DARetail. La actualidad del mundo del retail, la distribución comercial, los puntos de venta y las franquicias
DARetail. La actualidad del mundo del retail, la distribución comercial, los puntos de venta y las franquicias

(Por Alicia Davara)

Su dimensión física es tan grande como la de su empresa, sus ideas y su pasión por emprender. Su gestión se ha convertido en el paradigma del éxito. Un ejemplo en las escuelas de negocios de todo el mundo que no tiene imitadores. El modelo Mercadona, sustentado por una particular visión de la efectividad de su creador, auténtica e intransferible. La filosofía universal de la reciprocidad de Juan Roig. Coherente, sencilla y altamente eficaz.

“Las empresas no se miden por su tamaño, se miden por su agilidad” acostumbra a decir Juan Roig, presidente de Mercadona, cadena líder del supermercado en España y segundo retailer mundial que más crece, en ventas y en beneficio. Nacido para emprender, con un aire de timidez superada al tiempo que crecía su influencia pública, Roig difícilmente pasa desapercibido. Economista por la Universidad de Valencia, postgrado en el IESE, doctor honoris causa por la Politécnica, confiesa haber sido un estudiante “regular-flojo” convertido en “regular-bueno” por el deseo de conquista de una compañera de curso, Hortensia Herrero, “mucho más estudiosa que yo”, con la que lleva tres largas décadas compartiendo dificultades y éxitos, cuatro hijas y una especial filosofía de vida basada en la sencillez.

Aprendió de su padre, Francisco Roig, el saber hacer del oficio de tendero en el pequeño negocio familiar que adquirió junto a sus hermanos en 1981, decidido a materializar el sueño de crear una gran empresa de capital español y sede en Valencia. Tan solo hace falta “pasión, ser humilde, estudiar, reflexionar mucho, rodearte de un buen equipo y no confundir deseos con realidades”. Trinidad Alonso, su madre, le inculcaría la filosofía de la ley natural de la verdad universal de la reciprocidad. Dar pedir y exigir. Trasladado al negocio, satisfacer a las personas, pedir aquello que se necesita y exigir cuando no se cumplen los compromisos. Con estas premisas, comenzó, ya en los noventa, su personal apuesta por el supermercado moderno, urbano y de calidad, en un momento en el que el hipermercado como modelo de compra monopolizaba los gustos y el gasto de los consumidores y la cuota de mercado de los retailers. A contracorriente, como le gusta navegar.

Su estrategia es coherente. Cada año, en los últimos diez, solo una entrevista, un centenar de supers y tres millares de empleados. En total hoy, millón y medio de metros cuadrados con el millar largo de supermercados en 46 provincias, sesenta mil colaboradores, cerca de once millones de clientes y de 14.000 millones de euros en ventas. Para ello, desde el principio, marcó la diferenciación en torno al precio real y el precio percibido, convencido de que los precios “se construyen tan rápidamente como se destruyen”. La observación de un empleado sobre el producto de mayor venta, una cerveza con precio fijo, sería el principio de la estrategia S.P.B. (Siempre Precios Bajos), adaptación fiel del Every Day Low Prices, practicado por el gigante estadounidense Wal-Mart.

Desde entonces, en Mercadona no hay precios bajos, sino “precios de referencia” para productos de calidad con su marca, nunca blanca, que representan ya un tercio del surtido. La diferenciación se extendió a todas las áreas de la cadena. A precios fijos, proveedores fijos, con política de acuerdos a largo plazo, empleados fijos, y clientes fijos. Son las bases del modelo de Calidad Total que necesitará aplicar con la misma constancia y coherencia en su anunciado y no iniciado mayor reto de la internacionalización. Próximo y necesario paso para el que busca oportunidades en los mercados más cercanos, Italia, Marruecos, que dará no más tarde del 2010.

La salida al exterior, asignatura pendiente de Mercadona, es hoy su mayor preocupación. Más aún sabiendo próximo su techo doméstico. El deporte, junto a las ganas de emprender y el deseo de que otros emprendan, su gran pasión. Al primero dedica su ocio en la retaguardia del Pamesa Valencia, después de ocupar la presidencia durante veinte años. “No puedes creer que porque en una cosa lo haces bien lo vas a hacer bien en otra”. Para los emprendedores, acaba de crear el fondo de capital semilla Angels Capital, con 15 millones de euros de su patrimonio personal, que permitirá eliminar las trabas que tienen los que empiezan. Las que tuvo el, años atrás, cuando nadie creyó, salvo la antigua Caja de Valencia, en su proyecto inicial.

El presidente de Mercadona, presidente también del Instituto de Empresa Familiar, es además un buen lector. Como tal, recomienda la filosofía de Stephen Covey, el “Sócrates americano”, expresada en “Los siete hábitos de la gente realmente efectiva”. Obra líder en ventas que ha ayudado a millones de personas de todo el mundo a conseguir el éxito profesional y la realización personal con una receta sencilla. Todo lo que hagamos deberá estar de acuerdo con lo que realmente veamos. Si queremos cambiar la situación, tenemos que cambiar nuestras percepciones.

Háganse con el libro. En él están las claves del liderazgo basado en principios aplicados por Roig con coherencia y constancia durante un cuarto de siglo. Primero, lo primero, siguiendo el modelo ganar-ganar en el que todos ganamos. Pero no intenten la copia. El binomio Mercadona-Roig no admite imitaciones.

adavara@distribucionactualidad-final.mowomo.es

(Publicación original en DA Retail-Distribución Actualidad en Mayo 2008)

(Por Alicia Davara)

Todo en él refleja seguridad y control. Imagen minimalista, sin estridencias que distorsionen el mensaje. Discreto e impecable traje, corbata y camisa neutra, lentes grandes, ni clásicos ni a la última, difuminados en un perfil de joven ejecutivo aplicado. Hasta los gemelos, también mínimos, repiten en las instantáneas de cada una de sus obligadas comparecencias públicas, ante los analistas o ante la prensa. Muy al estilo de la casa. No en vano pone palabras y rostro al segundo retailer mundial de la moda y al artífice de la idea, tan poco amigo de la figuración.

A pesar de su juventud, 44 años, su currículo es de vértigo. Apenas iniciada la treintena se hace cargo de los servicios jurídicos del Banco Popular, responsabilidad que abandona cuando Rodrigo Rato, uno de sus mejores amigos, deja en sus manos los Presupuestos del Estado. Un breve salto de nuevo a su sntiguo Banco y un salto enorme a la presidencia de la tabaquera Altadis. De ahí a la primera empresa textil de capital español, la poderosa Zara, en el difícil momento de cambios en los equipos, de relevo generacional. A su ascendencia del mundo financiero y su pequeña incursión en el sector público, se unía el recelo de su extremada juventud para sustituir a uno de los iconos de la empresa, al mejor y más íntimo consejero del creador del imperio gallego.

Pablo Isla, penúltimo descubrimiento de Inditex (en el grupo nunca hay un descubrimiento último) se encarga de la gestión y las finanzas, de los números, de la bolsa y de los accionistas. Desde su puesto de consejero delegado controla cuatro áreas decisivas, Expansión, Logística, Sistemas y Recursos Humanos, todas direcciones generales.

De las tiendas, la parte comercial, nadie mejor para dirigir la marca que quién la inventó. Amancio Ortega, el fundador, y por ello, el mejor conocedor del producto, mantiene las decisiones sobre la distribución, su gran pasión. “Los resultados nunca los miro. Si acaso, al cabo de  tres o cuatro meses, Pablo me los enseña. Lo nuestro es innovar y no mirar los resultados” ha manifestado en ocasiones Ortega que se vuelca en las cadenas aunque orgánicamente dependan de Isla. También las nuevas, como Uterque, línea de complementos para mujer que “va a gustar, será una enseña exitosa”, próxima a estrenarse en La Coruña, Barcelona y Madrid. Una cohabitación frecuente en las empresas de moda que el consejero delegado ya experimentara en su anterior presidencia compartida con el francés Jean Dominique Comolli en Altadis.

No sabemos si fue un niño prodigio, como refleja su imagen, aunque como estudiante debió de ser el mejor. Sacó la Abogacía del Estado con el número uno de su promoción. Tampoco está claro, dicen los que le conocen bien, si ante los analistas, los consejeros y la prensa, mantiene la misma serenidad interior que refleja hacia el exterior.

Si es seguro que Pablo Isla, prudente, amable y conciliador, como se le ha definido ya, trasmite proximidad y confianza. Sutilmente aderezada con gestos como la reciente compra de 14.700 acciones de la compañía (503.056) euros), en plena caída bursátil, que reafirmen lo que quizás las cifras pueden contradecir. Que el Grupo siente, si no se resiente, el no tan buen momento económico como los demás. Aunque en su reciente comparecencia ante los medios de comunicación, su experiencia y bien aprendida lección no le hicieran tropezar en las mil y una trampas tendidas por sus interrogadores. “No hemos notado nada”. Ni una sola vez mencionó la palabra crisis.

Pablo Isla trasmite también solidez. En las ideas y en los proyectos. Llegó como recambio generacional con el propósito de conducir al grupo a la internacionalización con mayúsculas. Aquella que se salda en los porcentajes de negocio realizado en el exterior. Todavía insuficiente en una empresa multiformato que genera un tercio de sus ingresos en su mercado doméstico. Es su objetivo mayor por el que tendrá que rendir cuentas en 2012.

Antes, y con la crisis anclada ya en los países occidentales, es consciente de que deberá manejar con destreza una carrera más rápida. “Zara tiene que pisar el acelerador” su frase más repetida, se concretó en el pasado ejercicio con 560 nuevos locales, ocho de cada diez fuera de España, para completar una red de 3.691 tiendas distribuidas por 68 países. En 2008, el objetivo es poner en marcha entre 560 y 640 tiendas. La inversión no será desdeñable, 1.000 millones de euros. Los nuevos objetivos tampoco. Asia Pacífico, donde ya cuentan con 87 tiendas, Corea, Ucrania, Egipto, Montenegro. Países emergentes que protagonizarán la mayor expansión conocida del más valorado retailer mundial del sector de la moda.

Todo un reto para un grupo de difícil gestión, con la complejidad de añadir un 15 % anual a los actuales casi dos millones de metros cuadrados de sala comercial. En un momento en el que, con el modelo bien aprendido, la competencia aprieta y comienza a mostrar algunas ventajas competitivas que pueden acortar las distancias.

Internacionalización y modernización son los máximos objetivos para Pablo Isla. Tiempo es su palabra mágica. Un exhaustivo control de los costes, gracias al control de los tiempos, necesitarán de toda la capacidad de gestión de un hombre considerado intuitivo, trabajador infatigable y tranquilo. Con la tranquilidad que da el saber que las musas, cuando lleguen, le encontrarán trabajando.

Como al genial Picasso. No se pierdan la visión de su obra, quedan pocos días, en el museo Reina Sofía en Madrid. Ni se pierdan la obra futura, de Inditex en el mundo.

Tres cuestiones clave

Debilidad de la demanda 

“El grupo no ha detectado nada distinto, fuera de lo normal, para extraer ningún tipo de conclusión”.
“Nuestras ventas en 2007 tuvieron una evolución favorable. Hemos vendido un 15% más de forma global, un 5% más en superficie comparable… no hablamos de macroeconomía”
“La caída en el valor de los títulos de Inditex hay que considerarla como una corrección puntual. Hay que observar la evolución del valor a medio y largo plazo”
“Inditex presenta un claro potencial de revalorización que va más allá de las cuestiones coyunturales”
“El comportamiento de las ventas en el inicio de 2008 está de acuerdo con las proyecciones de la dirección”. “Las ventas en tienda, a tipo de cambio constante, han crecido un 17% entre el 1 de febrero y el 23 de marzo”

Control de costes. ¿margen o precios?

“Con todas nuestras cadenas intentamos ofrecer una magnífica relación calidad-precio”.
“Cuando se abre una tienda, los costes se multiplican. Lo más importante es el control de costes”. En 2008, “costes y ventas crecerán al mismo ritmo”
“La optimización de la eficiencia operativa es parte esencial de la estrategia del Grupo. En 2007, se ha producido una mejora del margen brito de 48 puntos básicos, hasta el 56,7% de las ventas”
“El Ebit alcanzó los 1.652 millones de eruos y el Evitad se sitúo en 2.149 millones, con un crecimiento del 22% y del 20% respectivamente”
“Los inversionistas se sienten cada vez más confiados en nuestra capacidad para controlar costos”

Internacionalización. Objetivos prioritarios

El mercado español está “sano y saludable”, pero “el 62,5 % de las ventas del grupo del pasado año se hicieron en el exterior”
“Zara tiene que pisar el acelerador” El grupo textil tiene previsto invertir 1.000 millones en el año 2008, buena parte de ellos en la apertura de al menos 560 nuevas tiendas.
“Nuestro modelo de negocio, el concepto multicadena y su presencia internacional diversificada, son las principales fortalezas del Grupo”
“Las áreas prioritarias de expansión para 2008 son los mercados europeos y la región de Asia-Pacífico, además de la entrada en cuatro nuevos mercados: Corea, Ucrania, Egipto y Montenegro”
“Alrededor del 85% de las aperturas previstas (entre 560 y 640) corresponderá a tiendas internacionales. La inversión se acercará a los 1.000 millones de euros”

adavara@distribucionactualidad-final.mowomo.es

(Publicado en DA Retail-Distribución Actualidad. 2009)

El grueso de los despidos (más del 60%) se concentrará en Andalucía, comunidad con mayor número de puntos de ventas de la enseña y donde podrían cesar 200 trabajadores. Le seguirá Madrid (con casi el 20% de las bajas), repartiéndose el resto entre
las provincias donde opera la cadena. No obstante, el acuerdo deberá ser ratificado por cada una de las partes por separado.

En cuanto a otra negociaciones, se ha fijado el cierre de siete tiendas y se ha firmado el convenio colectivo entre la empresa y los representantes de UGT y CCOO, con una vigencia de dos años, hasta 2014. Entre otras medidas, se mantiene el 100% de cobertura para los casos de incapacidad laboral; se establece una nueva clasificación profesional (tiendas y almacén) y cinco grupos profesionales, determinando los efectos de la movilidad funcional correspondiente a cada uno de ellos, así como la fijada en el Estatuto de los Trabajadores.

Supersol Spain fue adquirida el año pasado por empresa lituana Máxima, como parte de la venta del grupo Dinosol con un 450 puntos de venta, bajo las enseñas Supersol Cashdiplo e Hiperdino, repartidos entre Madrid, Castilla-La Mancha, Extremadura, Andalucía y Canarias. Los centros del archipiélago canario pasaron a manos de la sociedad compradora AJA Inversiones, formada por los hermanos Domínguez y Javier Puga.

PRECIOS Y POSICIONAMIENTO

Por otra parte, la cadena de supermercados ha elegido a Monday Advertising para la creación y desarrollo de sus dos últimas campañas en Andalucía y Madrid. La primera, con presencia casi exclusiva en la comunidad andaluza, responde a una iniciativa estrategia comercial centrada en la bajada generalizada de los precios. Cuenta con tres spots de televisión, con una versión específica para Navidad; dos cuñas de radio y desarrollo gráfico en prensa, publicidad exterior, soportes online y PLV.

La segunda, focalizada en la capital, es una estrategia de imagen y reposicionamiento de la enseña. Su objetivo es comunicar los esfuerzos que ha realizado la compañía para adaptarse a las nuevas demandas del consumidor. Se ha desarrollado en medios gráficos, tanto en prensa como en exterior, en material PLV y en radio.

El interés de los promotores por ‘fichar’ al líder de supermercados, queda patente en el cierre de la operación antes del inicio de las obras del complejo. Una negociación fluida, que permite reforzar la presencia de Mercadona en el noroeste peninsular, dentro de una gran ciudad y en un edificio emblemático.

Y es que la tienda ocupará uno de los espacios de los 10.000 m2 con que contará el recinto, que también albergará primeras marcas de moda y restauración en un inmueble histórico, sede de unas antiguas bodegas y catalogado como edificio a conservar, por lo que ha requerido la autorización de la Dirección General de Patrimonio.de la Xunta.

El proyecto fue presentado en el Concello en 2011, pero han sido necesarios varios informes hasta obtener luz verde para su ejecución. Odeón invertirá cerca de 10 millones de euros en el centro, que podría abrir sus puertas a finales de 2014.

Por otra parte, Mercadona acaba de poner en marcha otro punto de venta en Pontevedra, concretamente en el municipio de Mos. Cuenta con una sala de venta de 1.500 m2 y medidas que permiten reducir hasta un 20% el consumo energético.

La empresa ha invertido 1,2 millones de euros en este establecimiento, que ha generado la creación de 35 empleos fijos directos.

¿Los consumidores comparan precios en tienda y red y acaban la compra en Amazon? Vendamos en tienda y vendamos en Amazon. Esta parece ser la estrategia de la cadena textil del grupo Casino que acaba de introducir buen número de sus referencias de prêt à porter, ropa y accesorios, en el catalógo de venta online de Amazon en Estados Unidos

Una estrategia de visibilidad, darse a conocer, y también de hacer frente al conocido concepto del showrooming, clientes que se informan en tiendas físicas y compran online en las mejores condiciones, del que el mayor beneficiario es el portal web líder en el mundo. Estrategia en Monoprix basada en el conocimiento de marca. El prêt-à-porter es uno de sus puntos fuertes con un creceimiento en el último año de un 2 % mismo valor de contracción del mercado.

FORMATOS URBANOS, DRIVE Y EN RUTA

Monoprix avanza ya casi como filial 100 % del grupo Casino, un aval que llegará el 1 de abril de 2013, fecha prevista para la firma final del acuerdo de adquisición a Galeries Lafayette, de su 50 % participación por 1.175 millones de euros. Meses de conflicto entre ambos grupos, socios colaboradores durante 15 años, que se cerrarán con una cifra en la operación de venta intermedia a la solicitada, al alza o a la baja, por cada uno de los contratantes (entre 1,95 millones de euros y los 700 millones de euros)

Pendiente de las decisiones de la Autoridad de la Competencia que le llevaría a perder alguno de su puntos de venta en Paris, el grupo no muestra preocupación, más bien continua con su estrategia ofensiva iniciada con la llega del nuevo presidente y consejero delegado, Jean-Charles Naourie sucesor de Philippe Houze.

Con 465 establecimientos en 200 ciudades, Monorpix planea abrir en 2013 hasta 40 nuevos a los que añadirá 50 en el año siguiente. Un récord por encima de la media de 35 establecimientos por año mantenida desde 2009. Parte de estas aperturas serán del formato conveniencia con la enseña Monop’. Creados en 2005, en formato de centro urbano, como diferenciación con sus competidores, los existentes será remodelados sin modificar su oferta. A ellos, el grupo añadirá sus Monop’Station, localizados en estaciones de servicio en carretera y la puesta en marcha de más unidades de su formato drive – click&go- al servicio de los clientes de su negocio online a través de monoprix.fr

Por último, el grupo ha renovado su contrato por doce años más con el nuevo propietario del inmueble (Fondos Qia, de Qatar Investment Authority) de su buque insignia, el almacén de Champs-Elysées. El establecimiento, compartiendo espacio con la tienda Virgin pronta a desaparecer, será remodelado íntegramente, salvo la fachada exterior, adquiriendo más superficie para ser dividido en dos partes con actividades diferenciadas. La zona exterior, correspondiente a la tienda actual, se dedicará a oferta no alimentaria, pasando a la interior la oferta de supermercado de alimentación puro.

La cadena de juguetes Imaginarium destaca por su positiva evolución y su expansión internacional. Presente en Rusia y Alemania, prepara la apertura de 120 tiendas en China en los próximos tres años, así como su entrada en Brasil. Sus planes pasan por duplicar tamaño y alcanzar cerca de 800 establecimientos.

Grupo IFA es una central de compras formada por 34 empresas, miembros de pleno derecho, de las que 29 son también accionistas de la organización. También cuenta con 153 compañías más entre filiales y otras centrales. El grupo cerró 2011 con una cifra de negocio consolidado de 10.528 millones de euros.

El empresario Tomás Fuertes, presidente de Grupo Fuertes, lleva más de medio siglo trabajando en el holding que preside y que integra a más de 20 compañías, que operan en diferentes sectores, dando empleo a cerca de 6.000 personas. A este premio, une otros galardones recibidos a lo largo de su carrera como la ‘Medalla al Mérito del Trabajo, en 2011 o la ‘Encomienda de Número al Mérito Alimentario’ del Ministerio de Agricultura, entre otros.

El núcleo de la actividad de Grupo Fuertes es el negocio agroalimentario, al que pertenecen, entre otras, Agrifusa (dedicada a la agricultura), Cefusa (ganadería), ElPozo Alimentación, empresa buque insignia que emplea a más de 3.500 personas y que en la actualidad es líder en el segmento salud en materia de cárnicos, Procavi, líder en España en producción de carne de pavo, Sediasa (centros de fraccionamiento y preparación alimentario), Fripozo (alimentos ultracongelados), Aquadeus (embotelladora y comercializadora de agua mineral natural), Bodegas Luzón, con Denominación de Origen Jumilla, y Palancares Alimentación dedicada a la elaboración de quesos y productos lácteos.

Juan Manuel de Mingo Contreras, de 83 años, fue hasta hace poco secretario del Consejo de El Corte Inglés y presidente de la Asociación Nacional de Grandes Empresas de Distribución (ANGED), en la que ha permanecido desde su fundación en 1965. A finales del año pasado dejó ambos cargos, siendo sustituido en la patronal de grandes empresas por Alfonso Merry del Val, que ocupó el cargo de consejero delegado en Continente y fue director general ejecutivo en Carrefour España.

La Comisión Europea considera la actual legislación una “traba a la libertad de establecimiento” A pesar de que en noviembre de 2011 quedará cerrado el dictamen contra la normativa española después del fallo del Tribunal de Luxemburgo y el sector en España consigue agrupado dar largas a lo que tarde o temprano llegará, nadie duda de que el futuro de la farmacia como negocio pasa por la libertad para competir.

Algunos, pocos, se adelantan a ese futuro implantando establecimientos abiertos, con modernos diseños y mobiliarios cálidos que además de atraer al consumidor necesitado de solucionar sus necesidades de salud, puedan ofrecer un ambiente más cercano, agradable y de experiencia personal a ese mismo comprador o al resto, el sano, demandando los otros productos que pueden encontrarse combinados y con cada vez mayor peso en la oferta de los establecimientos de farmacia.

Ejemplos de modernas farmacias integradas en centros comerciales, en calles de zonas prime o en barrios periféricos. Trasmitir sensaciones de relajación y bienestar, en espacios atractivos, con los productos a la vista, ordenados y perfectamente accesibles, complementados con el servicio de atención de salud del profesional.

ALGO MAS QUE DESPACHAR

Hace más de seis años, en julio de 2005, la Comisión Europea pidió a España el cambio de algunas normas regulatorias de los establecimientos de farmacia por considerar que eran incompatibles con el derecho Comunitario. En concreto, las referidas a la limitación de nuevas aperturas- un mínimo de 2.800 habitantes por farmacia y una distancia entre ellas mínima también de 250 metros. Colegios de farmacéuticos en masa mostraron su desacuerdo, incluido el de Navarra, comunidad menos restrictiva y que Bruselas pone como modelo a seguir. Años de tiras y aflojas hasta que de nuevo el verano pasado, la Comisión lanza otro aviso. Al final, el fallo del Tribunal de Luxemburgo llevaría al cierre del dictamen en noviembre del pasado año.

En concreto, tres son los aspectos a considerar.

Normas de planificación. El modelo español, que establece módulos mínimos de habitantes, entre 2.800 y 4.000 habitantes y distancias mínimas entre farmacias de 250 metros, es «desproporcionado, incluso contraproductivo, respecto al objetivo del buen abastecimiento de medicamentos del territorio de que se trate».

Criterios para la concesión de autorizaciones de oficinas der farmacia. Advertencia de que algunas comunidades autónomas, como la valenciana, dan prioridad a los farmacéuticos que tienen experiencia profesional en la misma comunidad, lo que implica un «carácter discriminatorio».

Propiedad de las oficinas de farmacia. Rechaza lo que la Comisión denominaba “determinadas restricciones» que sólo permiten ser titular a los farmacéuticos y prohíbe que un mismo profesional sea propietario o copropietario de más de una farmacia al mismo tiempo. Para la CE, el fin sería el mismo si el establecimiento fuera atendido por un farmacéutico asalariado con independencia ,de quién sea el propietario.

Según la Comisión, esta regulación del sector supone una traba a la libertad de establecimiento, ya que limita el número de farmacias.

• En España se ha pasado de 19.745 oficinas de farmacia en 1995, a 21.365 en 2010. Ninguna tiene pérdidas.
• Para este número de oficinas, hay 60.000 colegiados. Los precios de traspaso de un establecimiento ya existente son astronómicos y apenas se sacan nuevas ofertas.
• El actual sistema de concesión limitada funciona además de en España, en Italia, en Grecia y de forma algo más abierta en Portugal

De momento y tras el fallo del Tribunal de Luxemburgo, la herida está cerrada. ¿Cicatrizada? Muchos hablan ya de que pudiera llegar una liberalización, al menos parcial, de la normativa española por parte del Gobierno como ha sido el caso reciente del sector en Italia. Sin necesidad de deberes impuestos por la Comunidad Europea. El tema es polémico y como tal tiene dos partes interesadas y cada una expresará su visión. Seguirá dando que hablar.

adavara@daretail.com

Para seguir siendo competitivos los minoristas deben desarrollar una estrategia de tienda que combine el talento, el espacio físico, los procesos y la tecnología para satisfacer las demandas de los clientes. Con minoristas con la visión de combinar la experiencia sensorial, la estrategia on line y offline y las herramientas tecnológicas, principalmente de movilidad. Todo ello en canales diversos y cruzados.

HACIA LA TIENDA 3.0

Ofrecer una visión de cómo las tiendas deben evolucionar para poder atraer, comprometer y servir al cliente en el futuro es el punto de partida de la sesión que con el título “Hacia la tienda 3.0” presentado por Alison Paul, vicepresidenta de Retail en Deloitte USA junto a Bonnie Brooks, presidenta y directora ejecutiva de The Bay y David Jaffe, presidente y CEO de Ascena Retail en una de las principales sesiones del Retail Big Show en su última edición

En efecto. Según todas las tendencias, combinar tecnología y contacto personal en el punto de venta fisíco puede ofrecer a los retailers el camino del éxito futuro, más allá de la conquista de un buen lugar en ecommerce cuya evolución aún es pequeña, no representando más que el 5 % de las ventas del detallismo americano. Sin embargo, las tiendas físicas están descubriendo como las posibilidades que proporcionan las herramientas móviles revolucionarán, de hecho lo están haciendo ya, la forma de relación entre el empresario comercial y el cliente-consumidor. En esta línea expositiva, Ann Grackin, presidente y CEO de Chainlink Research y Doug Galen, Chief Revenue Officer de Shopkick, dedicarán una Sesión del Evento de RFN a repasar las posibilidades de las aplicaciones tecnológicas en el punto de venta.

CANALES CRUZADOS

En esta evolución rápida de tecnología y sus implicaciones en el punto de venta sea on line o sea off line, la multicanalidad y convergencia entre establecimiento físico y virtual ha desembocado en nuevos modelos de negocio en los que los canales se cruzan.

Pero ¿cómo deben los retailers trazar su estrategia de cruce entre territorio onlñine y territorio fisíco, combinando para ello herramientas de movilidad interactuando de forma cruzada en ambos espacios? Para resolver esta difícil situación Nikki Baird y Brian Kilcourse, ambos socios managers de Retail Systems Research analizaron os resultados de una investigación inédita realizada por la consultora sobre el impacto de la venta en canales cruzados en el conjunto de la cadena de suministro, así como sus beneficios y/o complejidades operativas de recoger y enviar desde la `propia tienda sean compras realizadas on u off line, a distancia o desde la misma tienda.

Retail’s Big Show es el mayor evento del retail mundial, que celebrará su próxima edición en enero de 2013 en la ciudad de Nueva York. Organizado por la Federación Nacional de Retail, National Retail Federation (NRF) el programa amplio de Conferencias y visitas a tiendas de cuatro días de duración se complenta con una gran exposición paralela de dos días en el que las grandes compañías proveedoras de servicios al retail ofrecerán sus novedades en un año marcado por la innovación tecnológica.

El estudio de Deloitte pueden verlo completo aquí:

http://www.deloitte.com/view/en_US/us/Industries/Retail-Distribution/5d105d2ea2244310VgnVCM2000001b56f00aRCRD.htm

(Información completa de la agenda: http://events.nrf.com/annual2012/public/enter.aspx )

Hábitos y tendencias del nuevo consumidor, sostenibilidad, nueva era del capitalismo, venta minorista móvil, fidelización o experiencia de compra llenaron las salas en Retail’s Big Show que batiendo todos los récords cerraba su 101 edición el pasado 18 de enero. Más de 25.000 asistentes – de ellos 5.500 llegados de 78 países fuera de Estados Unidos – reunidos por la National Retail Federation, NRF, en el Centro de Convenciones Jacob Javits de Nueva York, en torno al mayor evento mundial del sector.

TODO RÉCORD
‘Asombroso’ Una sola palabra como resumen para Matthew Shay, presidente de la NRF. Desde oradores de la talla del expresidente de Estados Unidos, Bill Clinton, que acogió durante su exposición a nada menos que 4.000 asistentes, o Walter Robb, co-CEO de Whole Foods, compañía ganadora del premio Retailer Innovador del Año no sin méritos, su ejemplar gestión enfocada a las ganancias compartidas. Profesionales de compañías del retail y de la industria del Gran Consumo como Macy’s , Coca Cola, Pay Pal, consultores como Deloitte o Gartner, y compañías tecnológicas como IBM y Oracle, entre otros, compartieron su visión sobre problemáticas globales desde las estrategias de satisfacción, atracción o fidelización de compradores a través de personalización del punto de venta, a cuestiones de máxima actualidad sobre el comercio electrónico global, considerando también los nuevos países BRIC o el nuevo panorama que delimita la venta digital, el uso de tecnologías en hogares y tiendas y su cada vez mayor convergencia entre los negocios on line y los negocios físicos. Con un apunte especial a la ya realidad Store 3.0. eje de gran parte de los debates y del cien por cien de la exposición paralela en la que más de 400 marcas mostraron las últimas innovaciones en un escenario de auténtica explosión tecnológica.

ERA DE CAMBIO
El retail va a cambiar en los próximos cinco años mucho más que en el último medio siglo. Esta es una de las conclusiones que pueden extraerse de conferenciantes y debates en retail’s Big Show. Cambios para el ya real crecimiento del comercio electrónico, un 20 % ya este año 2012, como explicaba Sucharita Mulpuru, vicepresidenta y principal analista de Forrester. No solo en la compra de productos, también en el uso de las aplicaciones móviles que permiten todo tipo de interactuaciones dentro de la tienda. Store 3.0 Tienda física y tecnología, el nuevo retail
La tienda ya no es el único lugar en que los retailers conectan con los clientes, Sin embargo, la tienda fisica sigue siendo de importancia vital para las compras y experiencia de marca que buscan los consumidores. Así lo consideran cada vez mayor número de expertos del sector en base a múltiples encuestas y análisis de los deseos de los compradores.

Para seguir siendo competitivos los minoristas deben desarrollar una estrategia de tienda que combine el talento, el espacio físico, los procesos y la tecnología para satisfacer las demandas de los clientes. Con minoristas con la visión de combinar la experiencia sensorial, la estrategia on line y offline y las herramientas tecnológicas, principalmente de movilidad. Todo ello en canales diversos y cruzados.

HACIA LA TIENDA 3.0
Ofrecer una visión de cómo las tiendas deben evolucionar para poder atraer, comprometer y servir al cliente en el futuro es el punto de partida de la sesión que con el título “Hacia la tienda 3.0” abordaron Alison Paul, vicepresidenta de Retail en Deloitte USA junto a Bonnie Brooks, presidenta y directora ejecutiva de The Bay y David Jaffe, presidente y CEO de Ascena Retail en una de las principales sesiones del Retail Big Show.

En efecto. Según todas las tendencias, combinar tecnología y contacto personal en el punto de venta fisíco puede ofrecer a los retailers el camino del éxito futuro, más allá de la conquista de un buen lugar en ecommerce cuya evolución aún es pequeña, no representando más que el 5 % de las ventas del detallismo americano. Sin embargo, las tiendas físicas están descubriendo como las posibilidades que proporcionan las herramientas móviles revolucionarán, de hecho lo están haciendo ya, la forma de relación entre el empresario comercial y el cliente-consumidor. En esta línea expositiva, Ann Grackin, presidente y CEO de Chainlink Research y Doug Galen, Chief Revenue Officer de Shopkick, dedicaría una Sesión del Evento de RFN a repasar las posibilidades de las aplicaciones tecnológicas en el punto de venta.

CANALES CRUZADOS
En esta evolución rápida de tecnología y sus implicaciones en el punto de venta sea on line o sea off line, la multicanalidad y convergencia entre establecimiento físico y virtual ha desembocado en nuevos modelos de negocio en los que los canales se cruzan.

Pero ¿cómo deben los retailers trazar su estrategia en ese cruce entre territorio online y territorio fisíco, combinando para ello herramientas de movilidad interactuando de forma cruzada en ambos espacios? Para resolver esta difícil situación Nikki Baird y Brian Kilcourse, ambos socios managers de Retail Systems Research mostraban a los asistentes a Retail’s Big Show los resultados de una investigación inédita realizada por la consultora sobre el impacto de la venta en canales cruzados en el conjunto de la cadena de suministro, así como sus beneficios y/o complejidades operativas de recoger y enviar desde la `propia tienda sean compras realizadas on u off line, a distancia o desde la misma tienda.

Estamos en un entorno difícil. Los clientes están tratando de reducir al mínimo sus gastos, y los minoristas están cada vez más atrapados en las guerras de precios . Y frente a estrategias de solo precio, ha llegado la hora de invertir en soluciones aplicadas a impulsar las ventas, mejorar los márgenes, crear experiencia de compra y fidelizar.

LA HORA DEL MARKETING
Después de unos años de estrategias a la defensiva, los retailers más innovadores han trasladado su esfuerzo inversor de la expansión en nuevas unidades de venta hacia soluciones tecnológicas que aporten valor a otros modelos de compra que ya son realidad. Con ellos, llegan nuevas estrategias de marketing retail y en la parte más alta de la cadena, de los modelos de negocios.

Con el apoyo de la tecnología ,aplicada a impulsar las ventas, mejorar los márgenes, crear experiencia de compra, fidelizar. Después de años a la defensiva “los retailers han vuelto a la ofensiva” dijo Deborah Weinswig, directora de Citi Investment Research en su intervención en el Congreso de la NRF en una sesión doble que compartió con Kevin Boyanowsi, vicepresidente de Family Dollar Stores quién explicó a la multitudinaria audiencia como su compañía ha conseguido impulsar el crecimiento en un entorno económico a la baja.

Muchos de los puntos que han producido los cambios se deben a una mayor inversión en tecnología en la época de mayor crisis, como mejor forma de proteger los costes y márgenes. Para Weinswig hay una serie de tendencias que marcarán la evolución del retail en este año 2012 y en años futuros. Para la conferenciante los detallistas deben maximizar al máximo la optimización de su inversión tecnológica con políticas de atracción de clientes a través de experiencias de compra con dispositivos móviles.

Será fundamental, alertó, la convergencia no solo en los diferentes estadios de la cadena de suministro, también en las estrategias convergentes entre tecnologías y planes de marketing, racionalizando la oferta de productos, conectando con sus proveedores en plataformas B2B, protegiendo sus datos con tecnologías seguras, recomendando mirar hacia la nube, mejor forma de obtener los datos adecuados y correctos en el sitio adecuado. Espera también Weinswig una reactivación, mejor despegue definitivo, de la tecnología basada en sistemas de radiofrecuencia, RFID.

Hugo Bethlem, vicepresidente ejecutivo del Grupo brasileño Paô de Açucar fue más allá. De no querer, afirmó, el comprador del futuro no necesitará ir a una tienda física. Bastará con interactuar en cada uno de sus dispositivos electrónicos – ordenador, tv o movilidad, para elegir qué comprar, dónde esta la oferta, la mejor o la que más le interesa, cuándo y dónde prefiere la entrega, en el hogar, en la propia tienda y en qué horario. Y, además, obtener recomendaciones previas de sus personal shoppers, muchos de ellos amigos virtuales en redes o de las marcas que le ofrezcan la máxima confianza a través de su relación social online. Sin olvidar la posibilidad de elegir entre todas las opciones, las tiendas más sostenibles o con mejores prácticas en RSC.

Todo ello será posible, es casi posible ya. Las tiendas físicas deberán realizar un enorme cambio en su estructura, organización, inversiones y gestión para atraer a los compradores a sus espacios físicos con un añadido de valor, de compra como experiencia. Para ello, lo más importante es el cambio de mentalidad, los cambios en la aptitud. Algunos ya lo están haciendo con éxito.

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Mostradores cosméticos, kioscos y probadores virtuales, pantallas digitales interactivas, ventanas virtuales o touchwall (pantallas multitáctiles de microsoft) que permiten comunicar con el comprador más allá de la pantalla de televisión, con clases de cocina o degustadores de productos. Sin hablar de la nueva generación de accesorios de movilidad, con los tablets en cabeza, como mejores canales de comunicación entre los espacios fisícos y los digitales, incluyendo el acto previo a la compra- la información, promoción, publicidad o intercambio de opinión- el mismo acto de compra, en tienda o a distancia, y el pago de la misma, accesible desde el móvil ya también en la propia tienda.

Todos ellos convergen en la nueva era del Retail. Preparadas las herramientas hasta ayer, en 2012 se produce la verdadera explosión. Preparados y listos. Lo hemos podido ver en la Expo paralela al evento mundial Retail`s Big Shop que celebra desde hace 101 años en la ciudad de Nueva York la Nacional Retail Federation. (NRF) Soluciones tecnológicas en IBM, HP, Cisco, Intel, Verifone. Un amplio abanico presentado por la industria, con más de 400 expositores y fuerte presencia tecnológica, con aplicaciones prácticas en el punto de venta que, aunque puedan parecer futuristas, muchas están funcionado ya.

Paseo por lo penúltimo en Innovación Retail
Ejemplos en si llamativos que no lo son tanto cuando se conoce su utilización ya. La compañía tecnológica Intel trabaja ya con soluciones retail que ofrecen a los compradores experiencia de compra e integrando los puntos de venta físicos con los canales online. Desarrolladas con partners de comerciantes o de gran consumo, con marcas como Adidas, Kraft Food, Lego o con la cadena de grandes almacenes Macy’s. Por su parte HP Retail presentó innovadoras soluciones basadas en la movilidad, el digital signane y el autoservicio en el punto de venta. Más movilidad en el adaptador para iphone de Ingenico. Un sin fin de posibilidades adaptadas al futuro shopper y al punto de convergencia con el retailer del que mostramos aquí tan solo unos ejemplos.

3-D, obtener mayor información de cada producto

Retailers y desarrolladores Es el inicio de una nueva era que podría resultar también el fin del dinero en efectivo.

Hace más de medio lustro que se viene hablando de una muy próxima sociedad sin dinero. Datos de McKinsey estiman en un coste medio de 200 euros por ciudadano europeo la circulación de efectivo. Sumando otras formas de pago, cheques y tarjetas, podría suponer entre un 2 % y un 3 % del total del PIB de los países de la Comunidad Europea.

Las ventajas que han llevado a los medios de pago electrónicos a su masiva popularización encuentran ahora grandes aliados en la tecnología móvil y con ella novedosos sistemas de pagos que se extienden con rapidez. Los consumidores además de en un principio la practicidad, encontrarán otras ventajas basadas en sistemas de fidelización ligados a ofertas, descuentos o facilidades en servicios. Todo ello aprovechado por los sumistradores que tejerán en torno a un simple sistema de pago, en este caso móvil, todo un complejo e infinito campo para el marketing de compañías y marcas.

Oportunidades detectadas desde hace más de un lustro por operadores y empresa líderes tecnológicas que han ido tejiendo un entramado en el que, unos como pioneros, otros incorporados después, transformarán el sector desde las finanzas puras al más complejo y competidor mundo comercial.

Google Wallet
Reemplazar los terminales de pago o las tarjetas de crédito es un objetivo complejo dado la variedad de elementos que entran en juego. Además de la necesaria tecnología, hace falta coordinar a los bancos, emisores de trajetas de crédito o débito, empresas telefónicas, vías de pago, suministradores de productos, tiendas y otros establecimientos comerciales o de servicios. En ello están los grandes del sector tecnológico.

La mayor compañía tecnológica del mundo, Google, puso en marcha en octubre de 2011 Google Wallet. Un sistema de pago a través de smartphones que de momento solo es válido para el sistema operativo Android. Funciona a través de un chip NFC (Near Field Communication, o Cerca del Campo de Comunicación) regulado por el sistema PayPass de Mastercard, que permite un intercambio de datos entre dos dispositivos próximos uno del otro, como puede ser el caso de un lector junto a una caja registradora en tienda. El comprador solo tiene que acercar su teléfono -o tablet- en el que previamente se ha cargado la información de sus tarjetas de crédito, para realizar el pago de sus compras, canjear sus puntos de fidelización o acogerse a ofertas y promociones del punto de venta.

Además de Google, Nokia, Sony o BlackBerry se han decantado por la tecnología NFC, En el lado contrario hasta ayer, Apple parece indicar en sus manifestaciones últimas que acabará acogiéndose a ella, un hecho que daría un fuerte empuje a la definitiva implantación masiva de los sistemas de pago móviles.

¿Futuro sin POS ?
Sería, es ya posible, un futuro sin terminales POS en el punto de venta. Realidad ya en algunos casos, pocos, la elevada inversión frena la implantación, retailers en otros lugares del planeta. En España de momento ni soñarlo. Esperemos y veremos. La realidad se acabará imponiendo. Bastará para que uno solo de los líderes implante la tecnología adeduada para que le resto acelere en sus planes de compra experimental.

Realidad ya en países orientales desde hace años, Japón o Corea, en el resto del mundo el pago a través de móvil es incipiente. Existen si multitud de comercios adheridos al sistema de Google Wallet (billetero) especialmente en Estados Unidos. Cadenas como Gap o Toys’R’ Us ofrecen ya en algunas de sus tiendas la posibilidad de pagar a través de los smartphones de los clientes. En España, se iniciaron a finales del pasado año algunos proyectos pilotos puestos en marcha por Telefónica en colaboración con La Caixa y Visa Europa.

Una experiencia de compra que tiene en la diversión, comodidad, eficacia, tiempo, su mayor valor añadido. La tienda y sus productos se vuelven protagonistas no solo de la necesidad del acto de compra. También la practicidad y ¿por qué no? la diversión. Los desarrolladores de sistemas de pago conocen bien el nicho de mercado creciente que existe alrededor de los ya clásicos TPvs, a pesar de los avances presentados en últimas fechas por lo fabricantes.

Tablets y smartphones. Ocio y negocio
Ocho de cada diez compañías del Fortune 100 cuentan con proyectos concretos para utilizar Tablets en sus negocios. Entre ellas, muchas grandes compañías de retail. Y no tan grandes. Las posibilidades del business móvil son infinitas. No digamos sus aplicaciones en empresas de venta de productos y servicios.

Popularizados en menos de dos años entre la sociedad de consumo, smartphones y tablets han tomado un protagonismo especial en el diseño futuro de las relaciones en las organizaciones. En el caso del comercio móvil, su primer despegue llegaría en 2011, con numerosas empresas de venta online adaptando sus negocios a la navegación por estos dispositivos.

Las cifras del mercado norteamericano no dejan lugar a dudas. Las ventas online realizadas desde alguna herramienta móvil se duplicaron en los últimos meses del año, suponiendo a finales de diciembre en 3,74 % del total de ventas electrónicas.

Su aceptación masiva por los ciudadanos ha llevado a la mayoría de fabricantes a presentar sus modelos muchos a precios más económicos. En tabletas, no todo es Apple a pesar de los 1,43 millones de iPad vendidas en el último trimestre de 2011. Seis millones en el mismo periodo ha colocado Amazon de su Kindle FIRE a un precio de 199 dólares, menos de la mitad del iPad más económico. Y están las fabricadas por marcas como Samsung, Sony, Asus o LG todas basadas en el sistema operativo Android.

Las previsiones apuntadas por los analistas hablan de una explosión de la tendencia conocida como BYOD (Bring Your Own Device) o lo que es lo mismo, usos doble de los dispositivos móviles, en el ocio y en el trabajo. De hecho, este parece ser el año en el que despeguen los tablets y smartphones y su uso dentro de las empresas.

SEPHORA EN MEATPACKING, EXPERIENCIA ÚNICA EN PAGO MÓVIL

El uso de dispositivos tablets en puntos de venta y sus múltiples aplicaciones, desde consultar ofertas, promociones, comparar precios o, incluso, realizar compra online desde el espacio físico del punto de venta comienza a extenderse en algunas compañías de retail. Sus posibilidades son múltiples y son las tiendas las que eligen unas u otras estrategias de marketing. La última conocida, la de la cadena británica de supermercados Sainsbury sus carritos Sky go trolley, equipados con una tablet y altavacoces que permiten a los clientes la posibilidad de ver sus eventos deportivos al tiempo que realizan sus compras.

Apenas experimentado, al menos en países occidentales, el pago a través de móvil puede extenderse de forma rápida. En Estados Unidos, la primera en subirse al carro de la movilidad en el pago ha sido la cadena de perfumerías Sephora, propiedad del grupo LVMH, en su recién estrenada tienda en la zona más cool de Nueva York, Meatpacking District, al oeste de la isla de manhattan, el barrio con mayor número de tendencias de toda la ciudad.

Su pasado industrial, fábricas y mataderos cárnicos, extremadamente peligroso a finales del pasado siglo, se ha convertido en el terreno más cool de la ciudad. Museos de Arte Contemporáneo, exclusivos negocios de diseñadores internacionales, restauradores, bares o discotecas de ambiente de lujo llenan los antiguos almacenes. El mismo Apple abrió allí hace unas semanas su tienda ya más emblemática, sin nada que envidiar a la de la Quinta Avenida.

La tienda Sephora en Meatpacking District, abierta en septiembre de 2011, une a sus ya clásicos cursos y talleres de maquillaje, eventos o una galería de arte para artistas poco conocidos, las más modernas aplicaciones tecnológicas adaptadas al punto de venta. Es de hecho la primera tienda Sephora en todo el mundo que dispone de iPads repartidos por todo el espacio que permiten buscar productos, informarse o interactuar con ellos.

Es también la primera en el mundo en la que los terminales puntos de venta –TPVs o POS- han desaparecido, permitiendo realizar los pagos a través de los dispositivos móviles de los clientes. Solo una pequeña caja de urgencia para aquellos casos en que el cliente exija el pago tradicional. Un checkout afirman más rápido, eficiente y fácil que plantea también una mayor desprotección ante las pérdidas, desconocidas o no para las que ya trabajan en paralelo las compañías proveedoras de

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Innovaciones tecnológicas existentes ya pueden impulsar y ayudar al cambio. De ello hablamos con Kobi Elbaz, Director Client Solutions y Gwen Coble, Solutions Product Manager, ambos para la región EMEA, quiénes nos cuentan el por qué del enfoque y visión global “centrado en la tienda” de HP Retail.
“Los mejores retailers conocen bien que el tiempo de permanencia en la tienda es equivalente al tiempo de compra. Es por ello que HP presenta tecnologías innovadoras que impulsen a los clientes a permanecer en las tiendas” dice Gwen Coble. El mismo nos explica la evolución de la compañía hacia la oferta de soluciones cien por cien retail
La división Retail Business Solutions de HP, nos cuenta “se fundó en 2003 basada básicamente en sistemas POS. Fueron nuestros propios clientes de otras productos quiénes nos sugirieron sacar al mercado soluciones para el punto de venta. En 2009 ampliamos el negocio a Europa, Oriente Medio y África. Y es a partir de esa fecha, coincidiendo con el cambio drástico en el comportamiento del consumidor, cuando decidimos ofrecer no solo solución en el punto final del proceso, la caja registradora, sino integrar soluciones para todo el proceso”
Incorporar tecnologías amigables que mejoren la experiencia del comprador, como pantallas táctiles para la búsqueda de productos o el uso de digital signage es ya una premisa obligatoria para los puntos de venta según Coble. “El consumidor quiere tener toda la información accesible en la palma de su mano, acceder a un kiosko interactivo según entra en la tienda, o ver una gran pantalla de cartelería digital informándole de la promoción del día, así que en la actualidad la tecnología está afectando a todo el proceso de venta en la tienda, no sólo al final en la caja registradora”

OFERTA “TODO CONECTADO”
Esta es la oferta actual de HP “una completa plataforma tecnológica para los establecimientos comerciales, desde POS, Digital Sinage, Soluciones de movilidad y de autoservicio” Kobi Elbaz nos concreta, desde su buen conocimiento del consumidor “nosotros somos también un retailer y a la vez estamos

muy enfocados en dar soluciones tecnológicas” cuál es la oferta de HP para la demanda del consumidor de tecnología. “No proveemos un solo aparato tecnológico, si no que nos preocupamos del ecosistema de la tienda y hacemos que esté todo conectado. Creemos firmemente que los retailers no pueden tener tecnología aislada que no se comunique entre sí. Podemos ayudarles a tener su tienda conectada, usando la última tecnología del mercado y entendiendo qué es lo que el consumidor espera de esa tecnología” En definitiva, dice Elbaz, el consumidor espera “el mismo interface, experiencia y facilidad de uso que tienen en sus casas con sus aparatos tecnológicos. Y esto es lo que el retailer debe ser capaz de ofrecer en su tienda”
El nuevo papel del consumidor, en el centro de las decisiones, debe ser entendido por el retailer. Un consumidor que se comporta y compra de muy distinta manera, con una gran información en su poder. “Con solo un teléfono de última generación cualquier consumidor puede comparar los precios de una tienda, sin salir de ella, con los de su competidora” añade Elbaz. Si alguien tiene una mala experiencia en tienda-añade- en el pasado se limitaría a contarlo a cinco o seis amigos. Hoy en día puede difundir esa mala experiencia entre cientos de miles de personas a través de las redes sociales”
Aquí está el desafío, en el comportamiento del uso que hace el consumidor de la tecnología. “Los retailers tienen que acelerar la adaptación de la tecnología en la tienda, y también el uso que se haga de la información que se disponga en los sistemas informáticos. No se puede tener una tecnología de hace diez años si quieres interactuar con el consumidor en la tienda”
La realidad, reafirma Gwen como conclusión, “nos indica que hay retailers que, incluso en una situación económica como la actual, ven la necesidad de invertir en tecnología, porque entienden esta inversión como una diferenciación competitiva para ellos”

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