El nuevo centro, que cuenta con almacén y taller técnico, suministrará los productos de Vendomat a operadores de Granada, Málaga, Jaén y Almería, aumentando la cobertura en el mercado andaluz.
De acuerdo con la filosofía de la empresa, la nueva sede granadina tendrá como puntos clave de su estrategia: la proximidad con el cliente para ofrecer soluciones individualizadas en función de cada problemática; servicio global que incluye una extensa gama de productos para el vending (máquinas, sistemas de pago, consumibles y paletinas, entre otros) y servicio técnico.
El actual responsable comercial de la zona, José María Rodríguez, integrará la actividad de las dos sedes de Vendomat International en el sur de España encargándose de la gestión comercial para el vending.
Además del vending, la nueva sede de Granada también gestionará el canal horeca del café espresso Lavazza, que prevé un ambicioso plan de crecimiento. En esta apuesta estratégica, Vendomat colabora con el distribuidor Nican, con 4 años de experiencia en hostelería y la restauración. Ambas compañías buscan generar sinergias para aumentar la visibilidad y el conocimiento de la marca Lavazza., de la que Vendomat es líder de distribución en el mercado italiano.
Vendomat suma una experiencia de más 30 años en mercados como Italia, Alemania y Francia, donde el vending está más desarrollado que en nuestro país. La división Vendomat International forma parte de la multinacional Vendomat, presente en 7 países europeos con 21 plataformas logísticas, más de 3.200 clientes y una facturación de más de 300 millones de euros.
The Coloured Clap, especializada en en la prestación de tratamientos para uñas, manos y pies y en la venta de productos específicos para los mismos, contempla dos modalidades de gestión. La primera, dirigida a personas emprendedoras, con o sin experiencia en el sector, que quieran autoemplearse gestionando su propia empresa.
La segunda está ideada para salones de belleza, peluquerías y establecimientos de cualquier tipo ya operativos, que por medio de la franquicia pueden ampliar, diversificar y complementar sus líneas de negocio y vías de ingresos.
Asimismo, la enseña contempla dos vías de ingresos para sus locales: la derivada de la aplicación y mantenimiento de tratamientos para uñas, manos y pies, y la de la venta directa de productos de alta calidad y reconocimiento internacional
Los centros de The Coloured Clap, ya sean independientes o estén integrados dentro de un negocio operativo, requieren de una superficie comprendida entre los 8 y los 10 m2 y están concebidos para contar con dos puestos de trabajo. No obstante, pueden adaptarse a uno solo o incluso acoger tres, en función de las posibilidades de cada franquiciado.
La gestión de una franquicia de la marca no requiere experiencia previa, ya que la central ha desarrollado un plan de formación de dos semanas para todos sus socios, que está incluido en la inversión inicial. Además, durante este periodo, a cada franquiciado se le entrega un completo kit profesional de manicura, valorado en 270 euros.
Gracias a su acuerdo con Kinetics, reconocido proveedor de cosmética a nivel internacional, la franquicia The Coloured Clap pone a disposición de sus clientes un amplio catálogo de productos en constante innovación, que comprende un mínimo de dos colecciones de colores nuevas por año.
The Coloured Clap de capital social español, dispone de un centro operativo en Madrid capital, en la calle Príncipe de Vergara, que cuenta con 30 m2 de superficie y tres puestos de trabajo.
Esta distinción reconoce la gran calidad del complejo, de 38.455 m2 de Superficie Bruta Alquilable (SBA) y 102 tiendas, incluyendo un supermercado Ipercoop de 11.700 m2, 10 tiendas de gran tamaño y 16 restaurantes y bares, así como un gimnasio Fitness Club Tonic con una piscina cubierta y un parking gratuito cubierto de 2.000 plazas.
El concepto de Le Terrazze se desarrolló en armonía con el entorno y se encuentra perfectamente integrado dentro de la geográfica local. Inaugurado en marzo 2012, abarca un área de influencia de más de 210.000 habitantes y ha recibido más de 6 millones de visitantes en su primer año.
Además, el proyecto cuenta con las mejores prácticas tanto en términos de sostenibilidad, seguridad y salud. Este compromiso ha sido reconocido por Lloyd’s Register Quality Assurance (LRQA). Le Terrazze se ha convertido en el primer centro comercial en el mundo que ha conseguido conjuntamente las certificaciones de Sostenibilidad (ISO 14001) y de Seguridad & Salud (OHSAS 18001).
Sonae Sierra especialista internacional en centros comerciales es propietaria de 47 complejos y está presente en 11 países: Portugal, España, Italia, Alemania, Grecia, Rumania, Croacia, Marruecos, Argelia, Colombia y Brasil. Gestiona más de 70 centros comerciales en todo el mundo, con un valor de mercado de 5.800 millones de euros, más de 2,3 millones de m2 SBA y más de 8.500 comerciantes.
En 2011, los centros comerciales gestionados por Sonae Sierra recibieron más de 426 millones de visitantes. Actualmente, la compañía tiene 7 proyectos en desarrollo, incluyendo 4 para terceros clientes, y 7 nuevos proyectos en tramitación.
Wal-Mart por su parte da un paso más allá con un proyecto en estudio que permita acelerar al máximo la entrega de productos adquiridos en su portal online convirtiendo a sus clientes en consumidores-repartidores. El sistema, con filosofía crowd-sourcing, se basa en la innovadora idea de preguntar a los clientes a su paso por caja sobre el distrito del domicilio y utilizarles para llevar ellos algún pedido realizado online por algún “vecino”. El porteador recibe a cambio un descuento en las compras como ayuda en el coste del combustible. Amazon estaría también en el punto de mira de Wal-Mart que frente al e-retailer contaría con la ventaja de la proximidad de sus 4.000 tiendas.
En España, ideas de r-evolución en los vendedores de prensa. En situación crítica ante la caída en picado de venta y consumo de papel impreso, estudian reutilizar sus quioscos como puntos de entrega de compras realizadas a través de internet. Válido para productos de pequeño tamaño, como libros o música, junto a la entidad pública red.es han realizado un estudio entre internautas con conclusiones positivas. Ocho de cada diez encuestados considera el quiosco de prensa como un buen punto de recogida de sus compras en internet.
Ejemplos de innovación pegada al terreno del nuevo consumidor omnipresente y sus demandas. Todo de todo, en todos los canales, en el momento preciso y en el lugar adecuado. Tomemos nota.
EN CORTO
REPUTACIÓN PERO MENOS. Inditex, es la única española que figura entre las 100 empresas con mejor reputación del mundo. Lo hace en el puesto 97, 15 escalones abajo que hace un año, a través de su marca Zara.
Lo dice el Ranking del Informe Global RpTrack 100 de la consultora ReputationInstitute que otorga a la empresa gallega su mejor puntuación en el apartado de resultados financieros (67,61 puntos), seguido del de innovación (66,45). La menor puntuación la recibe en ciudadanía (58,93 puntos)
BAJADA COMPARTIDA. Emblema con caída en Inditex y caída también para la emblemática Apple. De la quinta posición a la doce en un solo año, efecto y causa del fallecimiento de Steve Jobs.
Buenas nuevas en la lista para BMW, The Walt Disney Company, Rolex, Google, Daimler (Mercedes-Benz), Sony, Microsoft, Canon, Nestlé y Lego. Los diez primeras entre las 100compañías con mayor reputación en el mundo. Un posicionamiento otorgado por consumidores de 15 países que valoraron siete dimensiones. Resultados, Oferta de productos y servicios, Integridad-ética, Innovación, Liderazgo, Entorno de trabajo y Ciudadanía
Alicia Davara
adavara@daretail.com
La excelente estrategia ideada e implantada por su fundador y presidente, Juan Roig, ha llevado a Mercadona a la cumbre no solo del sector de los supermercados en España. También al número uno del Ranking del Retail, todos los sectores confundidos.
Arrebatando primero el segundo lugar al grupo francés Carrefour para saltar posteriormente al que durante décadas ha sido el líder del comercio en España, el Grupo de empresas El Corte Inglés.
Todo ello conseguido con cultura monoformato. Solo supermercados. Y estrategia basada en los clientes-hogares “los jefes”, los empleados y los proveedores, convertidos por obra y gracia de su oferta Marca Propia, MDD, en colaboradores interproveedores. A menos de un centenar de las 1.500 tiendas, cifra que ya hubiera superado de continuar con su plan de aperturas hasta hace tres años (100 anuales, convertidas en una media de 50 en los dos últimos ejercicios) y con 74.000 empleados, Mercadona permanece como el ejemplo de toda la distribución alimentaria.
Crecimiento en 2012 de un 7% hasta alcanzar los 19.007 millones de euros, crecimiento igual (7%) en su beneficio neto hasta los 508 millones de euros, ebitda de 1.082 millones de euros, un 4% más que en 2011, 3.019 millones de euros de recursos propios (+ 13%) y un 20% más invertido en el último año (650 millones de euros frente a 540 millones en el ejercicio anterior) distancian en todas sus variables a la empresa valenciana de cualquier tipo de competidor. Hasta el punto de ser considerado el sector como “Mercadona y los demás” como si el pedazo del pastel supermercados fuera creciendo a su favor más y más dejando el resto para un buen número de empresa mantenidas a dieta.
¿Qué le falta a la compañía valenciana para rozar la perfección? Su mayor peligro, el crecimiento externo. Presente en casi todas las comunidades españolas y con buen número de tiendas, el anuncio de su posible entrada en el País Vasco con 25 supers y 50 millones de euros de inversión, le llevaría a aprobar y con nota una de sus principales materias dejada año tras año para repetidores.
Junto a la internacionalización, anunciada hasta ayer por Roig, con insistencia y poco convencimiento desde hace cinco años. Primero vía Marruecos, adelantaba hace tiempo después a Italia, con la rumorología desatada adjudicando apellidos e incluso nombre al neófito que, se decía “de fuentes bien informadas” estaba ya en trámites de adopción a una pequeña cadena italiana de supermercados norteños.
La falta de acuerdo en aquella negociación quizás le haya dado al líder el aire necesario para respirar a fondo y replantearse su política de internacionalización en un momento en el que el que crecer en el mundo global se plantea de forma direfente, con estrategia local.
Un solo elemento débil en el pilar inmenso levantado por Juan Roig y su equipo en Mercadona al que se podría añadir el exceso, el sobrante. La Marca Propia. Con una excelente estrategia y política comercial de Marca del Distribuidor, interproveedores incluidos, el techo de participación en el total del surtido podría estar cerca. Nadie, salvo ellos, conoce con exactitud el porcentaje de participación de “Marca Mercadona” (Hacendado, Deliplus,…) en Mercadona. Muchos estiman en más de un 60%. La saturación en el lineal podría juntarse a pequeños fallos mantenidos de comunicación, como el sucedido el pasado verano con algunos productos de su marca de cosmética.
El boca a boca, o boca a oreja especial, con maestría, forma parte del éxito de la cadena mediterránea. Pero, atención, en el nuevo mundo compartido vía redes sociales, la amplificación de lo positivo se multiplica de forma tan veloz como de lo negativo. Cualquier pequeño fallo o lejanía del consumidor, puede dañar en días una imagen brillante conseguida durante años. A ello se puede sumar el propio aburrimiento del consumo, una vez las cuentas del país se recuperen. La emoción actual por Hacendado o Deliplus puede devenir en hartura si no va acompañada de una experiencia de compra diferenciada cuando los bolsillos de los españoles vuelvan a pesar algo
Le falta también un punto menos grave a corto plazo pero que puede ser de difícil curación en los próximos años, Creencia y acción en torno a los canales digitales, las experiencias móviles y el comercio electrónico. Muchos son los analistas que comienzan a advertir de la falta de visibilidad hacia un futuro multicanal y móvil por parte de quién en su día fuera la primera persona que apostara por los escáneres y códigos de barras en productos y cajas de salida, aún cuando ni los mayores fabricantes de productos de gran consumo los habían comenzado a implantar.
Amazon, Whole Foods, Wal-Mart o Home Depot, son algunos de los ejemplos de retailers que consiguen conectar con sus clientes en grados de compromiso emocional superiores al 90% según los Indices de Fidelización de la consultora Brand Keys. Un vínculo del consumidor con la marca y enseña conseguido gracias a estrategias diferenciadas. Valor antes que precio.
Noventa por ciento. Niveles de fidelización que contrastan con el sentir del nuevo shopper. Poco o nada vinculado a sus marcas de referencia. Cuatro de cada diez españoles, consultados por Accenture para su estudio Global Consumer Survey, así lo afirman. Y así es – dicen – por dos motivos. No es buena la experiencia de compra o no es buena la experiencia de atención al cliente. Dos de cada tres “hubiera vuelto al punto de venta si alguien o algo hubiera intentado retenerme”. ¿Algo o alguien?. Dejando para otro momento el “alguien” –la atención al cliente “deja mucho que desear” según los encuestados– ¿qué significa ese “algo”? Así expresado podría ser sinónimo a precio, calidad, oferta variada o servicio. O lo que es igual, ahorro de tiempo, ahorro de dinero o shopping experience
El precio no es ya para la mayoría de compradores el único factor que dirija sus pasos hacia el punto de venta. Ajenos a ello, la “guerra de precios” recorre Europa. Tras la huella de Leclerc, Carrefour y Tesco intensifican su batalla por su perdida imagen de precio bajo. El Corte Inglés, se suma al movimiento, con una estrategia de “ahorro en los hogares” con la que afirma haber conseguido 2.000 nuevos clientes diarios en tan solo nueve meses.
La obsesión por la cuota de mercado lleva a los retailers a buscar aumentar ventas con acciones que a medio plazo se traducen en una reducción de ingresos y beneficios y en la fidelidad de los clientes. Lo avala Philip Daus, de Simon Kucher & Partners, en diferentes estudios sobre Pricing y Promociones en Retail. “Tres de cada cuatro campañas promocionales tienen un ROI negativo”. Precio versus márgenes, valor y fidelidad. ¿Hasta cuándo y hasta cuánto y a qué precio?
EN CORTO
HIPERS QUE FUNCIONAN. A pesar del poderío de Carrefour como grupo líder en Europa, o de la constante ganancia de cuota de mercado de Leclerc, ya en primer lugar en Francia, Auchan controla 51 tiendas de los 100 hipermercados franceses que más venden. Y los cinco primeros puestos. Empezando por su establecimiento de Vélizy, con unas ventas de 292,2 millones de euros al año.
Carrefour, con 32 establecimientos entre los TOP 100, pierde cuatro en un año. Leclerc con 14 tiendas y Cora con 4, completan la lista. En conjunto, crecieron de media un 0,8 % en ventas
AUCHAN, A LA CHITA CALLANDO. Y me perdonan la expresión. Tiempo llevamos hablando de Auchan como el grupo de distribución prudente. Expansión, la justa y necesaria con sus recursos. Hipers que funcionan y nuevos formatos.
Innovación a la última en Arcimbo, autoservicio en gran superficie, especialización “todo frescos”, con tienda online incluida, para tratamiento y recogida de productos non food, principalmente de electrónica de consumo y electrodomésticos. Proximidad y cross-channel, con modelos adaptados a las nuevas demandas. Poco a poco. Sin prisa, pero sin pausa. Hablaremos de la nueva posición del Grupo Mulliez pronto, muy pronto.
Estos y otros resultados fueron explicados por Joan Ramón Mallart, responsable de Soluciones de Movilidad para Retail y Gran Consumo de la división Global Services de IBM en Europa, durante el encuentro, que sentó las bases para seguir avanzando en las soluciones de ecommerce, e-mobile, marketing viral o redes sociales aplicadas a estrategias comerciales.
“El nuevo paradigma del retail son los canales que intentan posicionarse para convencer al consumidor”. Es la visión de Mallart, para el que el sector retail ha iniciado un trayecto que va “de las transacciones a las relaciones” para conectar “consumidor transicional”.
En este camino, de largo recorrido, existen tres pasos fundamentales: tienda hoy, la tienda mañana; el showrooming y la conexión con el comprador transicional. El estudio pregunta a los consumidores dónde realizaron su última compra y por qué? Para la mayoría de las categorías de producto, las compras se realizaron en tienda, siendo el ratio aun mayor en España.
Por lo que respecta a compra offline, tanto la media global, como la española superan a la online, con porcentajes que superan el 80% y el 60%, respectivamente. A nivel mundial, más de la mitad de los que acudieron al establecimiento tienen intención de repetir el proceso en tienda; más del 30% se muestran indecisos y menos del 10% dice que compraré en la red. En nuestro país, la tasa de indecisos roza, pero no llega al 30% y la intención de compra por Internet es algo mayor que el promedio.
Por otra parte, el estudio identifica otro tipo de nuevos compradores, los ‘showroomers’ (buscan en tienda, compran online), de los que un tercio acaba comprando en un etailer y casi el doble en un minorista multicanal. El showrooming no es necesariamente premeditado. Es más: 9 de cada 10 compradores dedican 20 minutos a establece sus preferencias y más de la mitad esperan promociones y ofertas personalizadas.
“Los compradores están dispuestos a dedicar tiempo en construir una relación con los distribuidores, pero a éstos les queda mucho por hacer”.
Es la visión de Juan Arrizabalaga, director general de Toys’R’ Us, que ha participado en las 28 Jornadas de Distribución Comercial, que se celebraron, el marte, 16 de abril, en Madrid, organizadas por DA RETAIL.
El shopper como figura central de la estrategia, focalizó la intervención de Arrizabalaga, que trazó las pautas a seguir por retailers, fabricantes y directivos en un nuevo contexto, en el que “hay que pensar como actuar y no en tecnología”.
Para Arrizabalaga existe todavía un desconocimiento interno en las empresa a nivel tecnológico. Han sido cinco años clave ‘desenfocados’. Sus recomendaciones para los retailers se orientan hacia la redefinición del modelo de negocio; la gestión omnicanal; el paso del marketing masivo al “one to one”; la desregulación de los mercados; partnership con fabricantes; interacción en los meidos sociales y ‘ser kiss’ –sencillo y amable-
Por su parte, los fabricantes deben ir hacia la gestión de canales; I + D +i ; partnerships con retailes y entre ellos; ampliación de mercados objetivo; reforzamiento del valor de las marcas y, al igual que los anteriores, implicación en los social media.
Finalmente, “ los directivos deben liderar el cambio y quitar el miedo”. Hay que rodearse de equipos adecuados, formar al gente y anteponer el comportamiento a la tecnología.
Elaboradas con cacao Premium, procedente de tres de los mejores orígenes, abraza las auténticas almendras marconas mediterráneas enteras, seleccionadas y recubiertas del mejor chocolate puro para los amantes de los sabores más intensos.
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ANÁLISIS
Chocolate: Impulso frente a crisis
El mercado de chocolate y derivados del cacao se mantiene a flote en medio de la crisis. Innovación, placer y conveniencia apuntalan las ventas de un producto que se consume más por placer que por necesidad. No forma parte de la cesta básica, pero sigue siendo uno de esos caprichos que el consumidor medio se puede permitir, aún en estos tiempos, y el regalo que ‘nunca pasa de moda’.
Según la última estadística de Chocao (Asociación Española de Fabricantes de Chocolate y Derivados del Cacao), referida a 2011, el mercado nacional alcanzó una producción de 200.304 toneladas, lo que supuso un aumento del 6,7% respecto a 2010. La facturación se superó loa 1.085 millones de euros, un 7,2% más que el anterior ejercicio. Si se contabilizan los datos de exportación la demanda alcanzaría las 268.393 toneladas (+0,6%), mientras que las ventas ascenderían a 1.476,2 millones de euros (+5,7%).
Chocolates y derivados de cacao, mix de consumo (1)
Categoría Valor %
Tabletas 32%
Cacaos y preparados desayuno 24%
Productos impulso 16%
Bombones 14%
Cremas para untar 7%
Productos estacionales 7%
(1) incluye turrón de chocolate. Fuente: Chocao
Su espectacular avance es difícilmente igualable por alguno de los otros subsectores que, en el mejor de los casos, experimentan progresiones del 8,9%, como la variedad en grano.
Cápsulas de crecimiento
De acuerdo con los datos de Symphony IRI, en el último año, el mercado de café distribuyó cerca de 65 millones de Kgs, en supermercados e hipermercados, por un valor de más de 708 millones de euros, lo que representó un aumento del 2,8% en la demanda y del 16,4% en la facturación, propiciado, en este caso, por la subida del coste de la materia prima y su repercusión en el precio de venta.
El café molido sigue siendo la especialidad más demandada (57,9%) y, por tanto, la que capta una mayor parte del negocio (33,7%). En el último año ha aumentando más del 8% en ventas, por la subida del coste de los granos en origen. Por su parte, el volumen se mantiene estable, cerca de 37 millones de Kgs, comercializados en distribución organizada, por un valor de casi 239 millones de euros.
No obstante, como ya se ha apuntado, el café en cápsulas (monodosis) ha sido el verdadero motor del sector, con crecimientos espectaculares, del 66% en valor (175 millones de euros) y de casi el 39% en volumen (cerca de 5 millones de Kgs), lo que le otorga casi un cuarto del negocio total (24,7%) y el 7,5% de la demanda, en el último año.
La tercera pata del negocio corresponde al café descafeinado, con más del 20% del valor (146,6 millones de euros) y alrededor del 20% del volumen (12,6 millones de Kgs, lo que ha significado un aumento del 4,7% en la facturación, mientras que la demanda, apenas ha variado (+0,03%).
El resto de variedades (café soluble, en grano y sucedáneos de café) ha captado participaciones inferiores a las anteriores, excepto el soluble, cuyo volumen (8,3%), ha superado ligeramente la demanda de monodosis. No obstante, las ventas de los tres han subido desde el último año, siendo la especialidad en grano la que más ha crecido, tanto en valor (+8,9%), como en volumen (+3,2%), mientras que en soluble y en sucedáneos la demanda retrocedió ligeramente (-0,1% y -0,3%, respectivamente).
Nespresso y su competencia
Pionera y líder en los sistemas de café monodosis, Nespresso se mantiene líder. Sin embargo, en los últimos tiempos le han salido competidores como Mondelez International (antes Kraft) y Bosch con Tassimo o Marcilla y Philipps, con Senseo, dos ejemplos de una lista que aumenta cada año. A ello, se une el más reciente lanzamiento de cápsulas de marca propia, compatibles con la filial de Nestlé, por parte de grandes distribuidores, como Carrefour o Mercadona.
La multinacionsal suiza ha emprendido una estrategia comercial focalizada en el segmento Premium para hacer frente a la MDD. Su puesta en marcha se refleja en la subida de precio de las cápsulas Nespresso. La marca introdujo el pasado octubre en el mercado una edición limitada de su café Hawaii Kona Special Reserve, con un coste cuatro veces superior al precio habitual de sus monodosis.
No obstante, la empresa sostiene que esta práctica le hace ser más rentable que algunos de sus competidores, aunque hay quien duda de que, en un momento de crisis, como el actual, una subida de precio sea la mejor acción de fidelización.
El autoservicio
Los usuarios de la tienda de Leroy Merlin en La Maquinista (Barcelona) ya realizan sus pagos de forma más sencilla, segura y personalizada, gracias a la instalación de las nuevas cajas de autoservicio Paytower 150 CINEO de Wincor Nixdorf.
Durante su estancia en el establecimiento, los clientes de la tienda de Leroy Merlin en el Centro Comercial La Maquinista (Barcelona) son atendidos por el equipo de cajas, quien escanea de forma rápida todos sus artículos, así como las notas de venta, cupones, pagos a cuenta, etc. Una vez finalizado este proceso el cliente sólo tiene que elegir la torre disponible más cercana y leer el código de barras del ticket que se le ha entregado. De esta forma, visualiza su compra completa en la pantalla y puede elegir en ese momento si desea realizar el pago en efectivo o en tarjeta. Una vez el pago haya sido confirmado, una puerta automática se abrirá para que pueda salir de la zona de cajas de la tienda con toda su compra.
Según un estudio de Wincor Nixdorf realizado por TNS, si bien una parte significativa de los consumidores prefiere el modelo tradicional de pago, casi un tercio aseguró que abandonaría la compra si se viese inmerso en una larga cola, y más de la mitad lo haría si tuviese que esperar más de ocho minutos. De este modo, se vuelve a poner de manifiesto la necesidad de combinar las dos acciones para conseguir una reducción de los tiempos de espera: fórmulas de auto-servicio, por un lado, con el tradicional punto de venta. Con esta solución, Leroy Merlin ha separado el proceso de escaneo de los artículos en caja del proceso de pago. Esta separación de procesos, le permite reducir los tiempos de ticket y como consecuencia, mejorar el flujo de clientes en la tienda y reducir los tiempos de espera. Además, libera a los colaboradores de la línea de cajas de la tarea de conteo de efectivo y la responsabilidad del mismo, así como del posible riesgo de robo al equipo de caja. De hecho, otra de las conclusiones de dicho informe indica que un porcentaje cada vez mayor de los consumidores cree que los retailers están alcanzando el equilibrio y la satisfacción de las necesidades y expectativas de los compradores, aunque por otro lado, la mayoría cree que todavía queda un largo camino que recorrer.
La gestión del efectivo
Con este nuevo modelo, el concepto de gestión de efectivo dentro de la tienda cambia por completo. La solución de Wincor Nixdorf permite un circuito cerrado del efectivo. Así, desde el momento en el que un cliente realiza un pago en una de las torres instaladas para tal efecto, el dinero no vuelve a ser manipulado por ningún empleado de la tienda. Las torres de pago gestionan el cobro de modo automático, aceptando billetes y monedas y devolviendo el cambio a los clientes. Posteriormente, el dinero de la venta es trasladado al back-office de la tienda mediante unos cajetines que permiten su traslado seguro.
El sistema CINEO y la solución TP Cash Back Office gestionan el efectivo que se recauda en los diferentes puntos de venta, permitiendo sustituir la caja fuerte por un sistema automático que consolida toda la recaudación en un único punto.
El sistema CINEO se encarga, también, de automatizar y controlar los procesos de gestión de los fondos de caja o los arqueos de fin de día de una manera rápida y eficiente. Además, el efectivo de la recaudación se transfiere internamente a los cajetines de recaudación para que la compañía de transporte de fondos pueda realizar la retirada de una manera rápida y segura.
Todos los procesos en la gestión del efectivo de la tienda están controlados y monitorizados por el software TP Cash Store Manager de Wincor Nixdorf, que se encarga de gestionar y balancear los movimientos de efectivo entre los puntos de venta, el back office de la tienda y las entregas a la empresa de transporte de fondos.
“Nuestro objetivo es que a través de esta nueva solución se realicen la mayoría de las transacciones. De esta forma podremos garantizar que el circuito del efectivo es seguro y transparente, y además, que nuestros clientes perciban la agilidad y sencillez en el paso por caja” comenta Ricardo Tejero, Director de Organización de Leroy Merlin en España.
Empresa innovadora
“Mediante la implementación de nuevas tecnologías queremos aportar valor a nuestros clientes y colaboradores. Mejorar la experiencia de compra y el entorno de trabajo nos lleva a ser más cercanos y más eficientes”, concluye Ricardo Tejero.
Leroy Merlin es una empresa que ya ha demostrado su apuesta tecnológica para la mejora de la experiencia de compra de sus clientes. Fue una de las primeras cadenas en España que apostó por la tecnología self-checkout en un entorno donde no era tan sencillo de implementar por la tipología de su surtido en tienda. En 2012, Leroy Merlin actualizó esta tecnología a la última versión en la cual, al igual que en la tienda de La Maquinista, se implementa el ciclo cerrado del efectivo entra la línea de cajas y el back-office de la tienda gracias a las soluciones CINEO de Wincor Nixdorf.
Según el Estudio de Dbk sobre el sector, el debilitamiento de la producción industrial y el fuerte deterioro de la actividad constructora fueron las dos consecuencias primeras que afectaron negativamente al sector de transporte de mercancías por carretera en 2012. La consultora estima que el volumen de negocio en España se redujo un 2,8%, mientras que en Portugal la caída alcanzó el 7%. En total,
el volumen de negocio en el conjunto del mercado ibérico se estima en 16.550 millones de euros, lo que supone un 3,5% menos que en el año anterior.
MÁRGENES MÁS ESTRECHOS
Por países, el mercado español registró un comportamiento menos desfavorable que el portugués, disminuyendo un 2,8%, hasta los 13.900 millones de euros. La caída en Portuga lalcanzó el 7%,
situándose el volumen de negocio en 2.650 millones.
El descenso de la demanda y la intensificación de la competencia entre los operadores del sector están provocando, en un contexto de altos precios de los carburantes, un estrechamiento de los márgenes de rentabilidad.
A corto plazo se mantendrá la tendencia descendente de los ingresos, de manera que para2013 se prevé un retroceso adicional del mercado de alrededor del 1%. Asimismo, Dbk establece una reducción importante en el número de operadores motivado por el exceso de capacidad de transporte. En 2011 operaban en el conjunto del mercado ibérico 113.500 empresas, de las cuales 105.000 se ubicaban en España y las 8.500 restantes en Portugal. En este ejercicio el número total de empresas disminuyó un 0,5% respecto al año 2010.
El parque de vehículos de transporte público de mercancías, por su parte, ascendió a 373.913 unidades (excluyendo en Portugal los vehículos ligeros), resultando una media en de 3,3 vehículos por
empresa.
En el sector se observa una notable atomización de la oferta, aunque las empresas de mayor tamaño tienden a ganar cuota de mercado. Los cinco primeros operadores del sector generaron conjuntamente en 2011 el 8,1% del volumen de negocio total, elevándose esta participación hasta el 13,9% al considerar a los diez primeros.
El mercado portugués presenta una concentración empresarial ligeramente mayor, de forma que los diez primeros operadores reunieron en ese año una cuota del 19,9%. En España la participación de las diez primeras empresas se situó en el 15,3%.
EL IMPULSO DEL ECOMMERCE
A pesar de las cifras, negativas en el último año, el sector tiene por delante el gran reto del comercio electrónico del que se espera un incremento espectacular en el próximo quinquenio. Para ello, deberán adaptarse a un consumidor que exige nuevos canales y también seguridad y rapidez en la entrega.
¿ Qué sectores ofrecen más oportunidades, cuáles los frenos y cómo mejorar? Para Dbk, electrónica y moda son los dos segmentos dentro del e-commerce con mayor demanda a la hora de subcontratar servicios de transporte entre el 95 y el 100%, contando el sector de la alimentación con una media un poco inferior, cercano al 90%.
El principal lugar de entrega de la mercancía es el domicilio particular del cliente, si bien un 10% de las entregas se realiza en la red de puntos de recogida (drop points).
Aunque el porcentaje de devoluciones de mercancía oscila entre el 1% y el 5%, el grado de satisfacción hacia el proveedor de servicios logísticos es del 99,3%, Las empresas valoran de forma especial la gestión de incidencias, la capacidad de respuesta y la relación entre calidad y precio es satisfactoria.
Han pasado más de tres décadas desde la creación de la patronal, en 1977. Tiempo suficiente para hacer balance de la trayectoria de estos años, mostrar el grado de madurez del sector y destacar sus implicaciones con la sociedad. Una tarea que se ha plasmado en el primer Informe Sectorial ANFEVI 2013. Un documento, cuyo objetivo es analizar los avances producidos a lo largo de estos 36 años, y extraer conclusiones que ayuden a seguir avanzando en aspectos concretos como las implicaciones medioambientales de la industria del vidrio o su acercamiento a los ciudadanos a través de la tecnología.
Objetivos cumplidos
Los esfuerzos realizados se han dirigido de forma especial hacia seis aspectos del sector. Uno de ellos ha sido la reducción de los consumos energéticos, que ha bajado cerca de un 30% en los últimos 20 años, pasando de 6,5 Giga julios por tonelada de vidrio fundido a 4,7 en la actualidad.
Otro de los logros de las dos últimas décadas se ha traducido en el recorte de los costes en el precio de venta, que ha aumentado la mitad de lo que lo ha hecho la inflación. En 20 años, la inflación ha crecido un 86%, pero el precio de venta del envase de vidrio únicamente lo ha hecho en un 46%.
De la misma manera, la industria ha apoyado el reciclado y ha puesto en marcha un circuito integral que es considerado modélico. Y es que para la fabricación de envases de vidrio se utiliza un 50% de casco (vidrio reciclado), pero la industria vidriera española está preparada para reciclar todos los envases que se puedan recuperar.
El sector también destaca por su impulso al empleo estable, profesional y local, haciendo que la antigüedad en los puestos de trabajo esté muy por encima del doble de la media nacional. En este sentido, da empleo a 4.000 trabajadores, la gran mayoría procedentes del entorno local, siendo más del 95% puestos estables y recibiendo cada trabajador una media de 38 horas de formación al año.
A lo largo del tiempo, el envase de vidrio ha consolidado una industria sólida financieramente y con planificación a largo plazo. Esto permite prever un largo recorrido, así como una eficiente capacidad técnica y un nivel de investigación y desarrollo propio.
Finalmente, ANFEVI apuesta por optimizar el uso de la tecnología como forma de acercar su realidad a los ciudadanos y abrir nuevas vías de comunicación. Dentro de esta propuesta se enmarcan acciones como la coordinación de estrategias comunicativas a nivel nacional para promocionar las bondades del envase de vidrio; la creación de contenidos multimedia, notas de prensa, concursos, gestión de redes sociales y planificación de la presencia de la industria en eventos destacados.