Informe D/A Retail
Informe D/A Retail.Tecnología en el punto de venta, ecommerce y última milla
Ecommerce. La pandemia impulsa el comercio electrónico
A pesar de que desde hace varios años el comercio electrónico conseguía atraer a un mayor número de consumidores por las ventajas que proporciona dicho canal – entre ellas, la comodidad, la rapidez o la posibilidad de encontrar precios más económicos -, ha sido en 2020 cuando un mayor número de compradores y compañías han acabado sucumbiendo al canal. En parte, por obligación, puesto que durante los meses de marzo, abril y mayo era esta la única vía disponible de compra para ciertos sectores. En parte, por los propios beneficios del ecommerce.
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El caso más significativo ha sido la alimentación. Según los datos publicados por la Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia (CNMC), en el segundo trimestre de 2020, Hipermercados, supermercados y tiendas de alimentación acapararon el 4,1% del negocio total generado en ecommerce. Tan solo por detrás de Suscripciones a canales de televisión (4,5%) y Prendas de vestir (9,4%). Y aunque en el tercer trimestre la cuota de ventas de la alimentación online decayó, todavía se hallaba entre las diez principales ramas de actividad con mayor porcentaje de volumen de negocio, ostentando un 3% de los ingresos percibidos en el comercio online.
También se detecta este mayor uso del canal por parte de los compradores si se observa el ritmo al que se incrementaron las transacciones en el tercer trimestre del pasado año. De acuerdo a las cifras de la CNMC, en este periodo se produjeron más de 258 millones de transacciones, un 22,9% más que en el anterior trimestre. Un crecimiento que resulta mayor que el experimentado durante el confinamiento, cuando las ventas de ecommerce crecieron un 15,6% más, hasta alcanzar los 244,4 millones de operaciones.
Por ramas de actividad, Prendas de vestir acaparó el 6,1% de las ventas totales, tan solo superada por Juegos de azar y apuestas. Le siguió Grandes almacenes, con un 5,7%.
Los altos incrementos percibidos en el canal durante el pasado año forzaron a los minoristas a actuar rápido y adaptarse así al repentino nuevo patrón de consumo. Un canal que, antes de la crisis sanitaria, se había desarrollado con mayor o menor brío dependiendo del sector y del propio tamaño de la empresa. Las habituadas a los altos picos de demanda vividos en las campañas de Black Friday y Navidad experimentaron un mayor volumen de pedidos, mientras que las poco o nada habituadas al canal aprendieron, de pronto, que el futuro del Retail pasa por la omnicanalidad.
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El pequeño comercio se digitaliza
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Las restricciones asociadas a la movilidad y a la apertura de los establecimientos durante el año pasado y parte de 2021 como fórmula para mitigar los contagios destapó en el sector la necesidad de avanzar en la transformación digital de los negocios. Según datos del informe Becoming Retail de Salesforce, un 83% de retailers señala que el ecommerce será protagonista en las inversiones que destine a su digitalización. Un porcentaje más alto que aquellos que indican que será la tecnología relativa a la cadena de suministro (52%).
Esta mirada hacia el ecommerce por parte de los retailers se ha visto, sobre todo, en el pequeño comercio. Así se observa en el crecimiento de ventas que experimentó en la última campaña de Black Friday, Shopify. La plataforma de ecommerce, que tiene entre su base de clientes a una mayoría de marcas pequeñas e independientes, presenció en nuestro país un 95% más de ventas que en 2019. A nivel global, este incremento también resultó perceptible, aunque a un menor ritmo, del orden de un 50%.
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Aprendizajes de los grandes. Los casos de Mango y Zalando
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Pero la digitalización no termina cuando se lanza un ecommerce. Más bien, se vuelve el inicio del camino. Así ocurre con Mango. A pesar del impacto que la pandemia de coronavirus tuvo en las ventas de su red comercial, la experiencia adquirida desde el 2000, año en el que puso en marcha su ecommerce, permitió a la firma textil compensar las consecuencias del cierre de sus tiendas. Según lo mostrado en los resultados de su último ejercicio, las ventas en el canal online se elevaron un 36% hasta los 766 millones de euros, lo que representó el 42% de los ingresos de la empresa en 2020.
Y lejos de quedarse quieta, continuó con las inversiones contempladas en su plan de transformación digital, destinando un total de 27 millones de euros a las áreas de Tecnología, Datos, Online y Cliente, para avanzar en su objetivo de digitalizar toda su cadena de valor y avanzar rápidamente en orientar a toda la organización hacia el uso de datos y la toma de decisiones en tiempo real.
De cara a 2021, la compañía ya ha materializado una de las acciones previstas en esta hoja de ruta. Desde febrero, el ecommerce de la firma textil se ha convertido en un marketplace, dando espacio en su catálogo a referencias de otras compañías de moda, “que encajen con nuestro posicionamiento”, tal y como explicó durante su presentación Elena Carasso, directora de online y cliente de Mango. La primera marca asociada ha sido Intimissimi y gracias al ecosistema tecnológico que la firma ha desarrollado “nos permitirá poder integrarnos con nuevas marcas accediendo a sus propios productos y stocks”.
No sorprende la apuesta de Mango por los marketplaces si se tiene en cuenta el hábito de compra de los usuarios en estas plataformas. Según datos del Estudio anual marketplaces 2021 España de la consultora Tandem Up, a día de hoy, más del 90% de los consumidores digitales ya compra en Amazon y un 72% – es decir, más de 24 millones de españoles-, adquiere seis productos al año en algún marketplace. De estos, la mitad lo hace al menos una vez al mes.
Además, un 98% tiene un marketplace como ecommerce recurrente favorito para sus compras, y un 70% de usuarios que los emplea para buscar información sobre un determinado producto acaba adquiriendo finalmente algún producto. Las categorías más elegidas en estas plataformas son hogar, electrónica, ropa y calzado, libros, cine y música e informática.
Mejoras también para el marketplace Zalando
El mayor volumen de ingresos experimentado en ecommerce también salpicó la cuenta de resultados de 2020 de Zalando. El marketplace especializado en moda cerró su último ejercicio con un 23,1% más de ventas hasta alcanzar una facturación de 7.982 millones de euros. Un ritmo de crecimiento del que la compañía ya se percató durante el segundo y tercer trimestre del año, cuando las transacciones en su plataforma se elevaron un 27% y un 29,9%, respectivamente.
Para afrontar estos incrementos de la demanda, la firma alemana decidió implantar en su centro de Erfurt un sistema con el que conseguía clasificar hasta un total de 4.800 pedidos de diferentes formas y tamaños.
Con una longitud de 31 metros y equipado con 18 rampas de salida, el sistema intralogístico es empleado en aquellas actividades de envío en la que se necesita que los artículos estén etiquetados para ser enviados a diferentes destinos, ya sea por país o por código postal. Gracias a su diseño modular, la compañía puede instalarlo en cualquier punto del almacén y al disponer de un clasificador vertical y automático, puede adaptarse a otros procesos o a un incremento de la producción.
La necesidad, sin embargo, de acotar la entrega de los pedidos en países como el nuestro, llevó al retailer alemán a inaugurar el pasado marzo su primer centro logístico en España. Situada en Illescas (Toledo), la plataforma dispone de una superficie de 37.500 m2 y consigue que los pedidos nacionales lleguen en un plazo de 24 horas, frente al periodo de entre tres y seis días que suelen tardar al proceder de Alemania.
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Marcas vendiendo en online
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La aparición de nuevos compradores en el canal ecommerce ha planteado no solo la digitalización de aquellos retailers que no andaban en este terreno. También, el lanzamiento por parte de fabricantes de un ecommerce propio, tal y como ha ocurrido en la industria de Alimentación y Bebidas con marcas como Legendario, que el pasado octubre inauguró su tienda online para mostrar a los usuarios las nuevas referencias de la marca de ron y disfrutar de packs promocionales, con envío gratuito a partir de 35 euros.
Un canal en el que ya estaba presente Mahou San Miguel desde 2019, cuando lanzó su ecommerce Solana. Y aunque no consiguió que su tienda online compensara la caída de la facturación en el canal Horeca, sí logró incrementar su cuota en este canal en 2020, al procesar 300 pedidos diarios y 700 en fin de semana.
No ha sido Alimentación y Bebidas, sin embargo, el sector que más ha percibido este trasvase de ventas de distribución al ecommerce por parte de las marcas. Esta tendencia se ha visto con más brío en Moda deportiva, un sector que antes de la crisis sanitaria ya venía reduciendo su huella en el wholesale, siguiendo la estela de Nike.
A destacar, los resultados de Adidas. Entre enero y septiembre del pasado año, la firma alemana elevó diez puntos el peso de la venta directa en su negocio, hasta alcanzar la cuota del 40%.
El mayor protagonismo que ha ganado el direct-to-consumer (DTC) en las ventas de la compañía ha ayudado a incrementar sus ingresos y compensar la caída de tráfico en las tiendas físicas, mantenida todavía en múltiples mercados.
Así, en el primer trimestre de 2021, las ventas DTC de Adidas crecieron un 31%. Dentro de este canal, destacó su ecommerce, que experimentó un 43% más de pedidos, frente al 35% de crecimiento obtenido en el primer trimestre de 2020. Incrementos que ayudaron a la compañía a cerrar el trimestre con un 27% más de ingresos, hasta alcanzar los 5.268 millones de euros.
El informe Becoming Retail de Salesforce confirma el interés de las marcas por lanzarse a la venta directa mediante un ecommerce. Según el estudio, en un plazo de tres años, el 25% de las ventas procederá del sitio web de la marca; el 26% del retail; el 33% de los marketplaces y un 16% de canales emergentes – entre ellos, las redes sociales y juegos en línea como Fortnite-.
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Marcas vendiendo en online. Caso Avon
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La marca de cosmética Avon, propiedad de grupo Natura&Co desde enero de 2020, se encuentra en plena fase de transformación.
Conocida tradicionalmente por ser pionera en la venta directa de productos de belleza, la pandemia de coronavirus aceleró la necesidad de la firma de encontrar nuevos caminos por los que acceder al consumidor. Mateo Lecocq, director general de Avon para España y Portugal, detalla en esta entrevista los pasos tomados en el último año.
En la primera ola de COVID-19, Avon tomó la decisión de enviar directamente los pedidos de las distribuidoras al domicilio de los clientes. ¿Cómo se gestó este cambio repentino en la política de la compañía?
En ese momento, fue fundamental la movilización del equipo para entender realmente que había que garantizar no solo la seguridad de nuestras distribuidoras, sino también de nuestros consumidores. Antes de la COVID, la operativa tradicional consistía en que se enviaban los pedidos consolidados a la distribuidora y ésta cubría la última milla. Cuando llegó el primer confinamiento, decidimos que, independientemente del coste que ese servicio pudiera tener, íbamos a asumir la parte logística.
Respecto a la parte técnica, en tres días – con mucho esfuerzo- habilitamos un cambio informático que permitía a la distribuidora elegir de forma voluntaria a qué dirección y a nombre de quién se enviaba un pedido. Esto abrió una nueva oportunidad de negocio para Avon muchísimo más cercana a lo que venía siendo el puro business to consumer.
Esta operativa la hemos mantenido y mejorado. Ahora tenemos integrado en la plataforma, tanto a nivel logístico como informático, la opción de que la distribuidora pueda, a la hora de gestionar un pedido, decidir si lo quiere enviar directamente al consumidor o no, de forma simple. Ahora bien, también tuvimos que ajustar un poco el modelo comercial para poder absorber el coste porque éste era significativo para la operativa.
Y a raíz de este cambio, ¿han notado un crecimiento del número de clientes interesados?
Totalmente. En primer lugar, nos permitió mantener la operativa, pero además, detectar una nueva oportunidad de negocio. Que sea el consumidor que venga a Avon, pidiendo que le enviemos el producto a su casa.
Hemos visto muchas razones. Tienes, desde la persona que no quiere recibir al mensajero en casa o que no quiere tener una relación directa con la distribuidora porque o no la conoce o porque está atemorizada por la situación actual. También te encuentras a consumidores que han decidido cambiar su domicilio temporalmente. ¿Cuánta gente se fue al pueblo de sus padres o a su segunda residencia para pasar el confinamiento?
El canal online, nos ha permitido mantener la base de clientes y modernizarnos a nivel logístico y de servicio. Ofrecer una oportunidad distinta a cómo damos el servicio que sí nos ha traído potenciales y nuevos clientes.
Uno de los mayores retos a los que se enfrenta el ecommerce son las devoluciones. ¿Tenían una operativa ya en este sentido? ¿Han notado un aumento de las mismas?
A nivel de lo que vienen siendo las devoluciones, ahí no somos distintos del ecommerce. En la operativa a través de la distribuidora, estas siempre han sido parte intrínseca del negocio y también uno de los problemas desde el punto de vista de la rentabilidad. Nos ha ayudado a mejorarlo, pero no lo ha potenciado más. Sigue estando en el mismo porcentaje.
Hay que tener en cuenta también que las categorías de cosmética suelen tener un menor porcentaje de devoluciones que las categorías más vinculadas a lo que viene siendo moda, donde tenemos tallas que son una fuente de devoluciones.
Intentamos que el pedido final siempre esté mucho más relacionado con cosmética, porque cuando nos metemos en moda, hay una correlación alta de devoluciones.
Como compañía, Avon Iberia se encuentra en una nueva etapa. ¿En qué consiste la hoja de ruta? ¿Está el ecommerce incluida?
La nueva hoja de ruta tiene tres pilares fundamentales. El primero consiste en revisar y resetear lo que viene siendo el modelo de venta directa tradicional. Siempre vamos a tener el gran foco puesto en el negocio de la distribuidora, pero cuál es el rol de la distribuidora es lo que tiene que evolucionar. Antes, era más un agente logístico que cubría la última milla. Queremos que la relación entre la distribuidora y el cliente evolucione a una con más valor añadido, en la que la distribuidora se centra en asesorar en la compra de productos cosméticos. Aquí, por tanto, la formación cobra mucha más relevancia que antes. También hay un elemento de digitalización, ya que queremos que esa relación con el cliente sea más ágil y menos dependiente de lo que venía siendo una relación física, para darle a la distribuidora la oportunidad de llegar a más gente.
El segundo pilar está relacionado con las categorías y la imagen de marca. Queremos ser una marca más moderna, contemporánea, mucho más enfocada en innovación, y que sea relevante para el cliente de hoy, un cliente joven y menos anclado en el pasado. Los productos históricos que venían trayendo venta están ahí, pero también queremos entrar en nichos de mercado que son relevantes para el cliente actual. Nos hemos metido en segmentos más relacionados con la cultura vegana, la cultura masculina o incluso el cannabis. En definitiva, tenemos que modernizar nuestra imagen y situarnos al frente de la innovación para ser más relevantes.
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Última milla. El reto de la entrega en las grandes ciudades
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Con un mayor número de compañías vendiendo a través de internet y enviando los pedidos que los consumidores realizan a través de este canal, el ya de por sí reto de la última milla se intensifica. La congestión que caracteriza a grandes ciudades españolas como Barcelona, Madrid o Valencia aumenta su tamaño al sumarse camiones y furgonetas de reparto. Se suma los altos niveles de contaminación, generados por un parqué de vehículos todavía poco respetuosos con el medio ambiente.
La Dirección General de Tráfico (DGT), consciente del problema al que se enfrentan retailers y operadores logísticos, anunció el pasado verano el proyecto Autonomus Ready Spain, con el objetivo de analizar la contribución de los vehículos de reparto ecommerce en los accidentes de tráfico, a tenor del dato visto en 2019, cuando aumentó un 17% la siniestralidad en ciudades como Madrid, donde la distribución urbana de mercancías “tiene un peso importante”, tal y como declaró Susana Gómez, subdirectora adjunta de vehículos de la DGT durante la presentación del proyecto.
Para realizar este análisis, el organismo declaró la instalación de cámaras de visión artificial en 430 vehículos de flotas de reparto, cuyos datos anónimos servirían de base para el estudio. De igual modo, anunció la puesta en marcha de una mesa de movilidad en la que participarían tanto las administraciones públicas como fabricantes, empresas de logística y compañías tecnológicas.
Durante la presentación, Gómez informó asimismo del documento de recomendaciones supranacionales para la distribución urbana de mercancías (DUM) que estaba preparando la DGT, y con el que persigue armonizar este ámbito y el de las llamadas zonas de bajas emisiones en las ciudades con más de 50.000 habitantes. Estas últimas, de obligado cumplimiento a partir de 2023 y que restringen el acceso al centro urbano de vehículos contaminantes.
A la espera de conocer los resultados del estudio, en el primer trimestre de 2021, la DGT ya ha empezado a probar distintas acciones pensadas para hacer más segura y eficiente la distribución de última milla. Zaragoza ha sido el campo de pruebas elegido por su ubicación estratégica – está situada entre Madrid, Barcelona y Valencia- y por contar con grandes almacenes logísticos. Entre las estrategias a analizar, Pere Navarro, director general de Tráfico, señaló aquella opción que parte del sector logístico venía reclamando hace tiempo: la recepción de paquetes en almacenes por la noche para su reparto por el día, “siempre con vehículos sostenibles”.
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Tiendas vacías reconvertidas en almacenes. Los casos de DIA y El Corte Inglés
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Precisamente, la congestión de las ciudades y las restricciones a ciertos tipos de vehículos, sumado al cierre de tiendas como consecuencia de las medidas lanzadas para mitigar la pandemia de coronavirus, incentivaron a los minoristas a aprovechar el stock de sus establecimientos para satisfacer los pedidos online. Una tendencia que continuará a futuro, tal y como prevén desde la patronal UNO Logística y la consultora Everis en su informe ‘Tendencias tecnológicas post-COVID-19 en el sector logístico’.
Según el estudio, la reconversión de la tienda física en entornos de preparación y/o recogida de pedidos es una de las consecuencias de la omnicanalidad. “Debido al aumento del ecommerce y a las necesidades de distanciamiento y mínimo contacto, este reto logístico se afianza como uno de los principales y más imperiosos de implantar en estas compañías, de forma que el consumidor pueda elegir el canal de compra con el que se sienta más cómodo”, escriben.
Esta reconversión de tiendas en dark stores ha sido realizada por empresas como DIA o El Corte Inglés, que viendo el éxito conseguido en 2020, prevén reforzar en 2021.
El impulso del ecommerce vivido durante los primeros meses de pandemia obligó a la cadena de supermercados a contar con 16 DIA Maxi para la preparación de los pedidos. A día de hoy, la compañía ha reconvertido 14 de estas tiendas en dark stores y ha cerrado acuerdos con varios operadores para optimizar el reparto de última milla, entre ellos, Glovo y Amazon.
En el caso de la cadena de grandes almacenes, varias han sido las fórmulas de reconversión empleadas durante el pasado año. Los cerca de 90 centros comerciales han utilizado su ubicación para gestionar los pedidos online de los usuarios, si bien sin permanecer cerradas al público. Ha sido este año cuando la compañía que preside Marta Álvarez se ha decantado por la reconversión de su centro de Eibar (Guipúzcoa) en un almacén fantasma, que dedicará a la preparación y distribución de pedidos de alimentación, que dará servicio a Vizcaya, Guipúzcoa y Álava.
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Hora de colaborar
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Otra de las soluciones que a corto y medio plazo se prevén en el horizonte de la última milla se basa en la colaboración de retailers y empresas logísticas y de transporte, a través de plataformas que permitan saber el número completo de pedidos de ecommerce realizados por un usuario con el fin de reducir los viajes de entrega o el desarrollo de microhubs urbanos – estos últimos, centros de distribución en el interior de las ciudades que, como las dark stores, ayudan a entregar los paquetes en el mismo día o al día siguiente-.
En esta línea trabaja el Centro de Innovación para la Logística y el Transporte de Mercancías (CITET) en su proyecto ‘Microhubs 4.0: distribución urbana de mercancía conectada, interoperable, colaborativa y sostenible’, y en el que también participan el Centro Español de Logística (CEL), PiperLab, Everis, Mensos, Seur o el Ayuntamiento de Madrid, entre otros.
Puesto en marcha a finales de 2020, el grupo de organismos y compañías persigue plantear una red de microhubs coordinada con un modelo de operación estandarizado a través de una plataforma que favorezca la interoperabilidad entre operadores logísticos. El protagonista del proyecto es la plataforma StandTrack, que durante el primer semestre de 2021 ha estado reuniendo datos sobre cuántos microhubs hacen falta en Madrid, cuál es el modelo de gestión que requieren y cómo se puede garantizar su conectividad para que sean sencillos de emplear.
El proyecto de microhubs 4.0 de CITET es la segunda fase del proyecto Mares, lanzado en la capital española en 2019 con el objetivo de saber si había realmente una necesidad de desarrollar estos almacenes de última milla y, de ser así, de qué tipo y cómo debían ser gestionados. Precisamente, la distribución de estos microhubs es una de las soluciones que contempla la estrategia Madrid 360 del Ayuntamiento de Madrid, junto con la instalación de taquillas inteligentes para la recepción de paquetes.
El despliegue de estos almacenes también se encuentra en el ojo de los inversores. Según explica la consultora JLL, el mercado inmologístico está experimentando desde hace dos años una transformación hacia la logística urbana, como consecuencia de la penetración del ecommerce que, debido a la crisis sanitaria, ha ido a un ritmo mayor. “La logística urbana está aumentando las expectativas de crecimiento de las rentas y está dando lugar a nuevos diseños de inmuebles, incluidos edificios de múltiples plantas y niveles en principales ciudades seleccionadas”, subraya Sergio Fernandes, director de inversiones de la consultora.
En su pronóstico, visualiza a futuro un aumento de las ubicaciones logísticas y la adaptación de los inmuebles con otros usos para dar cobertura a las entregas en destino. Tal es el caso de la socimi Merlin Properties, que en Madrid y Barcelona ha ofrecido a las empresas logísticas espacios ‘pop-up’ como aparcamientos de centros comerciales y oficinas en horas nocturnas fuera del horario laboral. Desde comienzos de año, Revoolt es el inquilino del aparcamiento del centro comercial Arenas de Barcelona, desde el cual realiza entregas en el mismo día.
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Microhubs urbanos. El caso de PcComponentes
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En 2020, Kubbo, startup logística especializada en el desarrollo de hubs urbanos para ecommerce, recibió 266.000 euros de Aurial, el fondo de capital riesgo de PcComponentes, al resultar la ganadora de la primera edición del programa de aceleración del retailer, PcComponentes Startup Booster.
Fede Iglesias, CMO de PcComponentes, cuenta en esta entrevista a D/A Retail la experiencia de la compañía en este tipo de soluciones de logística de última milla, y sus próximos planes en materia de transformación digital.
Los últimos resultados de PcComponentes muestran un aumento de las ventas online a doble y triple dígito (en el caso del marketplace). ¿Cómo ha asumido la compañía esta mayor demanda online?
Desde nuestra posición de facilitadores de tecnología para las personas, en PcComponentes entendimos desde el comienzo de la pandemia que tendría un papel fundamental para las personas en su ocio o en el desarrollo de su labor profesional, educacional…, ante la imposibilidad de seguir con la actividad presencial.
Por este motivo, tomamos en un tiempo récord muchas decisiones orientadas a maximizar el funcionamiento de nuestro servicio de ecommerce donde la clave fue, sin duda, una ejecución rápida y efectiva. Entre ellas decidimos realizar una mayor inversión o la contratación de más personal, para hacer frente a la creciente demanda de determinadas líneas de producto, al tiempo que manteníamos la excelencia en la atención al cliente al igual que, una revisión continua de nuestros procesos con el ánimo de seguir mejorando nuestro servicios.
En 2020, el número de sesiones en nuestra página web registró un incremento de un 82% con respecto al ejercicio anterior. Especialmente desde que se inició el actual contexto sanitario, fuimos percibiendo un notable incremento en la demanda de productos como ordenadores, monitores, cámaras web o periféricos, llegando incluso a tener periodos de crecimiento de más del 300%.
La extraordinaria implicación de todo el equipo que forma parte de PcComponentes logramos nuestro objetivo de seguir ofreciendo un servicio de calidad y una notable experiencia de compra lo que ha hecho que nuestro NPS también haya mejorado.
¿Han tenido que reforzar las operaciones con nueva tecnología? ¿En qué han consistido?
Afortunadamente, en PcComponentes ya contábamos con la adecuada preparación tecnológica para hacer frente a periodos de gran demanda. A lo largo del año, vivimos picos de alta actividad debido a campañas como el Black Friday, Navidad o nuestra campaña bandera, PcDays, por lo que este crecimiento disparado no nos pilló desprevenidos.
Además, estamos impulsando muchísimo todo lo relacionado con Atención al cliente y vamos a seguir haciéndolo. Así, hemos incorporado nuevas herramientas como Aunoa, inteligencia artificial conversacional en nuestro servicio de comunicación vía WhatsApp, con el objetivo de dar respuestas rápidas a nuestros usuarios, de forma sencilla; con formación mucho más cualificada a nuestros equipos o el desarrollo de proyectos de compañía en los que el cliente y su experiencia son el principal foco.
Una mayor demanda online puede traer aparejado un mayor número de devoluciones. ¿Han tenido que realizar cambios significativos en esta operativa o no han sido necesarios?
El refuerzo que hemos tenido que hacer ha sido más humano que tecnológico, focalizando este aumento de plantilla en áreas como logística (un 300% más de trabajadores), atención al cliente (sumamos el triple de agentes) o montaje de equipos (un 50% más de plantilla), siempre con los objetivos firmes de garantizar la protección de la salud de todos nuestros empleados y el servicio de máxima calidad posible para nuestros clientes por parte de todas las áreas de la compañía.
En ese sentido, tanto para gestiones de entregas como de devoluciones de pedidos, nuestro foco principal ha sido intentar agilizar los procesos logísticos con nuestros clientes en la medida de las posibilidades físicas. Hemos vivido y seguimos viviendo un periodo en el que las personas pueden necesitar con urgencia un dispositivo tecnológico para teletrabajar, estudiar en remoto o entretenerse de forma segura en casa, y nos corresponde la misión de facilitárselo con rapidez. Y de igual manera, nos esforzamos para que, en caso de que el producto que han adquirido no sea el que buscaban, poder gestionar esa devolución con la debida agilidad.
¿Qué papel han adquirido las tiendas físicas en el último año? ¿Han tenido que realizar cambios en ellas? ¿Qué nivel de digitalización atesoran?
2020 había arrancado con un importante hito para nosotros en términos de tiendas físicas y omnicanalidad de negocio, ya que habíamos inaugurado nuestro Xperience Center nada más iniciarse el año. Situado en pleno centro de Barcelona, este espacio de 650 metros cuadrados fue originalmente concebido para maximizar la experiencia del cliente con la tecnología, ya que les ofrecía una interacción física total con los productos de nuestro stock.
Como respuesta a la normativa que nos autorizaba a mantener la actividad de las tiendas de informática durante los meses de confinamiento domiciliario, recondujimos la actividad de nuestros tres establecimientos físicos (el Xperience Center y otras dos tiendas en Madrid y Murcia) a ofrecer un servicio de asistencia técnica. Pasado ese periodo, y hasta hoy, nuestros espacios nos permiten dar a conocer productos a la venta en PcComponentes, y solucionar dudas y problemas técnicos de la mano de nuestro personal experto. Todo esto, dentro de las debidas medidas de seguridad, distanciamiento y aforo.
Desde el plano digital, esta adaptación de las tiendas nos dio la oportunidad de valernos del ecosistema online para dar a conocer novedades, tutoriales y eventos a través de retransmisiones por streaming hechas desde el propio Xperience Center. Este cambio de visión nos ha permitido ahondar en el concepto de shoppertainment, es decir, ofrecer a través de la actividad digital de este espacio una experiencia que convierta a nuestros clientes del ecommerce en una parte activa de las acciones que desarrollamos. A través de nuestros canales sociales, pueden participar dejando mensajes, unirse a sorteos o compartir comentarios con nosotros. A nosotros, esto nos ayuda a conocerlos cada vez mejor y a saber adaptarnos a lo que les gusta y esperan de nosotros al mismo tiempo que estamos cerca de nuestra comunidad.
Hace algo más de un año, PcComponentes invirtió en los hubs urbanos de Kubbo. ¿Forman estos parte de la estrategia de la compañía para solventar la última milla?
Kubbo fue una de las ganadoras de la primera edición de nuestro programa de aceleración corporativa PcComponentes Startup Booster (PSB), mediante el que buscamos conocer y colaborar con proyectos emprendedores que realmente nos hagan evolucionar como ecommerce. Mediante nuestro vehículo de inversión, Aurorial, apostamos por Kubbo, con el objetivo de hacer crecer su servicio de fulfillment y entregas Next-Day y Same-Day, al tiempo que lo incorporamos a nuestra actividad logística para mejorar el servicio que prestamos a nuestros clientes.
Los centros fulfillment de Kubbo se encuentran en el centro de las principales ciudades españolas, y nos ayudan a posicionar parte de nuestro stock más cerca de nuestros clientes, para así reducir los tiempos de entrega. Es más, hemos aprovechado también el servicio que ofrece esta compañía de preparación de pedidos y entregas Next-Day, Same-Day y en menos de 2 horas.
Con lo rápido que evoluciona la tecnología y las posibilidades que ofrece, ¿qué nuevas tecnologías le causan a la compañía mayor interés de cara a una posible inversión?
Nuestro programa PcComponentes Startup Booster está encaminado a hacer evolucionar el sector del ecommerce a través de ideas y proyectos emprendedores que aporten un valor añadido real.
Tenemos estructurada esta iniciativa en seis categorías que nosotros consideramos que son esenciales para encaminar el crecimiento del ecommerce y de PcComponentes como empresa referente del sector: productos/servicios, pagos, logística, marketing, atención al cliente y transformación digital.
A partir de ahí, nos parece imprescindible que todas estas startups tengan una base tecnológica que permita vincular su servicio con el que ofrecemos actualmente desde PcComponentes. Si detectamos que el valor diferencial de alguno de los proyectos ganadores de PSB tiene una posible implementación que nos ayude a mejorar, estaremos interesados en invertir y hacer que ambos crezcamos trabajando juntos.
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Punto de venta. La seguridad, principal objetivo de digitalización
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Con el objetivo de garantizar una experiencia de compra segura en la tienda física en época de COVID-19, a lo largo de 2020 un mayor número de retailers destinó parte de sus ingresos a equipar la red comercial con herramientas que permitieran alcanzar dicha seguridad. Así, además de popularizar la instalación de dispensadores de gel, también lo hizo la colocación en tienda de un sistema de conteo que ofreciera tanto a empleados como a clientes información del aforo en tiempo real, evitando así posibles aglomeraciones en el interior.
Fue el caso de Fnac. Desde hace un año, la compañía francesa disfruta de un sistema de conteo que le permite saber en tiempo real la ocupación de sus establecimientos y controlar el aforo. El sistema recoge información del número de visitantes de una tienda a través de una serie de sensores que posibilitan saber cuántas personas entran y salen del establecimiento. Y da a conocer dicho número a los visitantes a través de una pantalla colocada en la entrada de la tienda. Cuando el aforo vaya a ser sobrepasado o esté cerca de serlo, el sistema envía una alerta a los empleados.
Comparte esta tecnología la cadena de supermercados Ahorramás, que le ayuda a saber en profundidad lo que sucede en el interior de sus establecimientos, ya que puede conocer la afluencia de personas por franja horaria y qué impacto ha tenido en esta el parte meteorológico del día. Gracias a datos como estos, la compañía puede plantear campañas de marketing, gestionar el personal según la cantidad de consumidores que se encuentren en el local, y conocer, de paso, los ratios de conversión de clientes.
La pandemia de coronavirus ha forzado a estos retailers a incluir tecnología de conteo de visitantes como medida de seguridad. La información que los minoristas consiguen gracias a esta herramienta anima, no obstante, a añadir más inteligencia al negocio. Así ha sucedido con Parfois, que el pasado marzo anunció su intención de invertir en soluciones de inteligencia artificial para adquirir un mayor conocimiento sobre su negocio y sus clientes, a través del estudio de su canal online y su red comercial mediante la implementación y automatización de modelos predictivos.
Este interés por conocer más al comprador y los múltiples caminos que puede tomar hasta la compra revela, de nuevo, la apuesta del sector por una estrategia omnicanal. Aunque todavía queda camino por recorrer, tal y como refleja el hecho de que, según datos de ISDI y la Asociación Española de Anunciantes (aea), solo el 15% de las empresas cuenta con un presupuesto específico dentro del plan de marketing y solo un 13% dispone de la tecnología necesaria para trazar la experiencia del consumidor.
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Juan José Llorente (Adyen): “El comercio unificado es el siguiente paso de la omnicanalidad”
La enseñanza de apostar por el modelo omnicanal para resistir embestidas como la originada en el sector Retail por la COVID-19, no solo lleva a situar en el centro al consumidor. También a apostar por un comercio unificado, capaz de aprovechar la información de los pagos para avanzar, tal y como explica a D/A Retail, Juan José Llorente, country manager de Adyen para España y Portugal.
La pandemia de coronavirus ha forzado a numerosos retailers a apostar por el modelo omnicanal como fórmula para continuar afianzando la relación con los consumidores. ¿Qué puntos clave hay que tener en cuenta en la estrategia omnicanal post-pandemia?
Nos encontramos en un escenario completamente desconocido, sin ninguna pista que nos permita establecer similitudes para poder planificar acorde. La incertidumbre ha pasado a formar parte de la rutina, a un nivel antes ni pensado. Las empresas han tenido que ir tomando decisiones críticas a todos los niveles que han definido su situación actual y futura.
Dentro de todas esas decisiones, se ha barajado la de la actualización tecnológica – ¿hasta dónde llegamos? ¿Cuál es el gap que hay que cubrir? ¿Cuál es el coste de no hacerlo?-. Y por otro lado, un debate que llevaba tiempo en el candelero, pero que con la pandemia ha ganado mucha importancia: ¿Cuál es el papel de la tienda física? Estas dos cuestiones han sido cruciales para el retail, para afrontar el nuevo escenario de una u otra manera.
Si hacemos un análisis en profundidad, en el trasfondo encontramos una conclusión que sin duda nos resulta familiar. Conocer a tus clientes. Simple, de toda la vida, una constante.
Cuando analizas las ventas, y comprendes a tu cliente entendiendo cuándo, dónde, qué y cómo compra, te das cuenta de que para ello necesitas una estructura que soporte y muestre toda esa información. Por la parte de los pagos es básico pero sorprendentemente no muy común. Disponer de una visión única de dónde provienen los pagos, del canal, país, punto de venta… es básico para llevar una estrategia omnicanal real, sin invertir recursos en ellos que puedes destinar a otras áreas del negocio. Unificar todos los pagos, en un único reporte, supone poder analizar las ventas e incluso devoluciones, tanto del ecommerce como de la tienda física de una sola vez, de manera que obtienes la agilidad, la capacidad de análisis y relación necesaria para adaptarte al ritmo actual.
Habla de un comercio unificado. ¿En qué consiste?
El comercio unificado es el siguiente paso de la omnicanalidad. En la omnicanalidad se habla de la necesidad de poder ofrecer los productos o servicios a tu cliente a través de cualquier canal, ya sea online o físico, y de realizar a través de los dos las ventas y el escaparate para poder mantener la relación con tu cliente.
El comercio unificado va más allá del cliente y de su experiencia. Persigue que el comercio sea capaz de gestionar toda esa información que proviene de los pagos en los diferentes canales, países, en un solo dashboard, de manera que cuando se habla de ventas, se puedan visualizar en su totalidad, sin tener que esperar a la consolidación de todos los canales. Un único reporte con el que además permita analizar el peso de los canales, el comportamiento de los clientes, de una sola vez. De manera que realmente la marca sí puede por ejemplo confeccionar programas de fidelización para sus clientes sin importar si compró en el ecommerce o en la tienda física, o qué productos funcionan mejor en qué canales.
Cuando analizas ventas y comprendes a tu cliente entendiendo cómo, cuándo, dónde, qué y cómo compra, te das cuenta de que, para ello, necesitas una estructura que soporte y muestre toda esa información. En la parte de pagos es básico, pero no muy común
El comercio unificado facilita la vida de la marca. Por un lado permite invertir el tiempo de sus equipos en otras labores, haciendo de los pagos un facilitador para incrementar los ratios de conversión o autorización de manera fácil, sin tener que ser expertos. Por otro, proporciona una visión global de lo que ocurre en todos los canales, en un único informe.
La digitalización del sector Retail trae como consecuencia el acceso a más información sobre los consumidores. ¿De qué forma pueden aprovechar esta información los retailers y qué herramientas existen para facilitar su gestión?
Como expertos en pagos, la perspectiva que podemos ofrecer es la de concienciar y dar a conocer la importancia que tienen a la hora de planificar una estrategia comercial o de marketing. El impacto que supone para una empresa el control de los pagos, va mucho más allá de los pagos en sí. Desde la información que proporcionan sobre el flujo de ventas o el impacto en la conversión gracias a la experiencia del cliente, hasta la creación de programas de fidelización utilizando sólo la tarjeta de crédito/débito.
Los pagos te enseñan cómo se comportan tus clientes en todos los canales, y puedes obtener un perfil de cliente que ayude a desarrollar campañas de marketing, diseñando promociones, campañas y fidelizando en los canales en los que el cliente esté más cómodo. Obviamente, el impacto de estas previsiones afecta a la producción, el stockaje, el diseño web para el ecommerce, el personal a contratar según los canales… El comercio unificado aporta ese nexo de unión de toda la información relevante, la foto completa que ayuda a tomar decisiones con todos los elementos necesarios presentes.
La crisis sanitaria ha motivado a más compradores a efectuar sus compras en la tienda física mediante el pago sin contacto, como medida de seguridad. ¿Qué retos trae consigo este incremento del uso del pago contactless para los retailers?
Esta tecnología ya estaba presente y disponible desde hace varios años. Como consecuencia, han surgido varias soluciones, entre ellas, los pagos QR o por enlace en el que Adyen aloja el pago seguro y es la propia marca quien crea el enlace. Los clientes pagan y la marca recibe el dinero. El contactless permite además utilizar los wallets (Apple Pay, Google Pay, Samsung Pay, Amazon Pay, Wechat Pay, Alipay..) tanto desde el móvil como desde el propio ordenador o tablet.
El comercio unificado es el siguiente paso de la omnicanalidad. Va más allá del cliente y de su experiencia
Otro gran avance del contactless es la opción de poder ofrecer a los clientes la posibilidad de donar. Gracias a Adyen Giving, hemos trabajado mucho para que las donaciones sean un proceso 100% transparente y seguro, en el que se asegura que la donación va íntegramente a la ONG, pudiéndose realizar tanto desde el punto de venta en modo presencial como desde el ecommerce o la app.
¿Cómo se puede controlar o manejar la información que procede de este proceso sin contacto?
La tecnología NFC (Near Field Communication) que se traduce por comunicación a corta distancia, supone un intercambio de información en una corta distancia (no más de 15 cms), pero en un entorno 100% seguro cuando hablamos de pagos, ya que como plataforma de pagos, cuando hacemos uso de esta tecnología, añadimos además la nuestra con la seguridad y medidas antifraude necesarias para mantener a los estafadores o hackers alejados a través de la encriptación.
De tienda de barrio a comercio unificado. El caso de Fútbol Emotion
Fútbol Emotion confió en Adyen para transformar su negocio y pasar así de un modelo omnicanal a uno de comercio unificado, donde se eliminan las barreras de la experiencia de compra física y online.
Lo que comenzó como una pequeña tienda dedicada a la venta de artículos para guardametas, conocida como Soloporteros y gestionada por quien fuera portero del Real Zaragoza, Francisco Javier Sánchez Broto, en la capital aragonesa, dos décadas después se ha convertido en una cadena destinada a proveer de material a clubes, profesionales y aficionados del deporte rey, a través de una red comercial de 23 establecimientos y una presencia consolidada en internet.
Pero para llegar a este punto, Fútbol Emotion, como cualquier pequeño negocio que consigue engrosar su tamaño, pasó por una ardua etapa de crecimiento, enfocado en dos vías. Por un lado, la expansión de su red comercial en España, y por el otro, la extensión de sus ventas más allá de nuestro país.
En esta última línea, obstáculos inesperados se encontraron por el camino. La firma recuerda, entre ellos, no conseguir alinear los métodos y experiencia de pago de su canal online con la estrategia de negocio.
Para solucionarlo, Fútbol Emotion confió en la plataforma de pagos de Adyen, gracias a la cual logró ofrecer a los clientes los métodos de pago más relevantes para cada uno de los países en los que opera, así como un sistema de pagos que facilita y simplifica el proceso de checkout. Lo que potencia una experiencia de compra sin fricciones que minimiza el número de carritos abandonados por errores o complejidades añadidas en el momento de realizar el pago, aumentando así su tasa de conversión.
Comercio unificado
Con el paso del tiempo, la compañía evolucionó de una estrategia omnicanal al denominado comercio unificado. Un paso más allá de la llamada omnicanalidad, que no solo implica asegurar una experiencia óptima en todos los canales, sino integrar y unificar el conjunto del negocio para eliminar las posibles barreras de la experiencia física y online.
Fútbol Emotion confió en Adyen para ofrecer a los clientes los métodos de pago más relevantes por país y un sistema que facilita y simplifica el proceso de checkout
En la práctica, este comercio unificado permite, por ejemplo, que los clientes que compran en tienda física puedan realizar devoluciones en el canal digital, y viceversa; o mostrar en la tienda online el stock real de un producto en una tienda física.
Digitalización
Esta transformación, que arrancó en 2015, conllevó la digitalización y automatización de muchos de sus procesos internos, sobre todo, los referidos a la venta online y a los procesos de pago.
El comercio unificado permite, por ejemplo, que los clientes que compran en tienda física puedan realizar devoluciones en el canal digital, y viceversa
En concreto, se adaptaron los procesos de recogida de pedidos, logísticos y el sistema de pagos y control de fraude, con el objetivo de minimizar posibles errores humanos y ofrecer un sistema optimizado a sus consumidores, que garantizaba que en periodos de alta demanda – como Black Friday o Navidad-, no hubiera fricciones en la venta, evitando así posibles abandonos de compra o insatisfacción del cliente.
La digitalización en la que se encuentra la cadena también se ve reflejada en su red comercial. Fútbol Emotion no quería que esta transformación digital se observara únicamente durante la compra online o a la hora de pagar en la tienda física. Buscaban, en realidad, que los usuarios concibiesen a la marca como digital en todos sus canales y formas.
De ahí que en sus establecimientos, Fútbol Emotion disponga de pantallas digitales que permiten acceder al stock disponible tanto en la tienda física como en ecommerce, y quioscos digitales desde donde es posible realizar pedidos.
