ficción más actuales, tales como Spiderman o Los Vengadores.
El ranking también deja sitio para propuestas más clásicas, como es el caso de Playmobil, entre los niños o las muñecas entre las niñas, Nenuco, Nancy o Barriguitas. Productos, que siguen dando el salto de generación en generación por su capacidad de adaptación a los nuevos tiempos.
Con el objetivo de guiar a los adultos no solamente en la compra de videojuegos, sino de juguetes en general, Eroski también ha lanzado la campaña de asesoramiento infoJuego. Una iniciativa. a través de la cual se ofrece recomendaciones y consejos pedagógicos, mediante pantallas táctiles interactivas, situadas en los establecimientos de su red comercial hasta el próximo 5 de enero.
Además, en su página web ha habilitado la sección específica www.eroski.es/infojuego, donde se incluyen recomendaciones en función de la edad del niño y el objetivo educativo que se persiga con el juguete, así como un apartado de preguntas frecuentes.
El nuevo Supercor está situado en la planta baja del complejo, en un espacio que perteneció a las seis salas de cine Neocine, que cerraron en 2011. Su puesta en marcha ha generado la creación de 40 puestos de trabajo directos y 10 indirectos. Su oferta reúne la mayor calidad y selección en productos frescos comprados en origen “, además de un amplio surtido en primeras marcas de alimentación y 4.500 referencias con precios rebajados. Completa sus servicios con un parking para 650 vehículos, envío gratuito a domicilio por compras superiores a 50 euros, recarga de móviles y pago con tarjeta de compra El Corte Inglés.
Junto a este nuevo proyecto en Murcia, El Corte Inglés había planeado aperturas en otras zonas del Estado que tendrán que esperar. Así ha sucedido con el centro comercial de Mataró y el Hipercor previsto en Orense. Ambos desarrollos están en suspenso hasta que se resuelvan las trabas administrativas y se garantice su viabilidad.
El objetivo de las dos empresas es el mismo, pero el camino y las circunstancias de cada una son diferentes. Reyal Urbis, en preconcurso de acreedores desde hace un mes, ha reconocido que no puede garantizar su viabilidad futura, con una deuda consolidada que asciende a más de 4.302 millones de euros. Su presupuesto de tesorería, aprobado para el ejercicio 2012, contempla determinadas operaciones de venta y desinversión de activos, que todavía no se ha efectuado. La ley que regula las situaciones de insolvencia permite a la inmobiliaria intentar un acuerdo durante tres meses. Si pasado ese plazo no lo consigue, deberá presentar la solicitud de concurso de acreedores.
La deuda que el promotor del centro mantiene con Eurohypo asciende a 86 millones de euros. El banco alemán estaría dispuesto a vender a la baja, es decir, a casi la mitad de esta cantidad, puesto que ya tiene provisionada toda su cartera de crédito inmobiliario en España. De ahí la urgencia de Reyal Urbis por adelantarse a éste e intentar alcanzar una cifra más alta que la comprometida actualmente.
ABC Serrano (antigua sede del diario del mismo nombre) se inauguró el 10 de octubre de 1995, conservando su fachada neomudéjar en pleno Barrio de Salamanca, en la Milla de Oro madrileña. En el momento de su apertura contaba con 49 locales y cerca de 33.000 m2 de superficie. Con escasa afluencia y ventas a la baja, el pasado mes de marzo, Mercadona irrumpió en el emblemático edificio para intentar tirar del complejo.
Supersol Spain, adquirida el año pasado por la firma lituana Máxima, pasa por momentos difíciles. Ha salvado su marca, pero arrastra una deuda de 36 millones de euros y la continuidad del negocio depende del éxito de su nueva estrategia.
La actual dirección ha presentado a los trabajadores una propuesta que supondría un ahorro de aproximadamente 20 millones de euros y en la que entrarían medidas como revisión de los alquileres, traslado de las oficinas a Getafe (Madrid) y ajuste del plan de empleo a la normativa actual en materia de cobertura de indemnizaciones.
El grueso de los despidos (63,6%) se concentraría en Andalucía, donde podrían cesar 229 trabajadores. Le seguiría Madrid (19,92% de bajas), con cerca de 71 empleados menos y Las Palmas (3,59%), donde dejarían su puesto un total de 12 personas. El resto se repartiría en las provincias donde opera la cadena.
No obstante, a pesar de su crítica situación, Supersol ha reconocido que en su planes no figura el cierre de establecimientos, aunque 140 de las 203 tiendas con que cuenta arrojan ‘resultados deficitarios’. La cadena, que también ha anunciado otras medidas como una campaña para abaratar los precios, asegura que ‘en la actualidad no hay deuda bancaria’ y que la situación es mejor que antes del cambio de propiedad.
Por su parte, el sindicato de la empresa ha planteado una alternativa, que contempla un plan comercial de expedientes de suspensión, bajas voluntarias y un acuerdo sobre flexibilidad interna.
Supersol Spain pasó a manos de Máxima como parte de la venta del grupo Dinosol con un 450 puntos de venta, bajo las enseñas Supersol, Cashdiplo e Hiperdino, repartidos entre Madrid, Castilla-La Mancha, Extremadura, Andalucía y Canarias. Los centros del archipiélago canario pasaron a manos de la sociedad compradora AJA Inversiones, formada por los hermanos Domínguez y Javier Puga
El establecimiento de Redcoon, inaugurado el pasado sábado, 15 de diciembre, alberga toda la gama presente en su web, con los últimos lanzamientos y primeras marcas del sector en televisores 3D de LG, Philips, Sony o Samsung; ordenadores Acer o Asus con Windows 8; electrodomésticos Siemens o Bosch; cámaras réflex Nikon, Canon o Leica y aparatos de sonido profesional como Pioneer DJ, Native Instruments o Numark, entre otros.
Redcoon también dispone de un almacén logístico en El Prat (9.000 m2), que entrega mensualmente alrededor de 100.000 productos. La empresa llegó a España en 2003, y desde entonces, nuestro país se ha convertido en su segundo mercado europeo, con una media de 1,7 millones de visitas al mes y una facturación de 80 millones de euros en 2011.
Actualmente, Redcoon opera en Alemania, España, Austria, Portugal, Países Bajos, Bélgica, Polonia, Italia, Dinamarca y Francia. A diferencia de otras tiendas on-line, su web pone a disposición de los clientes asesores individuales, que contestan y resuelven las dudas de los usuarios a través del teléfono, correo electrónico o chat. El servicio de atención al cliente español gestiona diariamente cerca de 1.500 emails.
Campanlyst ha realizado una infografía a modo de resumen sobre los retailers líderes y su actividad en cinco de las principales redes sociales. Facebook, Twitter, Youtube, Google + y Pinterest. Los resultados son clarificadores. La firma Victoria Secret, con casi 18,5 millones de fans es líder absoluto de presencia en Facebook, con 3,5 millones y medio más de seguidores que el gigante mundial Wal-Mart (15,2 millones fans) y de Adidas, con casi 14 millones de fans.
En Twitter, el dominio es para Major League Baseball, con 1,94
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millones de seuguidores con Apple detrás (911.146) y Victoria secrets con 752.312 seguidores. En You Tube, con cifras significativamente inferiores, el dominio es para la marca Nike, con 200.000, con Tiger en segundo lugar y 83,493 seguidores y de nuevo Victoria Sectret con 81.877. Por último, en cuanto a Pinterest, red que puede considerarse relativamente nueva en el escenario retail pero una de las que se augura mayores crecimientos, está dominada en cuanto a enseñas por la cadena de grandes almacenes Nordstromm con 14.000 seguidores con Williams Sonoma y sus 9.718 seguidores en segundo lugar con gran distancia.
España. El Corte Inglés, la marca más ruidosa
El Corte Inglés, Amazon, Ikea y FNAC, por este orden son las marcas más influyentes en Internet en cinco países europeos. Por sectores, El Corte Inglés lidera en grandes almacenes, Ikea en mobiliario y MediaMarkt en electrónica de consumo. Amazon, Mercadona y Sephora por su parte se posicionan en cabeza en los sectores de ocio, alimentación y perfumería-cosmética respectivamente.
De forma global, el líder los grandes almacenes en Europa, El Corte Inglés, es la marca más mencionada en las redes sociales con un 19,6% de las publicaciones. Supera a Amazon, citado en un 15,4% de los casos, Ikea (11,4%) y Fnac (5%) Son datos de un estudio realizado por Ebuzzing en cinco países euopeos, España, Italia, Francia, Reino Unido y Alemania considerando seis sectores grandes almacenes, mobiliario/bricolaje, ocio, electronica-HiFi, belleza y Salud y supermercados.
Sectores y líderes
En España y para el caso de la presencia online de productos de alimentación y gran consumo, el liderazgo absoluto es para Mercadona con un 33% de menciones. Lejos de Eroski en la siguiente posición con un 18,50% y Carrefour (12%). En mobiliario y bricolage, la primera posición es para Ikea (74%), seguida de Habitat (11,69%), y Leroy Merlín (10,32%).En electro/Hifi, Mediamarkt lidera el ranking con un 48,30% de las menciones, seguido por The Phone House con un 17%, Saturn (14,81%) y PC World (11,41%).
Amazon por su parte encabeza el número de menciones en España relacionadas con el sector del ocio con un 64%; Fnac con un 20% y Virgin con el 10,25%. Finalmente en belleza/salud, Sephora aparece en cabeza con un 39%; el segundo lugar es para Yves Rocher con un 15% y el tercero para Alain Afflelou con un 10,61%
El reto, analizar cómo deben y con qué herramientas cuentan los gestores del punto de venta para vincularse con el nuevo consumidor. Exigente e informado, individual e interdependiente, interactivo y móvil, multitarea y multicanal, el consumidor hoy más que soluciones busca emociones.
Shopper y fidelización
Shopper, emociones, emocionar, envolver al consumidor, clientes, fidelización, neuromarketing, engagement. Eran las palabras que daban título, como primer enfoque, a cada uno de los temas de la Jornada de Expo Retail del pasado 18 de octubre en el marco de la Feria ExpoRetail. Fueron también las palabras más repetidas en las exposiciones de los nueve conferenciantes, sin que en ningún momento hubiera lugar a confusión ni solapación. El tema está ahí, casi en embrión, a pesar de las múltiples realizaciones e investigaciones que están en marcha. Como dejaron claro cada uno de los ponentes en una larga jornada en la que nadie se movió de su asiento.
Con el shopper, quién es y qué quiere hoy, comenzaría el día. Y datos, como los aportados por Paula Goenaga, country manager de Popai Spain, partiendo de un exclusivo estudio puesto en marcha por su compañía que permite actualizar los datos vigentes sobre las variables y porcentajes de decisión que se toman en el punto de venta. Para ello, Popai ha puesto en marcha una combinación innovadora de monitorización de la neurociencia, seguimiento ocular y entrevistas personales. “En un esfuerzo –diría Goenaga- por descifrar el misterio de la mente del comprador y entender mejor la influencia que ejerce en el punto de venta “
Un shopper que quiere emociones en la tienda física y en la tienda online. Así lo hizo ver en una motivadora exposición Gosia Pajkowska, PR Manager de Vente Privee. Gosia ofreció las
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| Benoit Mahe durante su exposición. |
claves con las que para ella y su compañía, el primer club de ventas privadas online, aplica para conquistar al cliente. Con una buena base en emocionar para vincular como puso de manifiesto ofreciendo un cúmulo de datos sobre el perfil del comprador de estos clubs de venta que han pasado a ser referentes en el comercio online, básicamente moda de marca.
Emocionar para vincular. Utilizando conocimientos de Neurociencia y el Coaching. Buen experto, Xavier Borrás, gerente de Altavisibilitat daría toda una lección práctica de ello avalado por numerosos Mysterys Shopping centrados en la actitud del personal. Un personal, afirmó Borrás, que “necesita también entrenamiento emocional en habilidades de comunicación relacionadas con la puesta en marcha de un Programa de Protocolo y Excelencia Comercial” El fin no es otro que conseguir el bienestar del cliente en su experiencia de compra.
El qué y el cómo se vende
“La experiencia de consumidor, o consumer experience, no es solo qué se vende sino cómo se vende. Es decir, quién lo vende” En esta frase, Benoit Mahe, socio-director de Capkelenn y experto en coaching, en la misma línea de buscar la motivación de los equipos de tienda que Xavier Borrás, resumía la importancia del equipo de venta y su motivación. El vendedor, que “ “Igual que un actor de teatro, por el hecho de ostentar el rol de vendedor, no deja de ser si mismo” Insistiendo Mahé en cómo trasmitir considerar y generar autoconfianza, para, la exposición y la unión con la estrategia online “evitar esta miradas borrosas y esta desgana tan propia de la venta en retail”
En el cómo se vende, no faltó el análisis de cómo envolver al consumidor en una experiencia digital. Los beneficios que de ello pueden derivarse para el stock, la exposición y la unión con la estrategia online. Una ponencia con ejemplos visuales, muy dinámica de Roi Iglesias, general manager de Neo Advertising que se puede consultar íntegra en su página web personal (http://digitalsignagecreativo.com)
Vincularse a la enseña, con los nuevos canales de comunicación vistos como
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| Sala a tope toda la jornada. |
oportunidad pero también como el gran reto por los retailers. Ya estoy en Social Media ¿y ahora qué? Una pregunta muy escuchada en los puntos de venta y en la trastienda a la que Álex López, director de Sartia y experto en redes sociales no negó ni una respuesta. A su planteamiento y a las preguntas que el vivo debate generaría. Desde su experiencia y docencia en redes sociales de las que “no voy a negar, al principio era escéptico” afirmó con naturalidad, Álex López dejó un cúmulo de información sobre qué y cuáles son las herramientas que se pueden utilizar o a el le funcionan para rentabilizar y sobre todo gestionar la comunicación bidireccional y necesaria con los clientes.
Engagement y neuromarketing
Guindas del pastel de una Jornada apretada, en debates y aprendizaje, por la novedad y el interés que suscitan, las ponencias dedicadas al Neuromarketing y sus aplicaciones en el Punto de Venta y el “EngagementEmocionalTM” como forma de dirigir el camino del shopper hacia la fidelización. David Martínez Roig, socio-director de MarketingHuman guió a la audiencia con aportaciones sobre las existentes, desde la década de los sesenta, investigaciones y estudios de Neuromarketing, para una mejor comercialización o lanzamiento de nuevos productos. Con ejemplos y casos prácticos de estrategias para estimular cada uno de los cinco sentidos y disponer de una estrategia de marca multisensorial. “La estrategia de marca de las empresas se suele centrar en el componente visual, afirma David, dejando de lado la posibilidad de estimular la percepción, atención y memoria por medio de los restantes cuatro sentidos
Ponencia con sorpresa. Una sencilla demostración en directo de Eye Tracking y una descripción de sus beneficios
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| David Martínez Roig y su aportación práctica de Eye-Tracking |
para el diseño de productos y la mejora de la experiencia de compra en el punto de venta (Ver video al final)
Una experiencia de compra que ayude a la fidelización más necesaria que nunca y sin embargo no conseguida con las herramientas adecuadas hasta hoy. Llegaría casi al final de la Jornada, el análisis del consumidor, sus demandas y la posibilidad de satisfacerlas por medio del “EngagementEmocionalTM” un término acuñado y definido por Santiago S. Roldán, fruto de sus investigaciones con base científica, como Antonio Damasio o Robert Stemberg, entre otros – y prácticas a través del estudio de la oferta diferencial de tecnologías aplicadas al producto y a la venta, como los códigos QR o la Realidad Aumentada.
“El consumidor demanda una relación que aporte valor basada en el respeto” dice S. Roldán quién propone implementar el “EngagementEmocionalTM” en base a Siete Dimensiones por el desarrolladas con el objetivo de satisfacer clientes y fidelizarlos. La medición la fundamenta tanto en lo cualitativo “ midiendo memorabilidad e impresión” como en técnicas tales como en reconocimiento facial. Los numerosos ejemplos visuales que ilustraron su intervención no dejaría a nadie indiferente.
Un caso práctico y muy ilustrativo por sus resultados, sobre la aplicación de herramientas de ID24 en Tommy Hilfiger, expuesto por Jakob Gottlieb, cerraron una apretada agenda de trabajo emocionante y llena de emociones.
La Jornada no defraudó. Gracias desde estas líneas a todos los que en calidad y número generosamente acudisteis a la llamada. Asistentes y ponentes. Detrás queda un buen número de ideas para el futuro, otras muchas para ya poner en práctica. Nos vemos pronto. Gestionando de nuevo emociones desde la trastienda.